中國企業(yè)員工薪酬與考評體系設計研究報告

1、無憂商務網 x5ucomx 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網 x5ucomx 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網 x5ucomx 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網 x5ucomx 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網 x5ucomx 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網 x5ucomx 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 員工薪酬酬與考評評體系設設計研究報告告二零零五五年第一一期中國企業(yè)業(yè)薪酬體體系研究究中心以下內容容摘自本本中心高高級研究究員王瑤瑤先生所所著打打敗“麥肯錫錫”一書書之第

2、十十二章中中國管理理咨詢業(yè)業(yè)的突破破路徑，我我們從中中節(jié)選了了兩個部部分作為為提供給給客戶的的首期員員工薪酬酬與考評評體系設設計研究究報告：第一部分分：中國國企業(yè)在在薪酬考考評中的的困境第二部分分：國際際咨詢公公司在薪薪酬考評評咨詢中中的問題題分析（一）中中國企業(yè)業(yè)在薪酬酬考評中中的困境境隨便去一一家中國國企業(yè)對對它的薪薪酬體系系進行調調研，員員工常常常會告訴訴你這樣樣一句話話：“干多干干少一個個樣，干干好干壞壞一個樣樣”。干多多干少一一個樣是是指在工工資確定定上不合合理，干干好干壞壞一個樣樣是指在在工作考考核上不不合理，他他們合在在一起就就是薪酬酬考評體體系不合合理。這這個問題題已經成成為了

3、困困擾中國國企業(yè)很很大的一一個問題題。相較較于戰(zhàn)略略、組織織、制度度等方面面的問題題來說，員員工在這這方面的的意見往往往是最最大的，因因為這與與他們的的利益息息息相關關。企業(yè)業(yè)家也會會深刻感感受到這這個問題題已經制制約了企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，因因為它使使得企業(yè)業(yè)很難吸吸引人才才，很難難留住人人才，也也很難對對人才產產生真正正的激勵勵。中國企業(yè)業(yè)在這方方面的問問題是非非常普遍遍的。首首先，很很多企業(yè)業(yè)的工資資都是靠靠談判確確定。對對員工來來說，工工資的多多少完全全取決于于個人的的談判能能力，誰誰的談判判能力高高，拿到到的工資資也就高高。這樣樣就會造造成同樣樣的崗位位但工資資差別卻卻很大的的情況，相相應

4、就會會對工資資較低的的那部分分員工造造成傷害害。而且且，由于于公司新新進員工工的工資資取決于于他個人人的談判判能力和和市場行行情，從從而經常常會出現(xiàn)現(xiàn)新進員員工的工工資高于于同樣崗崗位的老老員工的的工資的的情況，讓讓老員工工覺得很很不公平平。這個個現(xiàn)象困困擾著很很多企業(yè)業(yè)：如果果把新員員工的工工資降低低，但市市場上的的工資水水平擺在在那里，低低的工資資根本吸吸引不來來人才；如果提提高老員員工的工工資，但但公司往往往又不不愿意增增加太多多的工資資成本，因因此也就就非常矛矛盾。也正是認認識到談談判工資資體系會會導致不不少矛盾盾，很多多企業(yè)開開始推行行所謂的的保密工工資或者者模糊工工資，希希望在模模

5、糊工資資的同時時也能模模糊矛盾盾。但最最終的結結果是有有利的方方面沒體體現(xiàn)出來來，不利利的方面面卻淋漓漓盡致地地發(fā)揮出出來了。具體表表現(xiàn)在：（1）很很多員工工的工資資由討價價還價確確定，就就必然會會導致不不公平的的問題。同樣的的崗位、水平和和能力，工工資水平平大不相相同，又又缺乏一一個解釋釋機制。看起來來工資是是模糊和和保密，但但實際上上沒有不不透風的的墻，通通過非正正規(guī)途徑徑半透明明化后，更更加不利利，嚴重重地挫傷傷很多人人的積極極性。（2）模模糊工資資導致相相互猜疑疑，把很很多精力力花在相相互揣摩摩上，嚴嚴重影響響團隊精精神和凝凝聚力，影影響士氣氣。（3）由由于缺乏乏標準和和尺度，由由討價

6、還還價形成成的工資資體系，必必然會導導致不公公平不合合理，這這給薪酬酬的合理理化改革革帶來相相當?shù)碾y難度。只只要一試試圖糾正正不合理理的做法法，就會會被認為為是不守守信用，不不守承諾諾。這樣樣就會導導致很多多人認為為反正老老板不守守信用，就就采取混混的態(tài)度度，形成成“600分萬歲歲”的風氣氣。（4）模模糊工資資沒辦法法形成有有效的考考核。由由于上級級都不知知道下級級的工資資，就無無法很好好地激勵勵和管理理下屬。要知道道考核權權正是管管理權的的最好體體現(xiàn)。（5）模模糊的工工資對員員工起不不到有效效的激勵勵和約束束作用。由于保保密，干干得好的的人不知知道自己己拿得比比別人多多，起不不到激勵勵作用。

7、干得不不好的，由由于保密密，起不不到懲戒戒的作用用，反而而保護了了落后，強強化了混混日子的的風氣。 由于是是談判工工資，所所以工資資一旦確確定，往往往就很很少調整整。很多多企業(yè)出出現(xiàn)崗位位變動了了工資卻卻不調整整的情況況，也是是因為它它沒有一一個相應應的崗位位工資的的標準，自自然就沒沒辦法調調整。對對新人來來說工資資的確定定是靠談談判，而而一旦新新人成為為舊人以以后，你你的工資資變化往往往就取取決于領領導的好好惡，領領導愿意意多給就就多給，跟跟你的表表現(xiàn)或者者崗位其其實并沒沒有什么么關系。對老員員工來說說，干得得多不一一定拿得得多，崗崗位重要要不一定定工資就就高，這這會讓他他們又一一次產生生不

8、公平平感；另另一方面面，他也也不知道道自己崗崗位升遷遷后工資資是多少少，從而而使工資資失去了了應有的的激勵作作用。正是認識識到這些些問題，有有的企業(yè)業(yè)開始嘗嘗試實行行崗位工工資，但但這就需需要對每每個崗位位在企業(yè)業(yè)中的重重要性展展開評價價。企業(yè)業(yè)在這方方面顯然然缺乏相相關的經經驗或者者知識，往往往建立立不了這這樣一個個統(tǒng)一的的評價標標準，最最終還是是只能按按人定薪薪。即使使不是按按人定薪薪，由于于長期形形成的官官本位思思想，又又經常會會出現(xiàn)一一類問題題，那就就是管理理人員的的崗位工工資往往往定得比比較高。這就使使得專業(yè)業(yè)人員要要想提高高崗位工工資，只只能變成成管理人人員或者者說變成成“官”。筆

9、者者咨詢過過的一家家高科技技公司，對對研發(fā)人人員很大大的一個個獎勵就就是把他他提拔為為管理人人員。于于是，公公司里官官帽橫飛飛，絕大大多數(shù)的的技術人人員都有有一個或或大或小小的官銜銜，這一一方面加加大了公公司的管管理層級級，同時時也存在在著把一一流的技技術人員員變成二二流的管管理人員員的風險險。設立崗位位工資的的目的是是為了解解決前面面提到的的談判工工資制的的很多弊弊端，但但企業(yè)在在執(zhí)行過過程中往往往又會會矯枉過過正，從從而忽略略了另外外一個問問題，那那就是對對員工技技能的考考慮。筆筆者在幫幫助企業(yè)業(yè)咨詢的的過程中中就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，有的的推行崗崗位工資資制的企企業(yè)，在在同一崗崗位上經經常出現(xiàn)現(xiàn)有10

10、0年工齡齡的員工工和剛參參加工作作的拿一一樣多，大大學畢業(yè)業(yè)的員工工和高中中畢業(yè)的的拿一樣樣多的情情況，這這又會讓讓人覺得得不公平平，而且且還帶來來另外一一些問題題。筆者者在企業(yè)業(yè)里就聽聽到過員員工反映映：“現(xiàn)在是是同樣的的崗位拿拿的錢都都一樣多多，并不不考慮從從事這個個崗位的的員工的的實際技技能，結結果造成成新招進進的員工工不愿意意學技術術；而且且，只要要你的崗崗位不變變工資就就不變，評評上高級級職稱了了也是這這樣，自自考本科科畢業(yè)了了也是這這樣，技技能熟練練了也是是這樣，從從而讓大大家失去去學習的的動力?！笔聦嵣?，由由于相同同崗位上上不同的的任職者者在技能能、經驗驗、資源源占有、工作效效率

11、、歷歷史貢獻獻等方面面存在差差異，導導致他們們對公司司的貢獻獻并不相相同（由由于績效效考核存存在局限限性，這這種貢獻獻不可能能被完全全量化體體現(xiàn)出來來），很很多跨國國公司在在以崗位位工資為為主的同同時，還還會設計計一個技技能工資資作為補補充。具具體說來來，對于于每個崗崗位會首首先通過過崗位評評價來確確定一個個工資區(qū)區(qū)間（稱稱之為級級，比如如行政秘秘書這個個崗位的的工資定定在5級級，研發(fā)發(fā)經理的的崗位工工資在88級），然然后在每每個區(qū)間間中會設設計出不不同的檔檔。對于于同一崗崗位上不不同的任任職者，根根據(jù)他們們的技能能、經驗驗或者學學歷的不不同，在在檔上將將會有所所區(qū)別（比比如，一一個本科科畢業(yè)

12、工工作三年年的人做做行政秘秘書可能能就會在在5級33檔，而而一個專?？苿偖叜厴I(yè)的人人做這個個崗位可可能就只只能處于于5級11檔）。這樣一一來，自自然又需需要對員員工的技技能進行行評價，企企業(yè)顯然然又沒有有這方面面的經驗驗。上面的問問題是屬屬于薪酬酬結構的的問題。中國企企業(yè)在薪薪酬結構構設計上上的問題題往往還還有很多多。比如如很多企企業(yè)在工工資結構構中，會會設計固固定工資資和浮動動工資這這樣兩個個部分，其其中浮動動工資是是依據(jù)考考核結果果發(fā)放。舉個例例子，給給員工簽簽訂勞動動合同的的時候就就明確告告訴對方方：你的的工資總總額是每每月50000元元，其中中20000元是是固定不不動的，而而另外33

13、0000元則是是浮動的的，是需需要考核核的。如如果考核核分數(shù)是是1000分，那那你就可可以拿這這30000元；如果只只有800分，那那你這部部分工資資就只能能拿到224000元當然，如如果你得得到1220分，你你甚至可可以拿336000元。這這應該是是非常合合理的，但但企業(yè)在在確定固固定工資資和浮動動工資的的比例的的時候，常常常搞一一刀切，比比如行政政人員和和銷售人人員的比比例一樣樣，高層層管理人人員和普普通管理理人員的的比例一一樣，這這又不合合理了。事實上上，行政政人員或或者普通通管理人人員的考考核一般般是不大大好操作作的，而而銷售人人員或者者高層管管理人員員往往直直接承擔擔著提高高經營業(yè)業(yè)

14、績的責責任，也也比較容容易設計計一些可可以明確確或者量量化的考考核指標標，因此此他們的的浮動工工資比例例相對來來說應該該要更大大一些，以以體現(xiàn)風風險與收收入的對對稱。 前面的的問題主主要是體體現(xiàn)在員員工的薪薪酬確定定上，或或者說體體現(xiàn)在“確定員員工可能能獲得多多少收入入”上。而而員工實實際獲得得多少收收入，從從理論上上講，還還應該取取決于他他的工作作表現(xiàn)，或或者說取取決于他他的工作作考核情情況。所所以，雖雖然我們們一般都都講薪酬酬考評系系統(tǒng)，其其實這里里應該是是分成兩兩個系統(tǒng)統(tǒng)，一個個是薪酬酬評價系系統(tǒng)，也也就是確確定每個個崗位或或者每個個員工的的薪酬；另一個個是績效效管理系系統(tǒng)，是是對員工工

15、的工作作表現(xiàn)進進行考核核，以確確定員工工實際的的收入。而在這這第二個個系統(tǒng)上上，中國國企業(yè)有有待完善善的地方方就更多多。具體說來來，很多多企業(yè)都都沒有建建立有效效的考核核體系，即即使有也也往往是是流于形形式，最最終員工工還是旱旱澇保收收，干好好干壞一一個樣。有的企企業(yè)也設設計了一一些考核核指標，但但這些指指標往往往都是一一些難以以量化或或者比較較定性的的指標，基基本上都都是由上上級對下下級的工工作態(tài)度度、出勤勤情況等等進行一一些簡單單的考核核。由于于上級的的面子因因素、人人情因素素，事實實上很難難拉下臉臉去嚴格格考核。這樣的的考核導導致的就就是大家家的考核核結果都都差不多多，都不不會是滿滿分，

16、也也都不會會太差，都都能接受受。這樣樣首先是是不合理理的，比比如對研研發(fā)人員員的考核核怎么能能淪落為為只是采采用考核核出勤率率等和工工人一樣樣的考核核辦法；更重要要的是，它它會打擊擊想做事事的員工工的積極極性。由由于考核核僅僅是是走過場場，他根根本不知知道自己己到底做做得怎么么樣，到到底是好好還是不不好，因因為他很很難從考考核收入入這個最最有效的的激勵信信號上看看到公司司對他現(xiàn)現(xiàn)在工作作情況的的滿意程程度。也正因為為在現(xiàn)有有的考核核體系中中缺乏一一些可以以量化的的考核目目標（比比如一定定要實現(xiàn)現(xiàn)多少收收入），往往往都是是一些比比較軟的的定性目目標（比比如某項項工作做做得如何何），這這樣一來來，

17、員工工的考核核顯然就就很難達達到甚至至超過滿滿分。舉舉例來說說，只有有將考核核指標明明確規(guī)定定為“銷售額額本月達達到1000萬元元，滿分分為300分”，而你你如果實實現(xiàn)2000萬的的銷售收收入，這這項指標標的考核核結果才才可以突突破300分的滿滿分，甚甚至達到到60分分這樣的的高分。如果僅僅僅是將將目標確確定為“做好客客戶服務務工作，滿滿分是330分”，那基基于中國國人傳統(tǒng)統(tǒng)的“沒有十十全十美美”的觀念念，你根根本不可可能超過過30分分，甚至至永遠都都不可能能得到330分。這樣一一來就意意味著員員工無論論多賣力力，也就就最多拿拿到自己己勞動合合同上所所寫明的的那部分分浮動工工資（比比如前面面提

18、到的的30000元），不不可能拿拿得比330000元還多多多勞勞并不能能多得，自自然就不不愿意多多勞。換換個角度度思考，也也就難怪怪有員工工認為這這種績效效考核是是公司想想著法子子扣員工工工資了了，因為為他拿到到手的浮浮動工資資部分永永遠不足足30000元，永永遠要被被扣掉一一部分，無無非只是是扣多扣扣少而已已。他就就會產生生一種受受騙上當當?shù)母杏X覺。這種考核核方式在在很多企企業(yè)都存存在，這這可能有有其歷史史背景，我我們知道道中國的的政府機機關或者者事業(yè)部部門往往往就是這這樣考核核的。也也正因如如此，這這種考核核方式在在對企業(yè)業(yè)內部行行政管理理部門的的考核中中是非常常盛行。企業(yè)也也知道對對這部

19、分分人的考考核很難難開展，有有的就干干脆實行行過錯考考核制，也也就是說說如果犯犯了錯誤誤或者出出了問題題就扣錢錢，如果果確實挑挑不出錯錯，那就就把浮動動工資部部分如數(shù)數(shù)發(fā)給對對方。但但這往往往又會造造成管理理人員事事情做得得越多，被被處罰的的可能也也就越多多。于是是在有的的企業(yè)，管管理人員員奉行這這樣一個個準則：“能做55件的，只只做3件件，但一一定要把把它做好好，這樣樣可以得得到表揚揚；決不不要能做做5件卻卻去接77件活，多多做多錯錯，錯了了就會挨挨罰”。更為普遍遍的問題題還表現(xiàn)現(xiàn)在，不不少企業(yè)業(yè)也建立立了自己己的考核核體系，但但考核最最后變成成了暗箱箱操作，員員工對自自己的考考核結果果并不

20、清清楚、為為什么得得到這樣樣一個結結果更不不清楚，只只是到月月底發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己工工資少了了，才知知道又被被扣分了了。這樣樣的考核核顯然是是為了考考核而考考核，或或者是為為了控制制員工而而考核。我們必必須明白白，考核核只是手手段，幫幫助員工工改進工工作才是是目的。所以考考核結果果的及時時反饋和和面談溝溝通就變變得非常常重要。在每一一個考核核周期結結束后，上上級應該該對員工工的工作作及時做做出評價價、指出出不足，并并與員工工共同分分析問題題的所在在，找到到改進的的途徑。然而，這這樣的工工作在很很多推行行考核的的企業(yè)根根本就沒沒有進行行，或者者說形同同虛設。這樣一一來，考考核也就就失去了了它的意意義，甚

21、甚至招來來員工更更大的抵抵觸?？己说膯枂栴}在很很多企業(yè)業(yè)都是一一個老大大難問題題。即使使是很多多非常優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)，他他們也常常常會感感覺考核核工作不不如人意意，只不不過是問問題的表表現(xiàn)略有有不同而而已。比比如，筆筆者就曾曾經幫一一家管理理非常規(guī)規(guī)范的外外貿企業(yè)業(yè)做過薪薪酬考評評體系的的咨詢。這家公公司的老老總是在在澳大利利亞讀的的MBAA，人力力資源經經理是在在外企做做過十多多年的資資深HRR，管理理人員的的素質也也都比較較高。就就人力資資源管理理來說，企企業(yè)看上上去也已已經建立立了一套套完善的的考核體體系，月月度、季季度、年年度都有有考核，而而且分別別采用不不同的考考核指標標，并與與員工的

22、的收入掛掛鉤。但但仔細分分析，前前面提到到的一些些問題還還是或多多或少地地存在。 比如，月月度考核核的結果果是與員員工當月月的浮動動收入直直接掛鉤鉤。雖然然對不同同的崗位位都設計計了不同同的考核核指標，但但總的來來看，仍仍然存在在諸如考考核指標標偏軟、考核分分數(shù)接近近、業(yè)績績溝通缺缺乏等問問題，所所以也就就難以產產生真正正的激勵勵作用（圖圖1）：圖1 某某外貿公公司的月月度考核核指標該公司的的季度考考核是與與員工的的年終獎獎金相掛掛鉤，但但在執(zhí)行行過程中中，也是是流于形形式（圖圖2）。更重要要的是，這這個辦法法與公司司其他方方面的制制度相抵抵觸，最最終無法法執(zhí)行（這這個辦法法是公司司在年初初制

23、定的的。但后后來感覺覺到對業(yè)業(yè)務員的的激勵不不足，又又專門出出臺了一一套如圖圖3的業(yè)業(yè)務員年年終獎金金確定辦辦法，但但兩個制制度明顯顯打架）。這種情情況在中中國企業(yè)業(yè)非常普普遍，根根源在于于中國企企業(yè)的制制度往往往缺乏系系統(tǒng)設計計，頭痛痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)醫(yī)腳，這這就會經經常出現(xiàn)現(xiàn)制度和和制度不不接口的的情況。圖2 某某外貿公公司的季季度考核核指標事實上，這這個頭痛痛醫(yī)頭的的制度其其實連頭頭痛也都都沒有治治好。為為了體現(xiàn)現(xiàn)對業(yè)務務人員的的激勵，公公司又專專門推出出了對業(yè)業(yè)務部門門的特殊殊激勵方方案，并并制定了了超額獎獎勵辦法法。但仔仔細分析析，它并并沒有起起到真正正的激勵勵作用，業(yè)業(yè)務員們們也仍然然

24、覺得激激勵不足足（圖33）：圖3 某某外貿公公司的業(yè)業(yè)務部門門年終激激勵方案案總的來看看，無論論是薪酬酬確定還還是業(yè)績績考核，前前面提到到的問題題在中國國的很多多企業(yè)都都普遍地地存在，甚甚至在有有的企業(yè)業(yè)已經成成為必須須解決的的當務之之急。另另一方面面，企業(yè)業(yè)又缺乏乏解決這這些問題題的相關關經驗和和知識。更重要要的是，薪薪酬體系系的改革革會是一一場利益益關系的的深刻調調整，這這樣一個個工作無無論由企企業(yè)里的的誰來主主持設計計都是不不合適的的，都會會產生很很多不可可調和的的矛盾。我們現(xiàn)現(xiàn)在很文文雅地把把這項工工作稱為為薪酬體體系設計計，但事事實上在在過去的的“單位”里那就就叫工資資改革。很多人人

25、都有體體會，在在單位里里搞工資資改革是是一件非非常頭痛痛的事情情，總會會有人不不滿意，總總會有人人覺得你你是在整整他，也也就天天天會有人人找你拍拍桌子、踢板凳凳甚至上上訪、動動刀子?，F(xiàn)在好好了，有有了管理理咨詢公公司，這這些煩人人的事情情可以交交給他們們去做。說起來來，他們們首先是是專家，他他們設計計的方案案絕對是是科學而而客觀的的；更重重要的是是，他們們是外面面聘請過過來的，跟跟誰都沒沒有利益益關系，可可以保證證他們的的方案是是獨立而而公正的的。最后后，實在在是有的的員工意意見大了了，還可可以把矛矛盾往咨咨詢公司司身上一一推，說說這些事事情都是是他們定定的，你你有問題題就直接接找他們們溝通。

26、可見，中中國企業(yè)業(yè)在薪酬酬考評體體系上存存在著非非常巨大大而現(xiàn)實實的咨詢詢需求，他他們應該該考慮尋尋找咨詢詢公司的的幫助。（二）國國際咨詢詢公司在在薪酬考考評咨詢詢中的問問題分析析事實上，由由于前面面提到的的這些問問題都是是可以定定義的不不正常的的硬問題題，所以以用國際際咨詢公公司那套套薪酬考考評的方方法論是是完全可可以解決決或者至至少是有有效改善善的。這這套方法法論是很很簡單的的，已經經被中國國很多管管理咨詢詢公司所所掌握。簡單說說來，無無非就是是：第一一步首先先展開對對企業(yè)的的工作分分析，確確定企業(yè)業(yè)需要什什么樣的的崗位，并并建立相相關崗位位的崗位位說明書書，這是是薪酬體體系設計計的基礎礎

27、；第二二步是建建立一套套科學的的崗位評評價方法法，評價價各個崗崗位的重重要性或或“相對價價值”，并將將所有的的崗位都都納入到到一個工工資級檔檔系統(tǒng)中中，形成成企業(yè)的的工資級級別，比比如9級級或一五五級工資資。通過過這樣的的辦法，可可以解決決薪酬確確定中內內部公平平性的問問題。第第三步是是展開薪薪酬調查查，并由由企業(yè)根根據(jù)自己己的薪酬酬政策確確定每個個工資級級別的薪薪酬定位位，比如如確定應應該是按按照市場場上的225P、50PP還是775P來來定位注注1。這這樣做的的目的是是保證薪薪酬的外外部吸引引力。第第四步確確定薪酬酬結構，這這里既包包括確定定固定工工資和浮浮動工資資的比例例，也包包括確定定

28、崗位工工資和技技能工資資的關系系等。進進入這一一步，每每個員工工也就可可以知道道自己的的工資數(shù)數(shù)額和工工資結構構了。第第五步就就是對員員工的浮浮動工資資展開業(yè)業(yè)績考核核工作，為為此需要要設計考考核指標標、明確確指標權權重、確確定考核核目標、甚至還還要設計計業(yè)績考考核合同同等。第第六步就就是展開開具體的的業(yè)績考考核，進進行業(yè)績績溝通和和面談，發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在的問題題并及時時解決。第七步步可能還還需要設設計一套套能力評評價系統(tǒng)統(tǒng)（或者者叫能力力模型），對對員工的的能力進進行評價價，并與與業(yè)績考考核結合合在一起起，確定定員工的的薪酬調調整等。這套東東西說起起來有點點羅嗦，其其實并不不復雜。更重要的的是，

29、這這套方法法論對所所有的咨咨詢公司司來說基基本上都都是一樣樣的。即即使是美美世、翰翰威特這這種全球球最大的的人力資資源咨詢詢公司，他他們的做做法跟我我們本土土規(guī)模很很小的管管理咨詢詢公司也也沒有本本質區(qū)別別。構成成國際咨咨詢公司司核心競競爭力的的那些什什么全球球案例、國際專專家、強強大知識識庫等在在這里是是一點都都用不上上。事實實上，我我們回顧顧那些國國際人力力資源咨咨詢公司司的歷史史（打打敗“麥肯錫錫”一書書的第一一章對此此有詳細細論述），就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們最最擅長的的應該是是員工福福利計劃劃、養(yǎng)老老金計劃劃這些東東西，而而在中國國企業(yè)需需求最大大的薪酬酬考評體體系這一一塊，他他們的競競爭力并

30、并不明顯顯。對于這樣樣一個觀觀點，國國際咨詢詢巨頭們們可能會會不以為為然，他他們會認認為自己己有這樣樣兩個明明顯的競競爭優(yōu)勢勢：一是是龐大的的薪酬數(shù)數(shù)據(jù)庫，這這一點在在薪酬調調查和薪薪酬定位位中是非非常重要要的；二二是科學學的崗位位評價方方法，要要知道那那些著名名的崗位位評價方方法，比比如HAAY評價價法或美美世評價價法，可可都是他他們發(fā)明明的。讓我們先先來討論論第一個個問題。至少他他們得承承認一點點，既然然是在中中國幫企企業(yè)做薪薪酬咨詢詢，那你你這么多多年積累累下的在在美國或或者其他他國家的的薪酬數(shù)數(shù)據(jù)是一一點用都都沒有。這可不不象做戰(zhàn)戰(zhàn)略或者者組織結結構的咨咨詢，我我們必須須要去研研究國外

31、外同行的的做法；而在薪薪酬定位位上，中中國企業(yè)業(yè)顯然不不需要去去關心微微軟美國國總部的的秘書一一個月掙掙多少錢錢?，F(xiàn)在在我們需需要建立立的是中中國企業(yè)業(yè)的薪酬酬數(shù)據(jù)庫庫，這一一點他就就和本土土咨詢公公司站在在同一起起跑線上上了，他他們甚至至還得向向中國的的調查公公司購買買企業(yè)的的薪酬數(shù)數(shù)據(jù)。這里有一一個更為為重要的的理論問問題。也也就是說說，真正正的薪酬酬調查應應該是對對那些采采用完全全相同的的崗位評評價方法法的公司司展開調調查，也也只有在在這樣的的調查基基礎上進進行的薪薪酬定位位才是準準確的或或者說有有價值的的。這句句話讀起起來比較較拗口，但但意思就就是說你你單純對對各種職職位的薪薪酬展開開

32、調查，比比如單純純地告訴訴企業(yè)，在在上海或或者說在在電子行行業(yè)，秘秘書的工工資一般般是多少少，總經經理的工工資又是是一個什什么區(qū)間間，這樣樣的調查查結果其其實對企企業(yè)來說說價值是是不大的的。因為為不同企企業(yè)的秘秘書，承承擔的責責任不一一樣，對對企業(yè)的的重要性性也不一一樣，因因此才會會出現(xiàn)有有的秘書書月薪6600元元，有的的秘書卻卻月薪660000的情況況；同樣樣都是總總經理，聯(lián)聯(lián)想集團團的總經經理和某某個玩具具廠的總總經理自自然不可可比，一一個本來來就是大大股東的的總經理理和一個個從人才才市場上上請過來來的總經經理也不不可比，這這樣你如如果給我我一個上上海企業(yè)業(yè)的總經經理年薪薪從3萬萬元到33

33、00萬萬元的薪薪酬調查查數(shù)據(jù)顯顯然是沒沒有任何何意義的的。真正的薪薪酬調查查需要的的是大家家都采用用同樣一一套崗位位評價辦辦法。比比如某個個企業(yè)評評出行政政秘書這這個崗位位是在55級，咨咨詢公司司再去對對同樣采采用這套套崗位評評價辦法法的其他他企業(yè)展展開調查查，調查查他們在在5級這這個級別別上的工工資分別別是多少少，然后后由企業(yè)業(yè)確定應應該是取取他們的的平均值值或是比比平均值值更高，最最終做出出自己在在5級這這個工資資級別上上的薪酬酬定位。之所以以說這種種薪酬定定位才是是準確的的，是因因為這個個5級是是用同一一個辦法法評價出出來的，雖雖然屬于于完全不不同的企企業(yè)，但但卻反映映了對企企業(yè)來說說完

34、全相相同的重重要性，或或者說完完全相同同的價值值。比如如，某個個崗位評評價出來來的結果果是滿分分10000分，崗崗位級別別定在110級，那那就代表表這個崗崗位對企企業(yè)來說說最重要要，或者者說是十十分重要要；而如如果崗位位評價的的分數(shù)在在5000分到5599分分之間，那那這個崗崗位就屬屬于5級級，也就就表示這這個崗位位對企業(yè)業(yè)來說有有5分重重要。這這樣一來來，企業(yè)業(yè)顯然應應該是讓讓5分重重要的崗崗位比44分重要要的崗位位工資高高，這就就是崗位位評價的的目的所所在，或或者說真真正體現(xiàn)現(xiàn)一種公公平性。也只有有這樣才才可以展展開薪酬酬調查，也也就是說說你才應應該去研研究一下下，同樣樣都是對對企業(yè)55分

35、重要要的崗位位，別人人給多少少錢一個個月，并并決定我我應該給給一個什什么樣的的工資。這種做法法才是我我們前面面提到的的薪酬體體系設計計中，第第三步“薪酬調調查和薪薪酬定位位”的題中中應有之之義。事事實上，我我們看到到某國際際人力資資源公司司在幫中中國一家家著名的的電信設設備制造造商進行行薪酬調調查時就就是這樣樣做的（圖圖4）。他分別別調查了了市場上上從411級到660級的的崗位級級別的薪薪酬數(shù)據(jù)據(jù)，并確確定了該該公司現(xiàn)現(xiàn)在的崗崗位薪酬酬所處的的位置。但這種做做法存在在著一個個非常巨巨大的障障礙，那那就是需需要采用用這套崗崗位評價價辦法來來確定薪薪酬的企企業(yè)要足足夠多，因因為只有有這樣，你你才能

36、得得到足夠夠多的調調查數(shù)據(jù)據(jù)。在各各家咨詢詢公司分分別采用用不同的的崗位評評價辦法法的背景景下，這這又意味味著每家家咨詢公公司自己己的咨詢詢案例要要足夠多多，才能能支撐你你展開這這樣的薪薪酬調查查。這個個障礙無無疑是所所有咨詢詢公司都都難以逾逾越的。即使是是那些國國際人力力資源咨咨詢公司司，由于于他們進進入中國國的時間間都不長長，根本本不可能能在中國國有那么么多的客客戶積累累，所以以筆者實實在懷疑疑他們那那個所謂謂的“薪酬數(shù)數(shù)據(jù)庫”的樣本本數(shù)甚至至真實性性。圖4 某某國際人人力資源源公司為為中國著著名ITT企業(yè)做做的薪酬酬調查另一個障障礙是，能能展開薪薪酬調查查或者說說能進入入薪酬數(shù)數(shù)據(jù)庫的的

37、前提是是要采用用完全相相同的崗崗位評價價辦法，這這一點我我們在前前面已經經反復指指出。但但筆者已已經發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的咨咨詢公司司在咨詢詢過程中中并沒有有堅持自自己那一一套崗位位評價辦辦法。比比如，某某國際人人力資源源咨詢巨巨頭有一一套自己己開發(fā)的的“六要素素評分法法”的崗位位評價辦辦法，這這套辦法法認為在在進行崗崗位評價價的過程程中，應應該是針針對“知識與與技能、影響/責任、解決問問題/制制定決策策、行動動自由、溝通技技能、工工作環(huán)境境”這樣六六大要素素對企業(yè)業(yè)的崗位位展開具具體評價價。很多多情況下下他們都都是用這這套辦法法來展開開崗位評評價，但但筆者也也發(fā)現(xiàn)，這這家公司司在為廣廣東一家家涂料公公司

38、提供供薪酬考考評咨詢詢的時候候，采用用的卻是是所謂“五要素素評分法法”，原有有的第六六個要素素“工作環(huán)環(huán)境”在這次次咨詢中中被他們們拋棄了了。但這這樣一來來，你根根本不可可能展開開薪酬調調查。因因為在“五要素素評分法法”下得到到的分值值（比如如說5000分）和和“六要素素評分法法”下得到到的5000分含含義顯然然是不一一樣的，雙雙方根本本不可能能放在一一起去比比較。這這就讓我我們不得得不懷疑疑這個公公司真的的建立了了所謂的的“薪酬數(shù)數(shù)據(jù)庫”嗎？如果真真有的話話，他不不應該在在這個項項目中另另用一套套評價辦辦法，因因為這樣樣一來既既不可能能展開薪薪酬調查查，將來來這個項項目的數(shù)數(shù)據(jù)也不不可能進進

39、入那個個“薪酬數(shù)數(shù)據(jù)庫”。所以，真真正意義義上的薪薪酬調查查在中國國的人力力資源咨咨詢才剛剛剛起步步的今天天，在沒沒有一家家咨詢公公司能有有那么多多的客戶戶積累的的今天，可可能是根根本就無無法實現(xiàn)現(xiàn)的。與與其如此此，我們們還不如如別去做做什么薪薪酬調查查或定位位，也不不要再把把“科學”拿來當當作自己己的遮羞羞布，因因為我們們都知道道那種所所謂“科學地地”進行薪薪酬定位位的辦法法是根本本做不到到的。我我們還不不如在有有了崗位位評價的的結果后后，就直直接去確確定每個個崗位級級別的工工資，反反正我們們都有一一個大致致的市場場薪酬數(shù)數(shù)據(jù)，我我們也都都知道這這個級別別大致應應該確定定為多少少才是合合理。

40、事事實上，筆筆者知道道有的國國際咨詢詢公司就就是這么么做的。著名的的國際咨咨詢公司司（K公公司）在在幫北京京一家集集團做薪薪酬咨詢詢時，在在通過崗崗位評價價形成一一個111級的崗崗位級別別體系以以后，首首先去確確定一個個最低級級別（也也就是11級）的的年薪比比如是22萬元，剩剩下的工工作就是是與企業(yè)業(yè)討論其其他級別別的工資資應該是是這個金金額的幾幾倍才比比較合理理。這種種做法倒倒也干脆脆爽快，某某種意義義上講也也更為合合理。不過這樣樣一來，國國際人力力資源咨咨詢公司司所標榜榜的第二二個優(yōu)勢勢也就蕩蕩然無存存。也就就是說，如如果開展展崗位評評價的目目的只是是為了評評價出不不同崗位位的重要要性，而

41、而不再需需要為薪薪酬調查查服務的的話；我我們完全全可以根根據(jù)不同同的企業(yè)業(yè)采用不不同的崗崗位評價價辦法，甚甚至可以以根據(jù)不不同類型型的崗位位采用不不同的崗崗位評價價辦法。比如，把把企業(yè)的的崗位分分成生產產類、管管理類、技術類類、市場場類等四四類崗位位，然后后對不同同類別的的崗位采采用不同同的崗位位評價辦辦法。這這樣做往往往更為為合理，因因為如果果一個企企業(yè)采用用一套統(tǒng)統(tǒng)一的評評價辦法法，有的的時候就就不能體體現(xiàn)出不不同類型型的崗位位在知識識水平或或者任職職資格上上的一些些特殊要要求，也也會出現(xiàn)現(xiàn)有的類類型的崗崗位在這這套辦法法下會比比較吃虧虧或者說說很難評評價的情情況。比比如經常常就會出出現(xiàn)生

42、產產類的崗崗位得分分都很低低，甚至至全部集集中在一一個級別別里，根根本不能能做出有有效區(qū)分分的情況況。最重要的的是，我我們其實實完全不不需要采采用那套套國際人人力資源源咨詢公公司們發(fā)發(fā)明的崗崗位評價價辦法，因因為他們們往往太太麻煩，也也太復雜雜，很難難掌握。比如圖圖5就是是某著名名的崗位位評價法法中對“知識技技能水平平”這個指指標的評評價體系系。筆者者相信，對對一般人人來說，可可能很難難準確區(qū)區(qū)分出哪哪些崗位位是需要要“中等的的業(yè)務水水平”而不是是“高等的的業(yè)務水水平”，哪些些崗位又又是需要要“多樣的的管理技技巧”而不是是“廣博的的管理技技巧”？筆者者知道有有不少本本土咨詢詢公司在在使用這這套

43、評價價辦法，但但結果往往往是對對同樣一一個崗位位，不同同的人卻卻得出大大相徑庭庭的評價價結論，而而且每個個人都能能說出一一通自己己的道理理。與其其用這套套辦法根根本得不不出一個個讓人信信服的評評價結果果，那我我們還是是不要去去采用的的好，還還不如根根據(jù)實際際情況靈靈活采用用不同的的評價辦辦法，甚甚至創(chuàng)造造出一些些適合中中國企業(yè)業(yè)特色的的崗位評評價方法法。圖5 某某著名的的崗位評評價方法法中對“知能水水平”的評價價這樣一來來，國際際咨詢公公司所標標榜的那那些競爭爭優(yōu)勢在在薪酬考考評的咨咨詢上其其實都不不存在。筆者建建議，本本土的咨咨詢公司司可以考考慮首先先選擇這這類項目目向國際際咨詢巨巨頭發(fā)出出

44、挑戰(zhàn)，與與他們一一較高下下。事實實上，筆筆者認為為這些國國際咨詢詢公司不不但在這這類咨詢詢項目上上沒有明明顯的優(yōu)優(yōu)勢，甚甚至他們們的咨詢詢方法和和思想還還存在著著明顯的的缺陷。在已經經深刻理理解了他他們那套套薪酬考考評的方方法論以以后，我我們完全全可以在在一些具具體的方方法或工工具上做做得比他他們更好好，更讓讓客戶滿滿意。這一點主主要是體體現(xiàn)在業(yè)業(yè)績考核核這個系系統(tǒng)上，筆筆者在打打敗“麥肯錫錫”一書書前面幾幾章中也也已涉及及到對國國際咨詢詢公司相相關做法法的一些些批評。比如，他他們打著著平衡計計分卡的的旗號，但但在確定定考核指指標的時時候事實實上仍然然是對“提高凈凈資產收收益率”這樣一一個財務

45、務指標的的分解；即使是是平衡計計分卡，我我們也只只是需要要吸取他他的一些些思想，而而不能機機械地對對所有企企業(yè)都從從財務、運營、客戶、學習與與成長這這樣四個個方面去去設計考考核指標標。否則則往往會會使企業(yè)業(yè)的考核核指標非非常復雜雜，并失失去麥肯肯錫們所所標榜的的KPII（關鍵鍵考核指指標）的的本來含含義。平平安保險險集團的的KPII考核模模式是麥麥肯錫導導入的，集集團首席席人力資資源執(zhí)行行官顧敏敏慎在一一次采訪訪中就談談到：“麥肯錫錫制定的的KPII實施起起來不太太順暢，考考核無法法分清輕輕重主次次麥肯錫錫制定的的KPII指標非非常全面面，多達達一五個個。我過來來之后開開始了不不折不扣扣的執(zhí)行

46、行，但后后來發(fā)覺覺和目標標不太相相關。因因此，我我對KPPI進行行了簡化化和調整整，使其其更貼近近目標，并并按其重重要性進進行排序序，找出出幾個最最為關鍵鍵的指標標指標一定定要控制制在5個個以內，太太多就達達不到應應有的效效果。復復雜的KKPI是是大企業(yè)業(yè)才能玩玩得起的的，我們們現(xiàn)在還還沒到那那一步?！?麥肯錫錫們的機機械性還還體現(xiàn)在在業(yè)績考考核咨詢詢的過程程中，他他們總是是從戰(zhàn)略略目標的的分解著著手，親親自給企企業(yè)的每每個崗位位都設計計好一套套完整的的KPII，甚至至確定好好所有指指標之間間的權重重。這下下企業(yè)的的管理者者倒是省省事了，但但也喪失失了一個個提高管管理水平平的機會會。事實實上，一一個有效效的考核核過程，不不僅是一一個員工工的工作作表現(xiàn)不不斷提高高的過程程，同時時也應該該是一個個管理者者的管理理水平不不斷提高高的過程程。所以以，比較較好的做做法可能能應該是是上級和和下級在在每一個個考核周周期之前前，共同同討論確確定具體體的考核核指標和和權重。而在這這個考核核周期結結束以后后，根據(jù)據(jù)員工的的實際表表現(xiàn)，發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在的不足足和需要要改進的的重點，并并把它作作為下一一階段的的考核指指標，或或者加大大考核的的權重。這樣一一個過程程，才能能既對員員工的努努力方向向給予明明確信號號，同時時也相應應提高了了管理者者的管理理水平。總的來看看，還是是