打造集團企業(yè)管理競爭力

1、戰(zhàn)略領航航 御御風飛揚揚創(chuàng)造造總部價價值，打打造集團團企業(yè)管管理競爭爭力金蝶咨詢詢介紹背景集團企業(yè)業(yè)已經(jīng)成為為當今社社會主要要的經(jīng)濟濟組織形形式，在我國國民民經(jīng)濟中中的骨干干作用尤尤為明顯顯，集團企企業(yè)與單單一企業(yè)業(yè)在公司司戰(zhàn)略、治理結(jié)結(jié)構(gòu)、組組織管控控以及運運營層面面存在著著諸多不不同。集集團企業(yè)業(yè)管理更更加關注注創(chuàng)造總總部價值值，提升升集團企企業(yè)管理理競爭力力，以實現(xiàn)“1+11大于22”的效果果。金蝶咨詢詢是全國國首家專專為集團團企業(yè)提提供專業(yè)業(yè)的系列列化管理理和信息息化咨詢詢服務的的機構(gòu)，金蝶咨咨詢的主主要優(yōu)勢勢是強調(diào)調(diào)咨詢服務務的管理理價值和和可執(zhí)行行性，咨咨詢成果果可通過IIT系統(tǒng)統(tǒng)

2、快速變變成執(zhí)行行力。咨詢理念念知行合一一，卓越越管理咨詢定位位集團企業(yè)業(yè)管理及及信息化化咨詢領先先品牌價值主張張創(chuàng)造總部部價值，打造集集團企業(yè)業(yè)管理競競爭力金蝶咨詢詢特點橫向一體體化的咨咨詢服務務產(chǎn)品以“創(chuàng)造造總部價價值，打打造集團團企業(yè)管管理競爭爭力”為價值值訴求，聚焦于于集團企企業(yè)管理理咨詢以集團企企業(yè)戰(zhàn)略略為指針針，為客客戶提供供專業(yè)的的、系列化集團管管理和信信息化咨咨詢服務務縱向一體體化的創(chuàng)創(chuàng)新服務務模式提供“管管理咨詢詢+ITT規(guī)劃+ERPP實施”整體解解決方案案，體現(xiàn)現(xiàn)“管理創(chuàng)新新+執(zhí)行行力”的服務務特色，有效固固化管理理創(chuàng)新的成成果為客戶提提供打造造集團企企業(yè)管理理競爭力力的持續(xù)

3、續(xù)化服務務專業(yè)專專注的咨咨詢團隊隊基于超過過六十萬客客戶的管管理實踐踐，深入入研究中中國管理理模式，具備深深厚專業(yè)業(yè)知識和和豐富咨咨詢經(jīng)驗驗的團隊隊管理咨詢詢專家、IT咨咨詢專家家構(gòu)成的的復合型型團隊，確保咨咨詢成果果有效執(zhí)執(zhí)行中國管理理模式的的咨詢實實踐基于對中中國特有有的商業(yè)業(yè)環(huán)境、中國傳傳統(tǒng)的文文化理念念和先進進的管理理理論、中國集集團企業(yè)業(yè)管理最最佳實踐踐的研究究，為客戶戶提供個個性化的的管理咨詢詢方案，推推動中國國管理模模式的創(chuàng)新和和發(fā)展金蝶咨詢詢服務產(chǎn)品品金蝶咨詢詢以“創(chuàng)造總總部價值值，打造造集團企企業(yè)管理理競爭力力”為核心心價值訴訴求，通通過差異異化的咨咨詢產(chǎn)品品為集團團客戶提提

4、供專業(yè)業(yè)、一體體化的咨咨詢服務務。業(yè)務務包括：集團管管控咨詢詢、集團團人力資資源管理理咨詢、集團財財務管理理咨詢、集團供供應鏈管管理咨詢詢、集團團風險管管理咨詢詢、ITT系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃咨詢詢。3.1集集團企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃通過分析析集團企企業(yè)的外外部環(huán)境境，審視視集團企企業(yè)內(nèi)部部的資源源與能力力，對集集團企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃（即總體體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略、競競爭戰(zhàn)略略、職能能戰(zhàn)略以以及戰(zhàn)略略保障措措施）提提供咨詢詢服務。3.1.1業(yè)務務背景集團企業(yè)業(yè)缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，或者者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃不清清晰；集團企業(yè)業(yè)缺乏系系統(tǒng)、科科學的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法；集團企業(yè)業(yè)缺乏系系統(tǒng)化的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃結(jié)構(gòu)構(gòu)，戰(zhàn)略略缺乏協(xié)協(xié)同；集團

5、企業(yè)業(yè)沒有處處理好戰(zhàn)戰(zhàn)略的動動態(tài)調(diào)整整與相對對穩(wěn)定之之間關系系；3.1.2服務務內(nèi)容集團企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部環(huán)境分分析；集團企業(yè)業(yè)愿景、使命與與核心價價值觀提提煉、設設計；集團企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略定定位、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標設計；集團企業(yè)業(yè)的業(yè)務務戰(zhàn)略設設計；集團企業(yè)業(yè)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略設計計（包括括財務、營銷、人力資資源、生生產(chǎn)戰(zhàn)略略等）；集團企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施路徑徑設計。3.1.3管理理價值明確集團團發(fā)展方方向與目目標，指指導集團團企業(yè)未未來的發(fā)發(fā)展；統(tǒng)一思想想，形成成共識，使集團團企業(yè)的的戰(zhàn)略思思想轉(zhuǎn)化化為員工工行動方方針；形成完善善的戰(zhàn)略略結(jié)構(gòu)體體系，形形成集團團企業(yè)的的核心能能力，獲獲取持久久的競爭爭優(yōu)勢；提高戰(zhàn)略略

6、的執(zhí)行行力，更更有效實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標。3.2集集團管控控根據(jù)集團團企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，設設計優(yōu)化化集團企企業(yè)的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、管控控模式和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并并通過明明確權(quán)責責、優(yōu)化化管控流流程，為為集團企企業(yè)建立立完善的的管控體體系。3.2.1業(yè)務務背景集團企業(yè)業(yè)的三會會（股東東會、董董事會、監(jiān)事會會）以及及經(jīng)營者者權(quán)責分分工不清清，監(jiān)督督約束和和激勵機機制不健健全、組織運運作機制制不規(guī)范范；集團企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)與與集團戰(zhàn)略略和管控控模式不不相匹配配；由于缺乏乏科學合合理的方方法和手手段，集集團企業(yè)業(yè)難以對對核心業(yè)業(yè)務、關關鍵資源源、戰(zhàn)略略與文化化等方面面進行有有效控制制；集團企業(yè)業(yè)總部與與下屬

7、企企業(yè)的定定位和管管理權(quán)責責不清晰晰；集團總部部的組織織職能缺缺失，組組織效率率低下，總部戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理能力無無法發(fā)揮揮，難以以實現(xiàn)對對下屬企企業(yè)的有有效管控控；集團企業(yè)業(yè)的總部部管理模模式無法法輸出，下屬企企業(yè)各行行其是，無法實實現(xiàn)復制制效應；集團內(nèi)各各業(yè)務之之間缺乏乏協(xié)同，資源難難以共享享，集團團優(yōu)勢難難以發(fā)揮揮。3.2.2服務務內(nèi)容集團企業(yè)業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)設計計與優(yōu)化化；集團企業(yè)業(yè)管控模模式設計計；集團企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設計計；集團總部部與下屬屬企業(yè)的的功能定定位、權(quán)權(quán)責分工工、管控控流程與與制度。3.2.3管理理價值完善和規(guī)規(guī)范集團團企業(yè)三三會（股股東會、董事會會、監(jiān)事事會）的的運作，強化激激

8、勵約束束機制，提高決決策的科科學性，減少決決策風險險；明確集團團總部與與下屬企企業(yè)的權(quán)權(quán)責分工工，加強強對業(yè)務務、下屬屬企業(yè)的的監(jiān)控，提升總總部管理理的輸出出；明確各層層級、部部門之間間的權(quán)責責，使管管控模式式和組織織結(jié)構(gòu)能能更有效效的支持持戰(zhàn)略，提升組組織運作作效率；充分發(fā)揮揮各業(yè)務務之間的的協(xié)同效效應，創(chuàng)創(chuàng)造總部部價值，提升集集團競爭爭力。3.3集集團流程程管理根據(jù)集團團企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、業(yè)務務特點和和管控模模式，對對集團企企業(yè)提供供集團管管理流程程、集團團業(yè)務流流程和集集團流程程管理體體系提供供咨詢服服務，提提高集團團企業(yè)價價值創(chuàng)造造和價值值創(chuàng)造管管理能力力。3.3.1業(yè)務務背景集團企業(yè)

9、業(yè)戰(zhàn)略、管控模模式和組組織架構(gòu)構(gòu)發(fā)生重重大調(diào)整整集團企業(yè)業(yè)業(yè)務模模式發(fā)生生重大調(diào)調(diào)整集團企業(yè)業(yè)的業(yè)務務復雜性性發(fā)生質(zhì)質(zhì)的變化化集團企業(yè)業(yè)的業(yè)務務不能實實現(xiàn)有效效協(xié)同集團企業(yè)業(yè)未建立立科學合合理的流流程管理理體系3.3.2服務務內(nèi)容集團企業(yè)業(yè)流程管管理評估估集團企業(yè)業(yè)管理流流程和集集團企業(yè)業(yè)業(yè)務流流程咨詢詢方案集團企業(yè)業(yè)流程管管理咨詢詢方案3.3.3管理理價值閉環(huán)管理理：根據(jù)據(jù)不同下下屬企業(yè)業(yè)的管控控模式，設計集集團總部部和下屬屬企業(yè)的的集團管管理流程程，在保保障下屬屬企業(yè)必必要靈活活性的前前提下，實現(xiàn)集集團總部部對下屬屬企業(yè)閉閉環(huán)管理理和有效效控制。業(yè)務協(xié)同同：通過過對集團團總部和和所有下下屬

10、企業(yè)業(yè)的業(yè)務務特點分分析，建建立相應應的業(yè)務務協(xié)同流流程，提提升集團團企業(yè)運運營效率率、降低低管控風風險。流程管理理體系：建立集集團企業(yè)業(yè)流程管管理體系系，保障障集團企企業(yè)流程程持續(xù)優(yōu)優(yōu)化、傳傳播和復復制。3.4集集團企業(yè)業(yè)人力資資源根據(jù)集團團企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，基基于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略性人力力資源管管理理念念，為集集團企業(yè)業(yè)提供人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、崗崗位職責責與任職職資格體體系構(gòu)建建、薪酬酬管理與與績效管管理體系系設計、職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃等方面面咨詢服服務。3.4.1業(yè)務務背景企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略、企業(yè)家家戰(zhàn)略思思維與人人力資源源功能定定位不匹匹配；集團企業(yè)業(yè)人力資資源管理理模式、管理流流程與崗位職

11、職責不清清晰，人力資資源部門門管理能能力、規(guī)規(guī)劃能力力、勝任任能力與與企業(yè)業(yè)業(yè)務發(fā)展展不匹配配；集團企業(yè)業(yè)缺乏有有效的 “選、用用、育、留”人才管管理機制制；集團企業(yè)業(yè)人力資資源缺乏乏內(nèi)部有有效整合合，影響響企業(yè)文文化凝聚聚力。3.4.2服務務內(nèi)容制定集團團企業(yè)人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；構(gòu)建集團團企業(yè)人人力資源源管控模模式、管管理流程程和授權(quán)權(quán)體系；構(gòu)建集團團企業(yè)崗崗位標準準和任職職資格管管理體系系；構(gòu)建集團團企業(yè)薪薪酬管理理和績效效管理體體系；構(gòu)建集團團企業(yè)員員工能力力素質(zhì)模模型；構(gòu)建集團團企業(yè)招招聘和培培訓體系系；構(gòu)建員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃體系。3.4.3管理理價值集團企業(yè)業(yè)人力資資源管理理

12、體系建建立，幫幫助客戶戶集團化化管理升升級，有有效實現(xiàn)現(xiàn)集團企企業(yè)跨區(qū)區(qū)域、多多組織縱縱向管理理；集團企業(yè)業(yè)人力資資源管控控模式可可以有效效整合人人力資源源與企業(yè)業(yè)文化，形成集集團企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢；通過標準準化、規(guī)規(guī)范化、職業(yè)化化建設，打造集集團企業(yè)業(yè)人才隊隊伍，提提升企業(yè)業(yè)核心競競爭力。3.5戰(zhàn)戰(zhàn)略財務務根據(jù)集團團企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，提提供“以價值為為核心”的集團財財務管控控、集團團全面預預算管理理、集團團資金管管理、集集團合并并報表、集團商商業(yè)智能能分析的的咨詢服服務。3.5.1業(yè)務務背景集團財務務管理是是對集團團的主要要經(jīng)營目目標、經(jīng)經(jīng)營方向向、重大大經(jīng)營方方針和實實施步驟驟所做的的長遠

13、、系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃。集團財財務管理理具有戰(zhàn)戰(zhàn)略性，要求管管理者必必須從戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的視角角出發(fā)，安排好好財務控控制權(quán)的的“分權(quán)”和“集權(quán)”，建立立與集團團戰(zhàn)略相相一致的的統(tǒng)一財財務制度度、財務務流程、控制機機制和評評價體系系，實現(xiàn)現(xiàn)對下屬屬企業(yè)的的有效監(jiān)監(jiān)控，保保證母子子公司財財務戰(zhàn)略略目標的的協(xié)同性性、一致致性。為了達到到集團企企業(yè)戰(zhàn)略略實施、管理控控制、資資源配置置、決策策支持的的管理目目標，集集團企業(yè)業(yè)需要建建立全面面預算管管理體系系，規(guī)范下屬屬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理，建立立業(yè)績考考核和獎獎懲的標標尺，保保證集團團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。為了發(fā)揮揮集團企企業(yè)關鍵鍵資源共共享的優(yōu)優(yōu)勢，規(guī)規(guī)避資金金風

14、險，提高資資金使用用效率，集團企企業(yè)需要要選擇符符合自身身規(guī)模和和管理要要求的資金管管理模式式，保證集集團企業(yè)業(yè)對下屬公司司的資金金進行有有效控制制。對于下屬屬企業(yè)數(shù)數(shù)量眾多多、多元元化程度度高、股股權(quán)關系系復雜、多地點點上市的的集團企企業(yè)，需要滿足足內(nèi)部管管理和外外部監(jiān)管管的合并報報表體系系，強化化集團財財務管控控力度，降低財財務管理理風險。市場環(huán)境境的網(wǎng)絡絡化和競競爭的白白熱化要要求企業(yè)業(yè)決策更更快、更更準，集集團企業(yè)業(yè)迫切需需要借助助商業(yè)智智能分析析，多方方位、多多角度地地觀察和和分析企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營情況況，對企業(yè)的經(jīng)營績績效進行行監(jiān)控，清晰了了解企業(yè)業(yè)經(jīng)營績績效的變變化規(guī)律律，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)影響

15、關關鍵經(jīng)營營指標問問題，及及時采取取控制對對策。3.5.2服務務內(nèi)容構(gòu)建價值值最大化化的集團團財務管管控體系系；構(gòu)建集團團戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的全全面預算算管理體體系；構(gòu)建資金金集約化化經(jīng)營的的集團資資金集中中管理體體系；構(gòu)建強化化集團財財務管控控力度和和精細度度的集團團合并報報表體系系；構(gòu)建企業(yè)業(yè)績效管管理和風風險預警警管理的的集團商商業(yè)智能能分析體體系。3.5.3管理理價值基于價值值最大化化的集團團財務管管控，使使集團財財務戰(zhàn)略略更加清清晰，幫幫助企業(yè)業(yè)財務管管理從會會計核算算型向經(jīng)經(jīng)營決策策型轉(zhuǎn)變變，最終終實現(xiàn)企企業(yè)價值值最大化化。基于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的全全面預算算管理，實現(xiàn)集集團資源源的合理理配

16、置，保障集集團各階階段經(jīng)濟濟目標實實現(xiàn)，規(guī)規(guī)范下屬屬企業(yè)的的經(jīng)營管管理，規(guī)規(guī)避和控控制了企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營風險險，提升升集團公公司的經(jīng)經(jīng)營管理理水平。基于資金金集約化化經(jīng)營的的資金集集中管理理，幫助助集團企企業(yè)加強強資金控控制，防防范資金金風險，保障集集團資金金的均衡衡有序、高效流流動。基于強化化集團財財務管控控力度和和精細度度的集團團合并報報表，滿滿足管理理者對管管理報表表的需求求，降低低了財務務管理風風險。基于企業(yè)業(yè)績效管管理和風風險預警警管理的的商業(yè)智智能分析析，使企企業(yè)高層層能夠及及時掌握握企業(yè)經(jīng)經(jīng)營過程程和結(jié)果果，幫助助管理層層迅速分分析企業(yè)業(yè)經(jīng)營狀狀況的根根本原因因。3.6集集團供應應

17、鏈根據(jù)集團團企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、管管控模式式，提供供集團供供應鏈集集控模式式、集團團供應鏈鏈計劃管管理、集集團供應應管理、集團分銷管理理、集團團供應鏈鏈物流管管理咨詢詢服務。3.6.1業(yè)務務背景集團企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、管控模模式、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)重大調(diào)調(diào)整后，供應鏈鏈需要重重組集團企業(yè)業(yè)供應鏈鏈管理績績效低下下，需要要進行供供應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織、流流程、績績效的優(yōu)優(yōu)化集團企業(yè)業(yè)缺乏供供應鏈的的整體計計劃和協(xié)協(xié)調(diào)，供供應鏈運運作管理理混亂集團企業(yè)業(yè)的采購購成本居居高不下下，采購購效率低低，采購購風險高高，無法法實現(xiàn)供供應資源源共享，無法發(fā)發(fā)揮采購購規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢集團企業(yè)業(yè)無法實實現(xiàn)分銷銷網(wǎng)絡的的快速擴擴張、高高

18、效運作作、風險險控制集團企業(yè)業(yè)物流成成本高，客戶服服務水平平低3.6.2服務務內(nèi)容建立和優(yōu)優(yōu)化集團團供應鏈鏈管控體系系建立和優(yōu)優(yōu)化集團團供應鏈鏈計劃管管理體系系建立和優(yōu)優(yōu)化集團團供應管管理體系系建立和優(yōu)優(yōu)化集團團營銷管理理體系建立和優(yōu)優(yōu)化集團團供應鏈鏈物流管管理體系系3.6.3管理理價值構(gòu)建基于于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的集集團供應應鏈戰(zhàn)略略和集團團供應管管理、營營銷管理理、物流流管理戰(zhàn)戰(zhàn)略，明明確集團團供應鏈鏈管理方方向。建立集團團業(yè)務的的集約化化管理模模式，加加強集團團資源和和業(yè)務管管控，實實現(xiàn)規(guī)模模效益，控制運運營風險險，實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈鏈協(xié)同效效應。提升集團團運營管管理效率率，降低低集團供供應鏈成成本，

19、提提升集團團的核心心競爭力力。3.7集集團風險險管理咨咨詢通過協(xié)助助集團企企業(yè)識別別、評估估其面臨臨的各種種風險及及評價企企業(yè)目前前的風險險管理活活動，為為集團企企業(yè)的風風險診斷斷、風險險應對策策略的制制定及風風險管理理體系的的構(gòu)建提提供咨詢詢服務。3.7.1業(yè)務務背景集團企業(yè)業(yè)缺乏合合理的風風險識別別方法集團企業(yè)業(yè)缺乏一一套科學學的風險險評估體體系集團企業(yè)業(yè)沒有建建立合適適的風險險應對策策略集團企業(yè)業(yè)缺乏有有效的風風險監(jiān)督督、匯報報機制3.7.2服務務內(nèi)容集團企業(yè)業(yè)風險識識別、評評估及診診斷集團企業(yè)業(yè)風險應應對策略略制定集團風險險管理活活動現(xiàn)狀狀評估集團企業(yè)業(yè)風險管管理監(jiān)督督、匯報報機制設設

20、計集團企業(yè)業(yè)風險管管理體系系構(gòu)建3.7.3管理理價值協(xié)助企業(yè)業(yè)識別風風險、量量化風險險重大程程度及制制定風險險應對策策略協(xié)助企業(yè)業(yè)對重大大風險控控制缺陷陷進行整整改，完完善內(nèi)部部控制協(xié)助企業(yè)業(yè)完善風風險管理理架構(gòu)、制定風風險管理理政策和和流程3.8集集團ITT規(guī)劃咨咨詢根據(jù)集團團的戰(zhàn)略略規(guī)劃、管控模模式、業(yè)業(yè)務模式式，為集集團企業(yè)業(yè)提供IIT戰(zhàn)略略規(guī)劃、IT架構(gòu)構(gòu)規(guī)劃、IT治理理規(guī)劃三個個層面的的管理咨咨詢。集集團企業(yè)業(yè)和單體體企業(yè)的的IT規(guī)劃劃的區(qū)別別在于，集團企企業(yè)由于于涉及眾眾多的法法人實體體和業(yè)務務板塊，因此必必須分析析集團戰(zhàn)戰(zhàn)略、不不同業(yè)務務板塊的的管控模模式、各各業(yè)務板板塊的競競爭

21、戰(zhàn)略略和運營營戰(zhàn)略，在此基基礎上進進行ITT戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)設計。集團IIT規(guī)劃劃涉及的的應用具具有多層層次、多多系統(tǒng)、多組織織的特點點，因此此通過實實施規(guī)劃劃分階段段實現(xiàn)是是必需的的策略。3.8.1業(yè)務務背景缺少有效效的ITT戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，導導致信息息系統(tǒng)建建設不能能有效支支持集團團戰(zhàn)略的的發(fā)展；缺乏基于于戰(zhàn)略的的IT應用用規(guī)劃，導致集集團內(nèi)部部眾多的的信息孤孤島，集集團內(nèi)部部信息無無法高效效集成；缺乏基于于IT應用用規(guī)劃的的IT技術術架構(gòu)，導致IIT技術術不能推推動業(yè)務務的發(fā)展展戰(zhàn)略；缺少基于于集團層層面的IIT治理理機制，導致IIT資源源的浪費費、重復復建設。3.8.2服務務內(nèi)容集

22、團企業(yè)業(yè)的IT規(guī)劃劃有其自自身的特特點，集集團企業(yè)業(yè)IT規(guī)劃劃應該從從對集團團的戰(zhàn)略略理解出出發(fā)，經(jīng)經(jīng)過對集集團管控控需求、競爭策策略需求求、業(yè)務務流程需求求的分析，確確定最終終確定集集團對IT的需需求。集團ITT規(guī)劃方方法論包包括了需需求分析析、ITT戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、IIT架構(gòu)構(gòu)規(guī)劃、IT治理理規(guī)劃等等。具體體框架見見下圖：3.8.3管理理價值推進集團團層面信信息化的的統(tǒng)一建建設，確確保ITT戰(zhàn)略的的制定，全面系系統(tǒng)地指指導信息息化的進進程，確確保ITT戰(zhàn)略支支撐集團團企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。通過建立立集團層層面的IIT應用用架構(gòu)，實現(xiàn)集集團內(nèi)外外部信息息資源的的有效整整合，滿滿足集團團決策分分析、

23、業(yè)業(yè)務協(xié)同同、資源源共享等等多方面面需求。通過建立立集團層層面的IIT技術術架構(gòu)，實現(xiàn)了了技術平平臺的統(tǒng)統(tǒng)一，避避免了信信息技術術造成的的孤島，使信息息技術有有效推動動業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)發(fā)展。建立集團團層面統(tǒng)統(tǒng)一的信信息標準準，實現(xiàn)現(xiàn)集團ITT治理模式式的創(chuàng)新新，并推推動集團團信息化化對業(yè)務務流程的的有效控控制，形形成一個個信息管管理閉環(huán)環(huán)。5咨詢服服務的交交付流程程金蝶咨詢詢服務包包括項目目啟動、現(xiàn)狀分分析、方方案設計計、方案案交付四四個主要要階段的的服務和和咨詢實實施輔導導可選服服務。項目啟動動階段包包括以下下內(nèi)容：建立項目目團隊制定項目目計劃確定診斷斷框架高層框架架溝通召開啟動動會議現(xiàn)狀分析

24、析階段包包括以下下內(nèi)容：制定訪談談計劃項目信息息采集整理分析析研究進行現(xiàn)狀狀分析完成診斷斷報告方案設計計階段包包括以下下內(nèi)容：設計業(yè)務務模型設計咨詢詢方案形成報告告初稿中期匯報報方案交付付階段包包括以下下內(nèi)容：方案溝通通反饋方案修正正定稿最終方案案報告最終方案案交付項目驗收收總結(jié)咨詢實施施輔導階階段包括括以下內(nèi)內(nèi)容： 實施細細則 相關培培訓 方案輔輔導 實施指指導6金蝶管管理咨詢詢案例金蝶咨詢詢服務典典型客戶戶金蝶公司司已提供供咨詢服服務的部部分客戶戶名錄6.1集集團企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與集集團管控控企業(yè)簡介介：某日用品品集團企業(yè)業(yè)是在中中國大陸陸經(jīng)營的的直銷公公司，利利用直銷銷模式經(jīng)經(jīng)營保健健品

25、、化化妝品、保潔用用品三大大類產(chǎn)品品，營業(yè)業(yè)額達數(shù)數(shù)十億。到目前前為止，該企業(yè)業(yè)在全國國絕大多多數(shù)省市市擁有分分公司，且設立立多個生生產(chǎn)工廠廠與研發(fā)發(fā)中心，在全國擁擁有多個個加盟專專賣店。管理困惑惑：宏觀環(huán)境境（尤其其是政策策環(huán)境）出現(xiàn)了了較大變變化，行行業(yè)競爭爭日趨激激烈，企企業(yè)如何何適應；企業(yè)規(guī)模模日漸龐龐大，在在全國大大多數(shù)省省市均設設立分公公司，并并擁有多多處生產(chǎn)產(chǎn)基地，組織的的擴張與與業(yè)務的的增長，對組織織管理模模式的改改變提出出了迫切切的要求求。基于這樣樣的背景景，如何何調(diào)整企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略以適適應和應應對內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化，以及及如何優(yōu)優(yōu)化集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)、對對下屬企企業(yè)的管管

26、控模式式、集團團組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以以實現(xiàn)有有效的管管控，保保障企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的順利實實施，進進而構(gòu)建建企業(yè)核核心競爭爭力，保保持企業(yè)業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展展，成為為該企業(yè)業(yè)面臨的的迫切問問題。鑒于此，該集團團企業(yè)邀邀請金蝶蝶咨詢事事業(yè)部為為其開展展戰(zhàn)略與與集團管管控咨詢詢項目。咨詢內(nèi)容容：深入分析析該企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境，并對該該企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的資資源與能能力進行行盤點和和審視，進而提提煉該企企業(yè)的愿愿景、使使命與核核心價值值觀；對企業(yè)的的各個業(yè)業(yè)務進行行差異化化的總體體戰(zhàn)略定定位；并并運用BBSC的的理念構(gòu)構(gòu)建該企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標體系；設計各業(yè)業(yè)務層面面的具體體戰(zhàn)略舉舉措；優(yōu)化完善善企業(yè)的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)；根據(jù)

27、戰(zhàn)略略要求，明確集集團總部部與下屬企企業(yè)的功能定位位和權(quán)責責劃分；梳理并細細化組織織職能，并依據(jù)據(jù)組織設設計的原原則，優(yōu)優(yōu)化集團團總部、下屬企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確確并清晰晰界定各各部門的的職責；根據(jù)設計計優(yōu)化的的管控模模式、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方案，用流程程和制度度進行固化化。項目收益益：通過梳理理和優(yōu)化化企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，設設計優(yōu)化化集團管管控模式式，使得得集團戰(zhàn)略略得到了了進一步步明晰，集團總總部職能能得以提提升，各各業(yè)務單單位、部部門的職職責分工工變得更更清晰合合理，總總部與下下屬企業(yè)業(yè)之間的的權(quán)力與與責任更更加明朗朗化；企業(yè)戰(zhàn)略略、管控控模式與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化，為為后期的的人力資資源項目目與

28、供應應鏈項目目的實施施鋪平了了道路，實現(xiàn)了了管理咨咨詢方案案的落地地。客戶評價價：通過金蝶蝶顧問的的咨詢，為我們們明確了了公司未未來發(fā)展展戰(zhàn)略，建立了了清晰的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)和完完善的集集團管控控體系，施集團團處于良良好的運運行狀態(tài)態(tài)。6.2集集團企業(yè)業(yè)流程管管理企業(yè)簡介介：該企業(yè)成成立于上上世紀990年代代初期，現(xiàn)在年年銷售額額達200幾個億億。業(yè)務務遍及國國內(nèi)和東東南亞；該企業(yè)業(yè)在多個個地點建建有生產(chǎn)產(chǎn)基地，不同生生產(chǎn)基地地承擔不不同的生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)。隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模的擴擴張，企企業(yè)的市市場反應應速度下下降，如如何在提提高市場場響應能能力的情情況下，提高企企業(yè)的管管控能力力，成為為困擾企企業(yè)的首

29、首要問題題管理困惑惑：客戶需求求如何在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部有效效傳遞，提高客客戶響應應能力如何有效效銜接公公司發(fā)展展戰(zhàn)略和和日常企企業(yè)運作作如何根據(jù)據(jù)集團總總部和下下屬企業(yè)業(yè)建立分分層的集集團管理理流程如何建立立協(xié)同不不同下屬屬企業(yè)的的業(yè)務的的集團業(yè)業(yè)務流程程咨詢內(nèi)容容：金蝶咨詢詢在梳理理客戶戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎上：根據(jù)公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，梳梳理公司司價值鏈鏈建立各個個業(yè)務單單元的業(yè)業(yè)務框架架建立業(yè)務務單元的的流程地地圖建立集團團流程管管理體系系項目收益益：提高了市市場反應應能力，保證客客戶需求求能夠在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部得到到順暢的的傳遞。提高了企企業(yè)整體體協(xié)調(diào)運運作的能能力，保保證公司司戰(zhàn)略得得到具體體的日常常活

30、動的的支持。建立流程程管理組組織，為為企業(yè)培培養(yǎng)了一一批掌握握現(xiàn)代流流程管理理能力的的人員?？蛻粼u價價：金蝶咨詢詢的服務務超出了了我們的的期望，不僅為為我們提提供了流流程優(yōu)化化方案，還建立立了持續(xù)續(xù)優(yōu)化的的流程管管理體系系，證明明了當初初的決策策是正確確的！6.3集集團人力力資源管管理案例例企業(yè)簡介介：某礦業(yè)集集團股份份有限公公司成立立于19997年年，主要要業(yè)務為為鐵礦采采選，將將有色金金屬采選選定為未未來發(fā)展展方向。經(jīng)過110多年年的發(fā)展展，該公公司處于于企業(yè)高高速發(fā)展展的關鍵鍵時刻，將圍繞繞原有礦礦產(chǎn)資源源主題，加大勘勘探開發(fā)發(fā)、研究究和投資資力度，進一步步豐富產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)，形成成以鐵礦

31、礦開采和和鐵精粉粉加工、還原鐵鐵（海綿綿鐵）生生產(chǎn)為主主、兼有有銅礦及及其它多多種有色色金屬的的開采和和加工能能力的綜綜合類大大型礦產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。管理困惑惑：經(jīng)過近年年來的高高速發(fā)展展，該礦礦業(yè)公司司已跨入入大型礦礦山行列列，高速速增長也也對企業(yè)業(yè)管理水水平和員員工的技能能水平提提出全新新的要求求。公司司高層希希望將公公司建設設成為資資源與資資本流向向的平臺臺，在未未來5年年成為全全國礦產(chǎn)產(chǎn)資源龍龍頭企業(yè)業(yè)。公司管理理層認為為，必須須加強集集團公司司人力資資源管理理，建立立公司專專業(yè)化管管理團隊隊，提升升員工及及中層管管理者的的能力，實現(xiàn)能能力的可可復制性性，才能能構(gòu)建符符合發(fā)展展要求的的生產(chǎn)能能

32、力保障障體系。咨詢內(nèi)容容：金蝶咨詢詢在對礦礦業(yè)公司司進行戰(zhàn)戰(zhàn)略理解解及業(yè)務務流程梳梳理的基基礎上： 明確確公司未未來5年戰(zhàn)略略規(guī)劃，構(gòu)建并并梳理了了當前的的1至3級的業(yè)業(yè)務流程程；優(yōu)化化管理組組織框架架，清晰晰分解并并明確各各級部門門職責；建立以以能力及及流程為為基礎的的崗位體體系、多通道道的階梯梯式崗位位晉升體體系、有競爭爭力的薪薪酬體系系和績效效考核體體系，完善并并協(xié)助企企業(yè)建立立HR相關關管理制制度及條條例。項目收益益：通過咨詢詢建立高高績效組組織，倡倡導樹立立敬業(yè)、競爭、進步的的人員觀觀念；通通過人力力資源管管理體系系建設，強化制制度建設設，從而而規(guī)范企企業(yè)管理理，提高高管理效效率和效

33、效益；通通過現(xiàn)代代人力資資源管理理理念和和職業(yè)意意識的宣宣導，建建設了一一支職業(yè)業(yè)化、專專業(yè)化的的人才隊隊伍，明明確職業(yè)業(yè)化標準準和行為為準則，并通過過定期的的人才評評估和盤盤點，做做好后備備人才儲儲備，優(yōu)優(yōu)化人才才結(jié)構(gòu)。客戶評價價：金蝶項目目組以自自身工作作的專業(yè)業(yè)性和職職業(yè)性，為本公公司員工工樹立了了榜樣，是促進進公司員員工向職職業(yè)化專專業(yè)化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的最最直接地地宣導。我們相相信在金金蝶為公公司搭建建的人力力資源管管理平臺臺上，我我們會走走得更穩(wěn)穩(wěn)、更遠遠。 6.4集集團全面面預算咨咨詢案例例企業(yè)簡介介該客戶于于20001年成成功在上上海證券券交易所所上市，近年來來，集團團業(yè)務高高速增長長，

34、銷售售收入從從19999年的的2.110億元元， 躍躍升到220088年的770億元元；自220000年開始始，連續(xù)續(xù)五年銷銷售收入入和凈利利潤年均均增長超超過500%。公公司的競競爭力和和行業(yè)地地位不斷斷提高，逐漸完完成了由由市場“跟隨者者”向“主導者者”的轉(zhuǎn)變變，在中中國市場場的占有有率超過過所有跨跨國公司司，成為為國內(nèi)聚聚氨酯生生產(chǎn)領域域無可爭爭議的霸霸主。管理困惑惑預算以以財務預預算為主主，業(yè)務務部門參參與不多多預算編編制體系系比較粗粗放預算控控制滯后后，以事事后分析析為主，缺乏事事中控制制預算分分析方法法單一，以財務務指標的的對比為為主，沒沒有深入入到業(yè)務務靜態(tài)的的預算，預預算結(jié)果果

35、和業(yè)務務脫節(jié)咨詢內(nèi)容容金蝶咨詢詢對該客客戶的業(yè)業(yè)務模式式和行業(yè)業(yè)特點進進行了深深入調(diào)查查，對集集團現(xiàn)有有的預算算管理體體系進行行了深入入細致的的梳理和和改善:設計預預算組織織和職責責分工，明確業(yè)業(yè)務部門門在預算算管理中中的角色色細化現(xiàn)現(xiàn)有的預預算編制制模型，形成由由業(yè)務預預算、資資本預算算驅(qū)動財財務預算算的全面面預算編編制體系系根據(jù)業(yè)業(yè)務管理理特點設設計預算算事中控控制方案案，將預預算與借借款、費費用報銷銷、付款款計劃和和付款緊緊密結(jié)合合起來，實現(xiàn)預預算的事事前和實實時控制制細化預預算分析析，為業(yè)業(yè)務發(fā)展展提供決決策信息息支持設計滾滾動預測測體系，提高預預測對日日常經(jīng)營營的指導導客戶評價價客戶

36、項目目總監(jiān)和和項目經(jīng)經(jīng)理均對對本項目目非常滿滿意，認認為該項項目達到到了以下下管理目目標和成成效： 實現(xiàn)了了從業(yè)務務預算、資本預預算到財財務預算算的完整整的全面面預算體體系，使使業(yè)務部部門有效效的參與與到公司司全面預預算管理理過程中中來；提高了了預算管管理的精精細化水水平，預預算編制制和分析析維度由由原先不不足5個個擴展至至15個個以上；通過滾滾動預算算的編制制實現(xiàn)了了公司預預算的動動態(tài)管理理，使公公司預算算能夠適適應外部部環(huán)境不不斷變化化的需要要；實施全全面預算算管理也也帶動了了公司綜綜合管理理水平的的提升，例如公公司物料料消耗定定額不斷斷準確，公司會會計核算算不斷精精細，公公司績效效考核不

37、不斷優(yōu)化化等等。6.5集集團集團團財務管控控咨詢案案例企業(yè)簡介介該客戶是是一家以以有色金金屬冶金金為主業(yè)業(yè)，集有有色金屬屬采、選選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、倉儲、金融為為一體的的大型國國有控股股型跨地區(qū)區(qū)、多行行業(yè)綜合合經(jīng)營集集團企業(yè)業(yè)。隨著著集團規(guī)規(guī)模的擴擴張，集集團領導導者管理理半徑與與管理縱縱深擴大大，做出出準確決決策的難難度大大大增加。從集團團、分子子公司、到投資資控股公公司、到到各部門門的逐級級監(jiān)控管管理問題題，跨行行業(yè)發(fā)展展帶來的的溝通問問題，不不同行業(yè)業(yè)、不同同市場環(huán)環(huán)境的兼兼顧適應應與風險險控制問問題，專專業(yè)分工工細化帶帶來的資資源整合合及協(xié)調(diào)調(diào)問題，品牌理理

38、念與企企業(yè)文化化如何貫貫徹的問問題，都都是企業(yè)業(yè)領導者者面臨的的挑戰(zhàn)。管理困惑惑各下屬屬企業(yè)均均是自成成體系，如物料料編碼、會計科科目，客客戶、供供應商資資料各公公司自行行維護，沒有在在集團內(nèi)內(nèi)部共享享等等。會計制制度和報報表體系系不統(tǒng)一一，該客客戶的經(jīng)經(jīng)營范圍圍涉及內(nèi)內(nèi)外貿(mào)、進出口口、礦產(chǎn)產(chǎn)開采、有色金金屬冶煉煉、倉儲儲運輸、財務金金融等110多個個領域，多個行行業(yè)科目目體系并并存；集集團需要要統(tǒng)一科科目體系系，各單單位在集集團統(tǒng)一一的科目目體系下下可以根根據(jù)各單單位的情情況進行行下級明明細科目目的新增增、使用用。沒有將將預算作作為企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理的重重要模式式來看待待和執(zhí)行行；而看看作一個

39、個財務的的局部工工作；預預算沒有有與組織織和個人人的績效效評估結(jié)結(jié)合起來來；沒有有建立起起包括組組織、流流程、方方法、工工具、數(shù)數(shù)據(jù)等88大要素素在內(nèi)的的集團預預算管理理體制，導致預預算最終終不能很很好地執(zhí)執(zhí)行。咨詢內(nèi)容容金蝶咨詢詢對客戶戶的業(yè)務務進行深深入細致致的調(diào)查查，訪談談熟悉實實際業(yè)務務的業(yè)務務骨干，整理歸歸納訪談談的信息息，詳細細了解各各廠礦的的業(yè)務特特點和未未來財務務管理的的需求，提出了了集團財財務管理理模式。建立統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范的會計計核算體體系，有效解解決會計計信息失失真、滯滯后、監(jiān)監(jiān)控困難難等問題題，提供供及時、準確的的會計信信息，從從而為做做出正確確的決策策提供支支持。建立規(guī)規(guī)

40、范、有有效、準準確的財財務報告告體系和和制度，提供針針對集團團不同領領域、不不同業(yè)務務類型的的分析數(shù)數(shù)據(jù)，從從而滿足足集團對對外財務務報告和和對內(nèi)管管理報告告的需求求；建立統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范的全面面預算管管理體系系，從而保保證整體體運營的的計劃性性與有序序性，并并為各級級部門、人員的的考核提提供有效效的依據(jù)據(jù)；建立統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范的資金金集中管管理體系系，加強對對下屬企企業(yè)的實實時資金金監(jiān)控，規(guī)避資資金風險險，降低低資金占占用成本本。項目收益益客金蝶本本咨詢項項目以及及后續(xù)的的ERPP項目實實施成果果給企業(yè)業(yè)帶來了了如下好好處：規(guī)范業(yè)業(yè)務流程程，提高高搜集數(shù)數(shù)據(jù)的及及時性、規(guī)范性性和完整整性，消消除集團

41、團化管理理中的三三大障礙礙；控制成成本，為為企業(yè)帶帶來經(jīng)濟濟效益；提高了了集團管管理水平平和競爭爭力?？蛻粼u價價：金蝶咨詢詢及ERRP實施施，為我我集團解解決了困困擾集團團總部的的財務管管控問題題，實現(xiàn)現(xiàn)了對下下屬企業(yè)業(yè)的有效效監(jiān)控。6.6集集團供應應鏈管理理案例企業(yè)簡介介：某集團是是中國知知名的集集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為為一體的的大型家家具集團團企業(yè)，年年銷售額額達四十十多億。產(chǎn)品連續(xù)續(xù)多年暢暢銷全國國，并出出口歐美美、東南南亞多個個國家和和地區(qū)。隨著集集團規(guī)模模的擴大大，集團團供應鏈鏈計劃面面臨很大大的問題題，企業(yè)業(yè)希望通通過供應應鏈計劃劃管理咨咨詢，全面提升升集團的的供應鏈鏈計劃管管理水平平

42、，提升升企業(yè)的的核心競競爭力，提高盈盈利能力力，降低低運營成成本。管理困惑惑：如何在保保持較高高的客戶戶服務水水平的同同時，保保持較低低的供應應鏈庫存存，保持持各工廠廠生產(chǎn)的的平穩(wěn)，保持各各工廠之之間的高高度協(xié)同同？集團的高高、中、低檔產(chǎn)產(chǎn)品，訂訂制和標標準產(chǎn)品品，供應應鏈計劃劃模式有有什么不不同？采用何種種供應鏈鏈計劃模模式，計計劃更準準確，供供應鏈計計劃制訂訂和調(diào)整整的效率率更高？如何保證證供應鏈鏈計劃的的有效執(zhí)執(zhí)行？咨詢內(nèi)容容：集團供供應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略設計計；集團、各分子子公司（事業(yè)部部）供應應鏈計劃劃體系組組織管控控優(yōu)化；供應鏈鏈計劃體體系設計計；建立了了供應鏈鏈計劃相相關流程程、制度度，并制制訂了績績效考核核體系。項目收益益：明確了了集團供供應鏈的的差異化化戰(zhàn)略；顯著提提高了供供應鏈預預測、計計劃的準準確性，有效降降低了加加急生產(chǎn)產(chǎn)比例；顯著降降低了供供應鏈的的原材料料、半成成品、成成品庫存存；顯著降降低了企企業(yè)的運運營成本本；為客戶戶培養(yǎng)了了供應鏈鏈計劃人人才隊伍伍，保證證了集團團供應鏈鏈計劃體體系的持持續(xù)優(yōu)化化?？蛻粼u價價：改變了集集團以產(chǎn)產(chǎn)定銷