公立醫(yī)院實(shí)施HRP過程中遇到的問題及建議

1、 公立醫(yī)院實(shí)施HRP過程中遇到的問題及建議 賈賽軍Summary：本文對R醫(yī)院HRP系統(tǒng)實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)證研究，對R醫(yī)院在上線過程中遇到的建設(shè)周期過長、軟件功能缺失、業(yè)務(wù)流程不暢、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)延時(shí)等實(shí)際問題進(jìn)行歸納總結(jié)和成因分析，有針對性地提出細(xì)化目標(biāo)、明確需求、加強(qiáng)培訓(xùn)等改進(jìn)措施。并建議同類醫(yī)院在開展HRP建設(shè)時(shí)應(yīng)對醫(yī)院進(jìn)行診斷，明確開展HRP建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)，謹(jǐn)慎選擇系統(tǒng)軟件和實(shí)施方，充分開展培訓(xùn)，在實(shí)施過程中重視醫(yī)院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作和人才隊(duì)伍建設(shè)。以期為國內(nèi)同類醫(yī)院實(shí)行HRP管理提供指導(dǎo)和借鑒。Key：公立醫(yī)院 HRP 問題 建議隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的深入發(fā)展，各類資本的進(jìn)入，政府購買服務(wù)范圍

2、的逐步擴(kuò)大，外在的競爭力迫使公立醫(yī)院從依賴外延的擴(kuò)大轉(zhuǎn)移到注重內(nèi)涵的發(fā)展，提高效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，從管理中要效益。HRP（Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源計(jì)劃）系統(tǒng)的出現(xiàn)迎合了大部分醫(yī)院管理者的需求，使醫(yī)院可以從財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、物流管理、成本核算、人力資源管理、績效管理等各個(gè)模塊進(jìn)行信息資源的整合，以規(guī)范化、精確化的方法進(jìn)行醫(yī)院管理，從而達(dá)到提高醫(yī)院運(yùn)作效率的目標(biāo)。近年來，國內(nèi)有部分醫(yī)院陸續(xù)開始了HRP在醫(yī)院中的局部或全面試點(diǎn)工作，也取得了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。R醫(yī)院是我國首家全面實(shí)行HRP的大型公立醫(yī)院，其在建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)的問題對其他醫(yī)院具有較大的參考借鑒意義。

3、故本文對R醫(yī)院HRP系統(tǒng)實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)證研究，通過對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納整理，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行成因分析，最終提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施。一、HRP實(shí)施過程中的主要問題（一）建設(shè)周期過長，財(cái)務(wù)模塊重復(fù)上線R醫(yī)院于2008年全面上線HRP系統(tǒng)，2009年由于財(cái)務(wù)模塊實(shí)際運(yùn)行問題過多，將其撤下并繼續(xù)實(shí)施了期工程，2010年初財(cái)務(wù)模塊重新上線，2011年為了配合醫(yī)院新會計(jì)制度改革啟動期工程，重新升級系統(tǒng)。整個(gè)建設(shè)前后歷時(shí)四年多，期間財(cái)務(wù)模塊反復(fù)上線造成人員、費(fèi)用及時(shí)間上的浪費(fèi)。（二）軟件功能缺失，財(cái)務(wù)工作受限R醫(yī)院在實(shí)施過程中遇到的最大問題是選擇的系統(tǒng)在多個(gè)方面都不適應(yīng)我國醫(yī)院會計(jì)制度、醫(yī)療行業(yè)內(nèi)控等法律法

4、規(guī)的要求。例如，財(cái)務(wù)模塊缺少財(cái)務(wù)人員每月都需要用到的憑證打印、明細(xì)賬打印、銀行對賬、月底結(jié)賬等功能；系統(tǒng)初始配置里沒有憑證號的設(shè)定，只有隨機(jī)產(chǎn)生的流水號設(shè)定，且不保證流水號連續(xù)；不支持紅字沖賬，只能進(jìn)行反向操作，導(dǎo)致部分會計(jì)科目累計(jì)發(fā)生額與實(shí)際不符；查詢與調(diào)取數(shù)據(jù)的功能不支持明細(xì)賬和憑證數(shù)據(jù)庫間的交互查詢；與主流辦公軟件WORD、EXCEL的交互性很差。以上細(xì)節(jié)都嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)工作的正常開展。（三）業(yè)務(wù)流程不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)延時(shí)HRP系統(tǒng)上線后，R醫(yī)院工作效率不但沒有提升，反而大大下降。第一，HRP節(jié)點(diǎn)繁多，流程規(guī)劃不順暢。當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)起后，不但要按照設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流模式關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行節(jié)點(diǎn)確認(rèn)，同時(shí)還要按

5、照醫(yī)院原有的授權(quán)審批流程進(jìn)行節(jié)點(diǎn)審批。一個(gè)業(yè)務(wù)，兩套并行的審批流程，導(dǎo)致系統(tǒng)中節(jié)點(diǎn)成倍增加，流程無限的延伸。多重交叉的簽字審批流程讓具體經(jīng)辦人員無所適從。第二，系統(tǒng)操作性差，原來在一個(gè)頁面上可以完成的步驟現(xiàn)在被業(yè)務(wù)流程拆分到了幾個(gè)頁面，且每一步操作都有延時(shí)，導(dǎo)致漏操作和誤操作頻頻發(fā)生。第三，HRP要求大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都要上傳到系統(tǒng)當(dāng)中，導(dǎo)致每個(gè)節(jié)點(diǎn)的錄入工作量比上線前大幅增加，同時(shí)由于上傳數(shù)據(jù)過多過大導(dǎo)致系統(tǒng)的傳輸速度也受到影響。由于業(yè)務(wù)流推動數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)設(shè)置，以上業(yè)務(wù)流程不暢造成的影響最后集中體現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)延時(shí)，具體表現(xiàn)為月底財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)匯總，月度報(bào)表無法及時(shí)報(bào)送，最終影響醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策。二

6、、HRP實(shí)施問題的成因分析（一）管理層認(rèn)識不足，目標(biāo)過于理想化R醫(yī)院是國內(nèi)首家試行HRP的醫(yī)院，管理層對實(shí)施HRP管理后能達(dá)到的效果并不了解，也沒有進(jìn)行詳細(xì)的醫(yī)院狀況調(diào)研，因此在上線初期提出的預(yù)期目標(biāo)是全面提升醫(yī)院管理質(zhì)量，打造精細(xì)化、數(shù)字化醫(yī)院。由于沒有具體的目標(biāo)分解，導(dǎo)致后期工作重點(diǎn)不明確，整個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)精力過于分散。R醫(yī)院對HRP的了解主要是通過第三方公司進(jìn)行的HRP相關(guān)理念介紹和展示，過于重視HRP實(shí)施后的效果，忽視了HRP在實(shí)施過程中可能遇到的阻力和難題，導(dǎo)致在需求調(diào)研過程中過于追求理想化的效果，忽略了現(xiàn)實(shí)操作的難度。同時(shí)系統(tǒng)實(shí)施公司也是第一次在國內(nèi)具有百年歷史的大型綜合三甲醫(yī)院開展H

7、RP的上線實(shí)施工作，由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和資料可以借鑒參考，故在功能模塊選擇上求大求全。最終R醫(yī)院由于系統(tǒng)上線時(shí)制定的目標(biāo)過大，重點(diǎn)不突出，模塊選擇上求大求全，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程設(shè)置脫離醫(yī)療業(yè)務(wù)實(shí)際，難以落地。（二）追求品牌效應(yīng)，忽視軟件契合度由于R醫(yī)院是國內(nèi)首家全面開展HRP管理的醫(yī)院，在選擇HRP軟件時(shí)，無前例可循，缺少選擇標(biāo)準(zhǔn)，只能通過產(chǎn)品演示效果來進(jìn)行判斷選擇。但HRP系統(tǒng)大多都經(jīng)歷了多年的研發(fā)，和眾多經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)踐應(yīng)用不斷改善，其具有復(fù)雜的邏輯關(guān)系和優(yōu)良的可設(shè)置性。單憑短時(shí)間的展示，是無法將其功能很客觀的體現(xiàn)出來的。而銷售人員的素質(zhì)和臨場發(fā)揮水平也會影響醫(yī)院決策層的觀感。一方面，由于各個(gè)軟件

8、的結(jié)構(gòu)和完善過程不同，所以軟件功能的側(cè)重點(diǎn)并不相同。哪些功能真正適用于醫(yī)院的管理，哪些功能對醫(yī)院來說只是產(chǎn)生系統(tǒng)冗余而缺乏實(shí)際意義，如果沒有提前對醫(yī)院現(xiàn)狀進(jìn)行真實(shí)的評估很難發(fā)現(xiàn)。R醫(yī)院在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)由于軟件功能無法契合醫(yī)院的實(shí)際要求，導(dǎo)致系統(tǒng)需要的導(dǎo)入成本和日常作業(yè)所需人力成本遠(yuǎn)超預(yù)期。另一方面，雖然同為HRP軟件，基礎(chǔ)原理趨同，但實(shí)際能夠達(dá)到的效果則迥異。老牌的HRP軟件由于是從MRP/MRP/ERP演化過來的，更加側(cè)重于物流方面的管理，業(yè)務(wù)流程的細(xì)化程度很高，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性更強(qiáng)，軟件相對固化。但由于行業(yè)特點(diǎn)比較突出，客戶化開發(fā)的難度較大，同時(shí)一些國外軟件的界面友好度差，不符合國內(nèi)使用者的操作

9、習(xí)慣。而國內(nèi)一些HRP軟件產(chǎn)品的前身是會計(jì)軟件，在融入了ERP的理念后逐漸完善發(fā)展，相對更加側(cè)重以財(cái)務(wù)管理為中心的理念，比較切合行業(yè)會計(jì)制度，但在物流管理上功能相對比較單一，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，但客戶化開發(fā)的難度較小，相對靈活。 （三）流程規(guī)劃偏離實(shí)際，基礎(chǔ)工作量增加1.前期培訓(xùn)不足，流程規(guī)劃脫離實(shí)際R醫(yī)院在實(shí)施前期重金邀請了三家業(yè)內(nèi)知名公司進(jìn)行了調(diào)研，這三家公司在進(jìn)行需求調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)各部門對未來工作的需求不清晰，無法準(zhǔn)確的描述出自身業(yè)務(wù)的未來需求。只好依據(jù)公司以往的其他行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)會計(jì)、金融方面制度規(guī)劃新的流程。一個(gè)人如果從來沒有接觸過計(jì)算機(jī)，讓他規(guī)劃如何利用計(jì)算機(jī)開展工作是不現(xiàn)實(shí)的，更加

10、無法對更好的利用計(jì)算機(jī)開展工作提出建設(shè)性意見。因?yàn)楣ぞ叩母淖儠砉ぷ鞣绞降淖龇ǎR無法以經(jīng)驗(yàn)取代。因此，這種需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法有待改進(jìn)。R醫(yī)院在后期實(shí)施過程中也印證了這一點(diǎn)，各部門對新流程的認(rèn)可度很低，認(rèn)為過于繁雜，不適合醫(yī)院的實(shí)際業(yè)務(wù)流程，要求重新開發(fā)。我國的衛(wèi)生行業(yè)有其行業(yè)的特殊性，適用的會計(jì)制度也是專門的行業(yè)會計(jì)制度，組織架構(gòu)、部門職責(zé)，內(nèi)部監(jiān)控也受行業(yè)特點(diǎn)的限制有別于其他經(jīng)濟(jì)主體，所以需求調(diào)研和流程規(guī)劃應(yīng)該充分考慮其行業(yè)特點(diǎn)。R醫(yī)院在業(yè)務(wù)流程的重新規(guī)劃由于是直接照搬的企業(yè)ERP流程，過于簡單粗暴地打破了醫(yī)院原有的科室之間的合作方式，改變了業(yè)務(wù)內(nèi)容以及勞動強(qiáng)度，對醫(yī)院原有的科室之間

11、和崗位之間的平衡是一種巨大的沖擊。同時(shí)，在實(shí)施過程中所選HRP產(chǎn)品沿用了MRP階段（Material Require Planning）中的節(jié)點(diǎn)控制的理念。即將一個(gè)業(yè)務(wù)流分解為數(shù)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，通過對每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的審批來推動下一個(gè)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)生，從而保證整個(gè)業(yè)務(wù)流的規(guī)范性和流暢性。但是目前醫(yī)院現(xiàn)行的內(nèi)控制度是采用授權(quán)審批，層級審批及三重一大集體討論等方式來對業(yè)務(wù)的規(guī)范性進(jìn)行控制。兩者在控制理念上就有區(qū)別，如何將這兩種控制很好的結(jié)合在一起，讓層級的控制和閉環(huán)的控制兩種體系的優(yōu)勢進(jìn)行融合，是流程規(guī)劃的重點(diǎn)，簡單的疊加只會讓整個(gè)業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)無限增加。這一切都導(dǎo)致最終財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的延時(shí)，影響財(cái)務(wù)日清月結(jié)工

12、作。2.原始數(shù)據(jù)存儲方式改變，基礎(chǔ)工作量增加R醫(yī)院在系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)自動轉(zhuǎn)賬與一體化核算，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的業(yè)務(wù)操作都預(yù)設(shè)會計(jì)分錄，以保證各部門每一步操作都會自動生成記賬憑證并傳遞到總賬系統(tǒng)，這就要求各業(yè)務(wù)部門必須詳盡準(zhǔn)確錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使得各部門基礎(chǔ)工作量增加。一方面是持續(xù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定工作導(dǎo)致工作量增加。建立全院統(tǒng)一的字典庫以保證管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，是HRP建設(shè)的基礎(chǔ)，是整合資源、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的前提，也是醫(yī)院規(guī)范業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)。以前醫(yī)院的字典庫不能滿足新的要求，故需整理的字典庫比較多，包括科室、員工、固定資產(chǎn)、藥品、耗材、供應(yīng)商、醫(yī)保機(jī)構(gòu)、公療單位、財(cái)務(wù)科目、科研項(xiàng)目等。另一方面，是細(xì)化工作

13、流程導(dǎo)致流程節(jié)點(diǎn)的增加以及各類原始數(shù)據(jù)系統(tǒng)化后造成的日常業(yè)務(wù)工作量的增加。以醫(yī)院使用自有資金購買一項(xiàng)固定資產(chǎn)為例（如上圖所示）。R醫(yī)院在系統(tǒng)上線后做到了采購全流程的管理，減少了財(cái)務(wù)和物流部門之間因?yàn)闀r(shí)差而產(chǎn)生的賬賬不符。但同樣的采購活動，R醫(yī)院設(shè)備處由原來的一次計(jì)算機(jī)操作增加到了三次，財(cái)務(wù)由原來的一次計(jì)算機(jī)操作增加到了兩次。當(dāng)流程在某一節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)了操作錯誤，財(cái)務(wù)在最后環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)時(shí)，根據(jù)HRP的邏輯，必須由前臺業(yè)務(wù)流推動產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流，財(cái)務(wù)必須點(diǎn)擊退回直至到達(dá)錯誤節(jié)點(diǎn)，更正后按正流程重新操作。在手工差錯率不可避免的情況下，節(jié)點(diǎn)增加帶來了操作步驟總數(shù)的劇增，必然帶來操作錯誤數(shù)量的增加，導(dǎo)致了工作量成倍

14、增加。三、HRP實(shí)施的改進(jìn)措施（一）認(rèn)真調(diào)研，細(xì)化目標(biāo)HRP的概念應(yīng)該是“一個(gè)醫(yī)院能夠把可利用的資源全部整合起來，不斷改進(jìn)以最大限度地降低成本并獲取最大效益而制定相應(yīng)的一種計(jì)劃”。它不是一個(gè)固定的模式或一套系統(tǒng)，而是一種不斷創(chuàng)新，不斷整合，不斷向前的理念。醫(yī)院的HRP建設(shè)不是一蹴而就的，在決定實(shí)施HRP管理之前首先應(yīng)認(rèn)真分析醫(yī)院自身存在的不足，認(rèn)清醫(yī)院近期或者中期發(fā)展的短板所在，分清哪些通過現(xiàn)有流程調(diào)整可以解決，哪些是需要通過引入新的流程，新的觀念來完善。并根據(jù)目前醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)基礎(chǔ)來調(diào)配能調(diào)動的最大的資源確立實(shí)施的重點(diǎn)。應(yīng)該避免大干快上，盲目追求創(chuàng)新，追求亮點(diǎn)導(dǎo)致脫離醫(yī)院實(shí)際的情況發(fā)生

15、。（二）明確需求，謹(jǐn)慎選擇HRP產(chǎn)品的選擇就如同做衣服一樣，應(yīng)當(dāng)量體裁衣。醫(yī)院要注重這個(gè)軟件能否適應(yīng)醫(yī)院自身的管理體系和行業(yè)特點(diǎn)。HRP軟件功能很多，但是不少功能對于有的醫(yī)院而言根本用不到，還會增加額外的工作量及更新和維護(hù)來拖長實(shí)施進(jìn)程。醫(yī)院應(yīng)在決定前將日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，安排各部門去檢測它的真實(shí)工作情況和管理流程是否適合醫(yī)院的需求。同時(shí)結(jié)合醫(yī)院的中長期規(guī)劃，謹(jǐn)慎選擇更適合自身特點(diǎn)的產(chǎn)品，切忌追求品牌，盲目求全，造成國有資產(chǎn)的浪費(fèi)和損失。（三）重視培訓(xùn)，改善流程醫(yī)院應(yīng)該在上線之初，就將要使用的軟件分部門進(jìn)行培訓(xùn)，讓各部門對其功能有一個(gè)初步的認(rèn)識，然后在此基礎(chǔ)上對未來的工作方式進(jìn)行規(guī)劃，再對前

16、期整理的需求進(jìn)行調(diào)研。組織各部門進(jìn)行集體討論和流程設(shè)計(jì)，以增進(jìn)各部門之間的磨合，同時(shí)進(jìn)一步調(diào)整流程。在此期間，實(shí)施方或第三方將其他單位的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及從他們視角的建議流程方案提出來進(jìn)行對比分析論證，從而確定醫(yī)院最終的實(shí)施方案。四、結(jié)論及建議隨著時(shí)代的發(fā)展，HRP系統(tǒng)是醫(yī)院的必然選擇。R醫(yī)院作為國內(nèi)首家全面開展HRP管理的醫(yī)院，在上線及后期使用過程中遇到的問題是具有普遍性和代表性的。對R醫(yī)院上線中的問題進(jìn)行分析和總結(jié)，可以為國內(nèi)同類醫(yī)院實(shí)行HRP管理積累了經(jīng)驗(yàn)，為衛(wèi)生行業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理提供了指導(dǎo)和借鑒意義。建議醫(yī)院在開展HRP建設(shè)時(shí)應(yīng)在事前對醫(yī)院實(shí)際狀況，人員結(jié)構(gòu)及發(fā)展的瓶頸進(jìn)行診斷；在需求分析的基礎(chǔ)上明確開展HRP建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)，并結(jié)合自身醫(yī)院特點(diǎn)謹(jǐn)慎選擇系統(tǒng)軟件和實(shí)施公司；在充分開展培訓(xùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行需求調(diào)研和流程規(guī)劃；在實(shí)施過程中重視醫(yī)院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作和人才隊(duì)伍建設(shè)。隨著醫(yī)院外部經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境的變化，醫(yī)院的HRP建設(shè)不會一成不變，也將不斷調(diào)整和完善，建議醫(yī)院做好長期持續(xù)改進(jìn)的準(zhǔn)備。Reference：1閆世芳.ERP是否適合醫(yī)院J.中國計(jì)算機(jī)用戶，2008（