《集團(tuán)公司人力資源工作調(diào)研報(bào)告》

1、文章集團(tuán)公司人力資工作調(diào)研報(bào)告近年來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷開(kāi)展壯大，中國(guó)*銷(xiāo)售分公司以下簡(jiǎn)稱(chēng)*銷(xiāo)售用工總量偏大、人力資分布不均、人均勞效偏低、人工本錢(qián)較高等情況越發(fā)凸顯，逐步成為影響企業(yè)高質(zhì)量開(kāi)展的突出問(wèn)題。根據(jù)中國(guó)*銷(xiāo)售公司去全年勞動(dòng)效率通報(bào)，*銷(xiāo)售綜合勞動(dòng)效率低于銷(xiāo)售公司平均程度。在勞動(dòng)效率分項(xiàng)指標(biāo)中，人均利潤(rùn)指標(biāo)排名倒數(shù)第二，人均非油利潤(rùn)指標(biāo)排名倒數(shù)第五，落后于銷(xiāo)售公司平均程度和華東地區(qū)其他單位。全口徑人均純槍量*噸，比銷(xiāo)售公司最高程度低*噸，全口徑人工本錢(qián)，費(fèi)用占比較高，全口徑純槍噸油人工本錢(qián)*元，高于同地區(qū)其他單位。為此，*銷(xiāo)售在優(yōu)化組織形式、控制用工總量、盤(pán)活資存量、強(qiáng)化薪酬鼓勵(lì)等方

2、面積極探究，精準(zhǔn)施策，扎實(shí)推進(jìn)人力資控減優(yōu)化，不斷提升人力資配置效率效能，為企業(yè)構(gòu)建高質(zhì)量開(kāi)展新格局提供強(qiáng)有力的人力資保障。一、影響企業(yè)勞動(dòng)效率的原因分析p 一用工總量偏大按照去年的企業(yè)規(guī)模，*銷(xiāo)售經(jīng)與銷(xiāo)售公司人均勞效較高的單位對(duì)標(biāo)，按*萬(wàn)噸純槍量計(jì)算，排除小站等因素影響，預(yù)測(cè)用工總量5900人，與實(shí)際用工量相比，冗員600余人。一是部分加油站人員超編。根據(jù)銷(xiāo)量計(jì)算單站用人，加油站充裕140人左右。大站勞動(dòng)效率相對(duì)較高，但小站勞動(dòng)效率相對(duì)低下。4噸以下加油站共140多座，總用工580余人，占加油站用工總數(shù)的13.04%，而銷(xiāo)量只占總銷(xiāo)量的5.98%。這些站主要分布在蘇中蘇北地區(qū)，例如*分公司某

3、加油站，日銷(xiāo)量5噸，用工8人；*分公司某加油站，日銷(xiāo)量3噸，用工6人，冗員嚴(yán)重。二是機(jī)關(guān)人員不夠精簡(jiǎn)。按照中國(guó)*對(duì)*銷(xiāo)售大部制改革方案的批復(fù)，*銷(xiāo)售兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員編制應(yīng)不超過(guò)457人，而去年實(shí)有790余人，兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員充裕330余人。三是油庫(kù)人員充裕。*銷(xiāo)售在用的14座油庫(kù)用工150余人，油庫(kù)月均萬(wàn)噸周轉(zhuǎn)量用人17人，比銷(xiāo)售公司平均程度多3人，人員存在壓減空間。二人力資優(yōu)化難度較大受地方經(jīng)濟(jì)、社平工資、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等因素影響，*銷(xiāo)售各地市公司之間用工分布不平衡，主要表現(xiàn)為蘇南地區(qū)缺員，蘇中蘇北地區(qū)人員充裕。其中，*分公司、*分公司等人員流失率較高，用工存在缺口，*分公司、*分公司、*分

4、公司、*分公司等單位冗員比較嚴(yán)重。分公司之間跨地區(qū)人員調(diào)劑困難，分公司內(nèi)不同地區(qū)、不同加油站之間存在余缺調(diào)劑困難的情況。三人工本錢(qián)管控意識(shí)不強(qiáng)在用工方面如何做到經(jīng)濟(jì)節(jié)約，以最小的投入得到最大的產(chǎn)出，是每位經(jīng)營(yíng)者必須考慮的問(wèn)題。*銷(xiāo)售高度重視人工本錢(qián)，在用工管理方面開(kāi)展很多嘗試和改革，通過(guò)開(kāi)展提質(zhì)增效專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，各單位人工本錢(qián)管控意識(shí)不斷增強(qiáng)，但仍存在部分單位缺乏本錢(qián)意識(shí)、算賬意識(shí)，在減員方面不夠積極主動(dòng)，在用工方面存在“等靠要”思想。二、優(yōu)化人力資配置的方法和途徑探究2022年起，*銷(xiāo)售堅(jiān)持有保有壓、精準(zhǔn)施策，下大力氣做好人員控減優(yōu)化并獲得顯著成效。一優(yōu)化組織形式，推進(jìn)充裕人員顯化分流遵循精干高

5、效原那么，組織施行兩級(jí)機(jī)關(guān)大部制改革，全面開(kāi)展“三定”工作，顯化充裕人員，做好人員分流安置，進(jìn)步組織運(yùn)行效率。調(diào)整完成省公司“9+2”管理形式，撤銷(xiāo)機(jī)關(guān)職能部門(mén)3個(gè)、附屬機(jī)構(gòu)3個(gè)。完成地市公司“三部一室”機(jī)構(gòu)改革，壓減分公司機(jī)關(guān)管理人員，將庫(kù)站外非直接消費(fèi)性人員降至832人。撤銷(xiāo)倉(cāng)儲(chǔ)分公司、水上分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置，分流21名管理人員。撤銷(xiāo)12個(gè)客戶效勞中心，相關(guān)職能并入地市公司業(yè)務(wù)運(yùn)作部，有效提升機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率。壓縮分公司管理層級(jí)，減少中間管理環(huán)節(jié)，撤銷(xiāo)54個(gè)管理片區(qū)，壓減管理人員92人。優(yōu)化加油站崗位設(shè)置，撤并核算員、收銀員等崗位，按因事設(shè)崗和最少崗位數(shù)原那么，重新核定加油站編制，顯化充裕人員22

6、0人。整合油庫(kù)崗位設(shè)置，強(qiáng)化一專(zhuān)多能培訓(xùn)，完成所屬油庫(kù)大班組作業(yè)方式調(diào)整，壓減14個(gè)操作崗位，有效進(jìn)步了油庫(kù)勞動(dòng)效率。在基層一線推廣應(yīng)用“固定+機(jī)動(dòng)”的勞動(dòng)組織形式。“固定”方面，根據(jù)銷(xiāo)量規(guī)模，科學(xué)核定加油站定員數(shù)量，強(qiáng)化崗位設(shè)置，優(yōu)化調(diào)整排班方式，在保證正常效勞的情況下裝備好人員。在“機(jī)動(dòng)”方面，建立預(yù)備隊(duì)和任務(wù)型組織，強(qiáng)化頂峰期、節(jié)假日人力資保障，保證急難險(xiǎn)重任務(wù)的完成。以黨支部為根本單元，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)轄區(qū)加油站工作量，適時(shí)調(diào)劑人員裝備。建立任務(wù)型組織，強(qiáng)化分公司效勞團(tuán)隊(duì)建立，建立黨支部攻堅(jiān)小組，有針對(duì)性地完成營(yíng)銷(xiāo)籌劃、效勞保障、培訓(xùn)賦能等工作，確保加油站平安高效運(yùn)行的同時(shí)，進(jìn)一步節(jié)約用工本錢(qián)

7、，進(jìn)步人力資配置效率。二嚴(yán)控用工總量，大幅提升人均勞動(dòng)效率*銷(xiāo)售實(shí)行人員“進(jìn)出兩條線”管理，把嚴(yán)入口，暢通出口。上劃新增用工審批權(quán)限，把嚴(yán)新增員工進(jìn)入通道。對(duì)冗員多、勞效低的*分公司、*分公司、*分公司等，制定方案，定期跟蹤，催促落實(shí)。完善員工退出機(jī)制，制定下發(fā)相關(guān)文件，鼓勵(lì)符合條件人員退出管理崗位。加大在冊(cè)不在崗人員清理力度。組織加強(qiáng)對(duì)員工勞動(dòng)法律的宣傳教育，對(duì)不勝任工作、不服從調(diào)整的員工依法解除或終止勞動(dòng)合同。加大用工方式轉(zhuǎn)型，減少自有用工數(shù)量。穩(wěn)步推進(jìn)“加油站經(jīng)理+外包用工”形式，主要業(yè)務(wù)管理崗、核心操作崗由直接用工擔(dān)任，加油效勞、后勤和油庫(kù)警消等非核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)展業(yè)務(wù)外包，有

8、效控制直接用工數(shù)量。實(shí)行彈性用工方式，在銷(xiāo)售旺季引入非全日制小時(shí)工150余人、補(bǔ)充暑期工70余人，有效緩解部分單位階段性用工緊張問(wèn)題。三盤(pán)活內(nèi)部存量，持續(xù)優(yōu)化人力資配置*銷(xiāo)售始終樹(shù)立上下“一盤(pán)棋”思想，施行“五個(gè)方案”，統(tǒng)籌調(diào)劑用工，優(yōu)化人力資配置。一是施行減員瘦身方案，加大機(jī)關(guān)編制外人員清理力度，清理借調(diào)人員61人，精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)人員12人。加強(qiáng)雙低站用工治理，開(kāi)展目的責(zé)任制、并站管理，壓減用工177人。堅(jiān)持“自己能干的活自己干”，采取內(nèi)部調(diào)劑、清理清退等方式，取消加油站食堂小時(shí)工82人，清退庫(kù)站警消及保安22人。二是施行管理人員加油方案，對(duì)早晚頂峰期、周末、節(jié)假日用工需求明顯增加的68座加油站，

9、常態(tài)化安排機(jī)關(guān)人員輪流插班頂崗，累計(jì)排班5000余人次，有效緩解加油站銷(xiāo)售頂峰期人手緊張問(wèn)題。三是施行充裕人員轉(zhuǎn)移方案，建立內(nèi)部勞務(wù)派遣市場(chǎng)化管理機(jī)制，將*分公司等5家勞效低的公司充裕人員調(diào)劑到*分公司等缺員單位工作，累計(jì)外派5批共110人，節(jié)約人工本錢(qián)180余萬(wàn)元，有效解決構(gòu)造性冗員和構(gòu)造性缺員問(wèn)題。四是施行人力資共享方案，搭建人力資統(tǒng)籌配置平臺(tái)，建立員工內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，145名員工跨地區(qū)調(diào)整崗位，實(shí)現(xiàn)不同單位之間員工余缺調(diào)劑。新開(kāi)業(yè)及新投運(yùn)的加油站用工，均由內(nèi)部調(diào)劑解決。五是施行加油站經(jīng)理“賽馬”方案，健全完善末位淘汰機(jī)制，在300余座加油站開(kāi)展了站經(jīng)理奪標(biāo)上崗，47名員工通過(guò)競(jìng)聘走上站經(jīng)理

10、崗位，120名站經(jīng)理被交流調(diào)整，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的良好競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有效優(yōu)化了基層管理人員隊(duì)伍配置。四強(qiáng)化考核分配鼓勵(lì)，倒逼主動(dòng)控員提效充分發(fā)揮考核分配對(duì)人力資優(yōu)化配置的牽引作用，健全完善機(jī)關(guān)和加油站崗位編制與工資總額掛鉤機(jī)制，做到“減人不減資，增人不增資”，推動(dòng)所屬各單位主動(dòng)控員減員。建立健全勞動(dòng)效率鼓勵(lì)機(jī)制，以分公司為單位，常態(tài)化開(kāi)展提升全員勞動(dòng)效率勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，每月對(duì)勞效提升明顯、排名靠前的單位給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)勞效低、改善不明顯的單位予以通報(bào)，通過(guò)“月通報(bào)、季評(píng)比、年清算”，推動(dòng)所屬單位關(guān)注勞效、提升勞效。建立勞動(dòng)效率與績(jī)效工資掛鉤機(jī)制，修訂下發(fā)績(jī)效管理方法，將勞效指標(biāo)納入績(jī)效考

11、核體系，明確人均純槍量等任務(wù)目的，建立勞動(dòng)效率與績(jī)效考核強(qiáng)連接，嚴(yán)格考核，剛性?xún)冬F(xiàn)，引導(dǎo)各單位完成既定提質(zhì)增效目的任務(wù)，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)向好。對(duì)低勞效、虧損單位下達(dá)減員和人均純槍量提升任務(wù)目的，跟蹤落實(shí)，加大考核力度，形成倒逼機(jī)制，推動(dòng)虧損單位人均純槍量同比提升79噸，增幅25%。建立完善加油站薪酬分配機(jī)制，結(jié)合公司實(shí)際，修訂加油站升油工資分配方法，將加油站員工工資與銷(xiāo)量、價(jià)格到位率、加油站定編等指標(biāo)強(qiáng)掛鉤，將加油站經(jīng)理工資與員工平均工資強(qiáng)關(guān)聯(lián)，減少用工數(shù)量，提升勞動(dòng)效率。三、完畢語(yǔ)改革以來(lái)，*銷(xiāo)售扎實(shí)推進(jìn)人力資優(yōu)化盤(pán)活工作。2022年，*銷(xiāo)售用工總量累計(jì)減少647人，節(jié)約人工本錢(qián)約3235萬(wàn)元。全