縱橫分解提取部門KPI績效指標課件

1、縱橫分解提取部門KPI績效指標課件縱橫分解提取部門KPI績效指標課件基于KPI的部門績效指標選取01基于KPI的部門績效指標選取01基于KPI的部門績效指標選取基于KPI的部門績效指標選取什么是KPI？02什么是KPI？02什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）譯為關(guān)鍵績效指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，并持續(xù)取得高效益。在具體的企業(yè)管理實踐中，KPI指標體系的價值則

2、是根據(jù)企業(yè)或部門戰(zhàn)略，逐步分解與承接戰(zhàn)略要項，并在此過程中幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地，同時確定部門和個人的責(zé)任和績效標準。什么是KPI？KPI（Key Performance Ind目前在國內(nèi)外，大量公司采用KPI作為提取各個主體考核的基本指標來源。在進行績效指標提取時，指標提取有四個維度：時間、成本、數(shù)量和質(zhì)量。由此引出KPI績效指標制定的SMART五原則： 明確性（Specific）：是指績效考核要切中特定目標，不能籠統(tǒng)； 衡量性（Measurable）：是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； 可接受性（Attainable）：是指績效指標在付出努力的情況下是

3、可以實現(xiàn)的； 實際性（Realistic）：是指實實在在的，可以證明和觀察； 目前在國內(nèi)外，大量公司采用KPI作為提取各個主體考核的基本指目前在國內(nèi)外，大量公司采用KPI作為提取各個主體考核的基本指標來源。在進行績效指標提取時，指標提取有四個維度：時間、成本、數(shù)量和質(zhì)量。由此引出KPI績效指標制定的SMART五原則： 時限性（Time-bound）：是指要注重完成績效指標的特定期限。 企業(yè)在提取KPI指標時，必須符合SMART原則，同時，在指標中還至少應(yīng)當包含兩種類型的KPI指標常規(guī)KPI指標與改進KPI指標。常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標是面向年度計劃

4、的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的障礙因素改善情況。改進KPI指標的改善有利于常規(guī)KPI指標的達成，改進KPI指標隨管理重點的變化而變化。常規(guī)KPI指標和改進KPI指標可以同時確保企業(yè)當前的戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)，同時改進KPI指標則保證了未來組織的彈性。企業(yè)的KPI指標庫也可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、外部市場等的變化而更新，這樣就可以讓KPI指標恰當?shù)仄鸬胶饬俊⒖己?、牽引的作用。目前在國?nèi)外，大量公司采用KPI作為提取各個主體考核的基本指KPI指標的來源03KPI指標的來源03KPI指標的來源部門績效指標的制定是基于企業(yè)部門業(yè)務(wù)流程及其職責(zé)體系進行的。提取KPI指標首先要回答兩個問

5、題：KPI的來源。KPI指標從何處來？要回答這個問題，我們可以采取問題導(dǎo)向的分析方法，即按照以下邏輯推演方法獲得（見圖5）。 一條是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解：企業(yè)的遠景是什么，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，為實現(xiàn)這個目標，企業(yè)應(yīng)當如何將目標變?yōu)楝F(xiàn)實？在企業(yè)實際運行中，就牽涉到考核問題，做到什么程度才是達到“好”的標準？這些標準就可以成為KPI的待選指標； 另一條是從企業(yè)現(xiàn)實運行中的分解：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？業(yè)務(wù)流程上的各個部門、崗位應(yīng)當如何承擔(dān)起自己的任務(wù)？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務(wù)？這些衡量的指標也構(gòu)成了KPI庫中的一部分。KPI指標的來源部門績效指標的制定是基于企業(yè)部門業(yè)務(wù)流程及其圖

6、5：KPI指標途徑04圖5：KPI指標途徑04圖5：KPI指標途徑制定KPI所需的資源。通常包括企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等。圖5：KPI指標途徑制定KPI所需的資源。通常包括企業(yè)制定的圖5：KPI指標途徑 制定KPI所需的資源。通常包括企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等。 KPI指標的來源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解；另一條是來自企業(yè)內(nèi)部流程和部門、崗位職責(zé)。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標制定體系。圖5：KPI指標途徑KPI指標的來源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解

7、；另一條是來自企業(yè)內(nèi)部流程和部門、崗位職責(zé)。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標制定體系。 縱橫分解提取KPI指標 部門是承接企業(yè)同具體職位間的中間環(huán)節(jié)，部門承擔(dān)著將組織的戰(zhàn)略、目標和要求落地的重要作用。部門的績效指標不同，對部門的定位和職責(zé)要求也不同。 一般而言，構(gòu)建企業(yè)部門KPI指標，可以從兩條主線進行：一是縱向的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的由上至下的責(zé)任及目標分解；另一是橫向的分析部門流程（見圖6）。KPI指標的來源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：圖6：KPI指標分解的兩條主線05圖6：KPI指標分解的兩條主線05圖6：KPI指標分解的兩條主線部門KPI指標分解的兩條主線：由上至下，將企業(yè)

8、的經(jīng)營目標分解到具體部門的目標。例如，為了達到產(chǎn)品占有率的目標，市場、研發(fā)等部門應(yīng)當承擔(dān)的責(zé)任。也即是圖2中的FAST組織功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一條則是橫向的分解，主要是從企業(yè)內(nèi)部的流程角度進行分解，分析部門在業(yè)務(wù)進行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部門是什么，也就是其中所說的內(nèi)部客戶，這就是部門KPI指標分解的第二條主線：PAST工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我們就這兩種分解的思路分別說明：圖6：KPI指標分解的兩條主線部門KPI指標分解的兩條主線：圖6：KPI指標

9、分解的兩條主線 部門KPI指標分解的兩條主線：由上至下，將企業(yè)的經(jīng)營目標分解到具體部門的目標。例如，為了達到產(chǎn)品占有率的目標，市場、研發(fā)等部門應(yīng)當承擔(dān)的責(zé)任。也即是圖2中的FAST組織功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一條則是橫向的分解，主要是從企業(yè)內(nèi)部的流程角度進行分解，分析部門在業(yè)務(wù)進行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部門是什么，也就是其中所說的內(nèi)部客戶，這就是部門KPI指標分解的第二條主線：PAST工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我們就這兩種分解的思路分別說明： FAST組織

10、功能分解法圖6：KPI指標分解的兩條主線FAST組織功能分解法FAST法很像“目標-手段”方法，我們要達到企業(yè)的預(yù)期目標，應(yīng)當采取什么方法？各個部門應(yīng)當承擔(dān)什么樣的責(zé)任？它是一種從上到下，由高至低，縱向延伸的方法。組織功能分解法從這條線上分解下來的KPI指標偏計劃類指標，但又不完全是單純的計劃類型。比如說企業(yè)年度經(jīng)營計劃分到部門的部門年度計劃，表1是某公司根據(jù)其年度經(jīng)營計劃分解到每部門指標的情況說明表：表1：某公司部門指標情況表根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃，確定部門KPI指標的方法主要是基于價值樹的內(nèi)部導(dǎo)向法，其中的關(guān)鍵是企業(yè)的價值樹分解。內(nèi)部導(dǎo)向法的流程如下（見圖7）：圖7：內(nèi)部導(dǎo)向法流程內(nèi)部流程導(dǎo)向

11、法從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開始。在這個階段，企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標已確定。例如，為了成為行業(yè)領(lǐng)先型的企業(yè)，企業(yè)需要在各個行業(yè)達到的目標是什么（如市場占有率、收入等）；FAST組織功能分解法FAST法很像“目標-手段”方法，我們緊接著是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價值樹的分析。我們可以把企業(yè)想象成一棵大樹，企業(yè)內(nèi)部的每一級單位，每一個人都要在這棵價值樹上找到他的位置。同樣，在企業(yè)創(chuàng)造價值的“價值樹”上，每個部門都是樹上的一部分，都要能夠承擔(dān)起一塊責(zé)任。在企業(yè)創(chuàng)造價值的樹上，每個部門都發(fā)揮著自己的作用。在這個意義上說，我們可以在企業(yè)某個關(guān)鍵點下分出各個部門所應(yīng)當發(fā)揮的作用，并進行考核。下面是以某電信企業(yè)的大客戶部作為

12、例子分析（部分），見圖8：根據(jù)價值樹的分析，我們最終可以得到關(guān)鍵成功因素 （Critical Success Factor）。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動企業(yè)獲得績效的因素，按照CSF就可以得到KPI指標了。這種提煉KPI指標的過程，要求人員具有對業(yè)務(wù)十分的收悉。在確定KPI指標的同時，應(yīng)當指明：1）這個KPI指標的落實部門是哪些？2）哪些KPI是核心指標，哪些是一般指標？FAST組織功能分解法緊接著是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價值樹的分析。我們可以把企業(yè)想象成一棵FAST組織功能分解法 緊接著是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價值樹的分析。我們可以把企業(yè)想象成一棵大樹，企業(yè)內(nèi)部的每一級單位，每一個人都要在這棵價值樹上找到他的位

13、置。同樣，在企業(yè)創(chuàng)造價值的“價值樹”上，每個部門都是樹上的一部分，都要能夠承擔(dān)起一塊責(zé)任。在企業(yè)創(chuàng)造價值的樹上，每個部門都發(fā)揮著自己的作用。在這個意義上說，我們可以在企業(yè)某個關(guān)鍵點下分出各個部門所應(yīng)當發(fā)揮的作用，并進行考核。下面是以某電信企業(yè)的大客戶部作為例子分析（部分），見圖8： 圖8：某公司大客戶部價值樹分析（部分）FAST組織功能分解法FAST組織功能分解法 根據(jù)價值樹的分析，我們最終可以得到關(guān)鍵成功因素 （Critical Success Factor）。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動企業(yè)獲得績效的因素，按照CSF就可以得到KPI指標了。這種提煉KPI指標的過程，要求人員具有對業(yè)務(wù)十分的收悉。

14、在確定KPI指標的同時，應(yīng)當指明：1）這個KPI指標的落實部門是哪些？2）哪些KPI是核心指標，哪些是一般指標？ 下圖是某公司根據(jù)CSF提煉KPI指標的過程（見圖9），其中KPI藍色表示核心指標： 圖9：CSF推導(dǎo)KPI指標示意圖 這樣，通過縱向的分解，部門的績效指標就能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略，避免了以往部門績效考核對戰(zhàn)略支持力度不夠的問題?？v向分解的過程也生動地展現(xiàn)了通過KPI指標，如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地的整個過程。FAST組織功能分解法PAST工作流程分解法06PAST工作流程分解法06PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是從內(nèi)部流程的角度對部門KPI指標進行分解。通過分析企業(yè)內(nèi)部的流程將部門置

15、于整個企業(yè)流程中去思考。它既是上一個部門的客戶，同時又為下一個部門提供內(nèi)部服務(wù)。通過PAST分解，我們最 我們基于內(nèi)部流程（Process）分解部門KPI指標的常用方法是魚骨圖法和“流程-指標”法。前一種方法側(cè)重在整個企業(yè)的流程上思考部門定位、部門擔(dān)負的責(zé)任，后一種關(guān)注的是某個部門在業(yè)務(wù)流程上的輸出端監(jiān)控 PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是從內(nèi)部流程的角度對PAST工作流程分解法魚骨圖分析法。魚骨圖（Fish-bone）是一種經(jīng)典的問題分析方法，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理，我們就可以準確地找到各個部門的在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了部門的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域“流程-指

16、標”分解法其實是基于企業(yè)流程分析的一種指標分解方法。這種方法重點分析流程中不同部門間的流程關(guān)系?？冃е笜说倪x取依照時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度，分別對每個部門的相關(guān)輸出（如產(chǎn)品質(zhì)量等）進行 表2：某公司生產(chǎn)保障部績效指標提取表PAST工作流程分解法魚骨圖分析法。魚骨圖（Fish-bon績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間07績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間07由PAST法分解得到KPI指標的方法，可以將不同的部門串成一條線（例如形象的魚骨圖法），同時也建立起來企業(yè)內(nèi)部流程監(jiān)控體系（例如“流程-指標”法的輸出監(jiān)控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不 可以說FAST

17、和PAST兩種方法，前者解決了對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營目標支持力度不夠的問題，后者解決了部門績效指標之間相互打架的問題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門績效指標分解，在企業(yè)運營中形成 績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間由PAST法分解得到KPI指標的方法，可以將不同的部門串成一績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間基于平衡計分卡，構(gòu)建績效指標體系績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間基于平衡計分卡，績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間：根據(jù)平衡計分卡，分解公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和發(fā)展維度的目標。下圖11是S公司在各個維度上的目標，出于分析需要，我們對其中的

18、目標作了簡化處理： ：在平衡記分法四類指標的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門的KPI。在平衡計分卡確定四個維度以后，KPI指標則成為細化四方面目標的方法和途徑。S公司建立KPI指標分為四個步驟：績效輸出部門：生產(chǎn)保障部績效輸入部門：A車間：根據(jù)平衡計分卡列出各部門的工作產(chǎn)出。08列出各部門的工作產(chǎn)出。08列出各部門的工作產(chǎn)出。由于關(guān)鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標首先要確定工作產(chǎn)出。在平衡記分法四類指標的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出。以運行維護部為例： 財務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟損失；為市場發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持。 客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)

19、原因引起的投訴；對客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時處理。圖11：S公司的BSC分析 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達到網(wǎng)絡(luò)運維質(zhì)量指標；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率。 發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率。列出各部門的工作產(chǎn)出。由于關(guān)鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增建立部門KPI指標。09建立部門KPI指標。09單擊此處添加標題單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要的闡述您的觀點。在確定了部門的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出，也就是建立部門的關(guān)鍵績效指標的問題。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標了。還是以運行維護部為例： 客戶指標

20、：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)1）。 財務(wù)指標：業(yè)務(wù)收入目標完成率（實際業(yè)務(wù)收入計劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟損失（故障時間平均每小時的收入）。建立部門KPI指標。 發(fā)展指標：運維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)） 內(nèi)部指標：運維質(zhì)量指標完成率（參照省公司下達的考核辦法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達的考核辦法）。單擊此處添加標題單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要的闡述您的設(shè)定各項績效指標的評估權(quán)重。10設(shè)定各項績效指標的評估權(quán)重。10設(shè)定各項績效指標的評估權(quán)重。各項績效指標應(yīng)該有權(quán)重，權(quán)重設(shè)定要根據(jù)各項績效

21、指標在工作目標中的“重要性”而不是根據(jù)花費時間的多少。例如，對于運行維護部來說，完成網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標的重要性最高，因此對這項指標應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而像“技術(shù)人才流失率”一項指標，雖然它對企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運行維護部對該指標控制能力較弱，因此對這項指標設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。設(shè)定各項績效指標的評估權(quán)重。各項績效指標應(yīng)該有權(quán)重，權(quán)重設(shè)定設(shè)定各項績效指標要達到的目標。11設(shè)定各項績效指標要達到的目標。11設(shè)定各項績效指標要達到的目標。在完成上述四個步驟后，S公司的部門內(nèi)部績效指標體系也就制定出來了，最終以運行維護部為例，它的部門績效指標體系如下：表3：運行維護部的KPI指標三步：審核KPI指標。

22、在確定了工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績效指標之后，還需要進一步對這些關(guān)鍵績效指標（KPI）進行審核。對關(guān)鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作。審核關(guān)鍵績效指標主要從以下幾個方面進行： 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？ 關(guān)鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？ 不同的評估者對同一個績效指標進行評估，結(jié)果是否能取得一致？設(shè)定各項績效指標要達到的目標。在完成上述四個步驟后，S公司的設(shè)定各項績效指標要達到的目標。01 這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標？02 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？03 在制定目標

23、時，是否留下了超越目標的空間？04通過以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI體系，雖然該體系的實際運行效果還有待觀察，但是S公司制定KPI的整個步驟和思路，無疑是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。05工具鏈接其他KPI指標選取方法設(shè)定各項績效指標要達到的目標。01 這些指標的總和是否可以基于行為分析的KPI指標選取方法12基于行為分析的KPI指標選取方法12基于行為的KPI指標選取方法主要關(guān)注點是員工的工作行為。此種方法其出發(fā)點是：員工的價值創(chuàng)造過程包括工作投入、過程和產(chǎn)出，只要對員工履行工作的行為進行監(jiān)督和考核，就能夠影響最后的員工產(chǎn)出（見圖13）：圖13：員工價值創(chuàng)造過程基于行為分析的KPI指標設(shè)計

24、可以分為三步：任職資格標準開發(fā)、關(guān)鍵行為確定，以及KPI指標的提?。ㄒ妶D14）：圖14：基于行為分析的KPI指標選取方法，任職資格標準開發(fā)，確定工作中的關(guān)鍵行為基于行為分析的KPI指標選取方法基于行為的KPI指標選取方法主要關(guān)注點是員工的工作行為。此種，任職資格標準開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的KPI指標的基礎(chǔ)。任職資格系統(tǒng)是對員工基本技能素質(zhì)和行為方式的規(guī)定體系。通過建立任職資格系統(tǒng)，能夠?qū)T工的關(guān)鍵工作行為進行清晰的界定。一方面有利于員工形成對工作行為標準的明確認識。另一方面，能夠幫助各績效評價的主體明確企業(yè)對員工工作行為標準的要求，實施及時和準確的績效監(jiān)控和評估?；谛袨榉治龅腒P

25、I指標選取方法，任職資格標準開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的KPI指標，任職資格標準開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的KPI指標的基礎(chǔ)。任職資格系統(tǒng)是對員工基本技能素質(zhì)和行為方式的規(guī)定體系。通過建立任職資格系統(tǒng)，能夠?qū)T工的關(guān)鍵工作行為進行清晰的界定。一方面有利于員工形成對工作行為標準的明確認識。另一方面，能夠幫助各績效評價的主體明確企業(yè)對員工工作行為標準的要求，實施及時和準確的績效監(jiān)控和評估。，任職資格標準開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的KPI指標基于行為分析的KPI指標選取方法，確定工作中的關(guān)鍵行為01在任職資格標準的開發(fā)過程中，通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，確定對應(yīng)于某個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的

26、行為模塊。在進一步分解每一個行為模塊的關(guān)鍵流程步驟的基礎(chǔ)上，提煉行為要項。行為模塊和行為要項所對應(yīng)的行為，就是員工實現(xiàn)工作績效的關(guān)鍵行為步驟。02在實際應(yīng)用中，可以根據(jù)員工目標與組織過程目標、戰(zhàn)略目標的結(jié)合，根據(jù)任職資格體系來確定工作中的關(guān)鍵行為（見圖15）：03圖15：員工關(guān)鍵行為的確定基于行為分析的KPI指標選取方法，確定工作中的關(guān)鍵行為01在，確定工作中的關(guān)鍵行為在任職資格標準的開發(fā)過程中，通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，確定對應(yīng)于某個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的行為模塊。在進一步分解每一個行為模塊的關(guān)鍵流程步驟的基礎(chǔ)上，提煉行為要項。行為模塊和行為要項所對應(yīng)的行為，就是員工實現(xiàn)工作績效的關(guān)鍵行為步驟。，確定工

27、作中的關(guān)鍵行為在任職資格標準的開發(fā)過程中，通過對業(yè)務(wù)，確定工作中的關(guān)鍵行為在實際應(yīng)用中，可以根據(jù)員工目標與組織過程目標、戰(zhàn)略目標的結(jié)合，根據(jù)任職資格體系來確定工作中的關(guān)鍵行為（見圖15）：，確定工作中的關(guān)鍵行為在實際應(yīng)用中，可以根據(jù)員工目標與組織過圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取員工通過在業(yè)務(wù)流程上的工作行為產(chǎn)生績效，因此運用平衡計分卡的思想，就可以基于業(yè)務(wù)流程上的員工工作行為開發(fā)KPI指標（見圖16）：圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取員工通過在業(yè)務(wù)流圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取圖16：基于行為開發(fā)KPI指標圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取圖

28、16：基于行為圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取經(jīng)過以上三步，我們可以得到不同職種工作的KPI指標庫，這些KPI指標，表明了不同職種類別所要求的差異性行為，我們再從中挑選最終的KPI指標，并確定權(quán)重。圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取經(jīng)過以上三步，我圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取比如說，針對公司內(nèi)部軟件編寫職種員工開發(fā)KPI指標。我們首先要對軟件編寫類職種員工開發(fā)適合于他們的任職資格體系。任職資格體系決定了員工在業(yè)務(wù)流程上的工作行為，這些行為我們稱之為“工作行為模塊”，如軟件開發(fā)。工作行為模塊還可以進一步往下分解，即員工在這個工作領(lǐng)域內(nèi)的工作內(nèi)容，如將軟件開發(fā)

29、這個工作領(lǐng)域向下分解為詳細設(shè)計軟件、軟件測試、軟件錯誤回饋及更正等等。在實際工作中，我們要把這些行為模塊做好，必須在幾個關(guān)鍵點上做到位，這些關(guān)鍵點就是我們常說的關(guān)鍵績效指標KPI。通過這種工作行為分解，我們可以得到公司內(nèi)部所有職種的KPI指標。如下表6，是該例子的現(xiàn)實形象反映：圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取比如說，針對公司圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取表6：基于行為分解的軟件開發(fā)人員KPI指標分解圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取表6：基于行為分，KPI指標的提取基于行為的KPI指標選取方法，突出了選取過程中的戰(zhàn)略分解，能夠比較精確地實現(xiàn)員工行為與公司戰(zhàn)略

30、的對接。這種選舉方法的優(yōu)點是： 能夠準確、靈敏和公正地考核那些從事不易在短時間內(nèi)產(chǎn)生成果的工作的員工； 能夠幫助員工明確在特定時期的關(guān)鍵工作或改進方向，并按照相應(yīng)行為標準實現(xiàn)業(yè)績目標； 能夠幫助管理者客觀地評價下屬的工作，并及時給予績效輔導(dǎo)。這種指標選取方法，由于其與員工的工作結(jié)合緊密，在實踐過程中得到廣泛的應(yīng)用。它使企業(yè)的績效管理方式更加科學(xué)，員工對績效管理的過程和結(jié)果都十分認可，是一種很好的績效指標選取工具。圖15：員工關(guān)鍵行為的確定，KPI指標的提取基于行為的KPI指標選取方法，突出了選取過KPI指標設(shè)計的基石：平衡計分卡思想13KPI指標設(shè)計的基石：平衡計分卡思想13在實踐中，企業(yè)績效指標經(jīng)常是與平衡計分卡（Balanced Score Card）體系相聯(lián)系。我們可以說，平衡計分卡是許多企業(yè)進行績效指標選取時