《雨潤(rùn)食品集團(tuán)公司人力資源診斷報(bào)告》

1、PAGE 雨潤(rùn)食品集團(tuán)公司人力資源診斷報(bào)告根據(jù)雨潤(rùn)集團(tuán)2001年度人力資源診斷工作的計(jì)劃和安排，以人力資源管理顧問(wèn)趙永樂(lè)教授為首的四人專(zhuān)家工作小組，自2002年1月下旬至4月上旬，對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)的人力資源及管理進(jìn)行了診斷。期間，工作小組對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)展了一系列的調(diào)查研究及資料收集活動(dòng)，形成了4份統(tǒng)計(jì)報(bào)告和4份分析報(bào)告。在此基礎(chǔ)上，本報(bào)告僅對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)的人力資源及管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析。本報(bào)告旨在為雨潤(rùn)集團(tuán)提出人力資源的診斷意見(jiàn)并為雨潤(rùn)集團(tuán)制定中長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和改善人力資源管理提供咨詢(xún)建議。一、診斷的目的及過(guò)程本次人力資源診斷的目的是為了了解雨潤(rùn)集團(tuán)的組織管理現(xiàn)狀、發(fā)掘積極有效的管理方式、發(fā)現(xiàn)在日

2、常管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)而幫助各級(jí)管理人員提高自身素質(zhì)，提高管理成效，使集團(tuán)的運(yùn)行、發(fā)展能夠正常有序地進(jìn)行。對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)的人力資源診斷由調(diào)查問(wèn)卷和人員訪談兩部分組成。專(zhuān)家工作小組于2002年1月中旬至3月上旬，對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)的進(jìn)行了調(diào)查問(wèn)卷，包括對(duì)管理人員的調(diào)查問(wèn)卷和對(duì)普通員工的調(diào)查問(wèn)卷。調(diào)查問(wèn)卷共發(fā)放1140份（其中管理人員的調(diào)查問(wèn)卷140份，普通員工的調(diào)查問(wèn)卷1000份），收回812份（其中管理人員的調(diào)查問(wèn)卷 134份，普通員工的調(diào)查問(wèn)卷678份），回收率為71.2%。專(zhuān)家工作小組自2002年1月下旬至3月中旬，對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)部分中高層管理人員進(jìn)行了訪談。訪談對(duì)象共計(jì)26人，其中高層管理人員2人、中層

3、管理人員24人。二、人力資源及管理基本狀況雨潤(rùn)集團(tuán)現(xiàn)有員工7548人，其中管理人員575人，普通員工6973人。具有大學(xué)專(zhuān)科以上學(xué)歷的員工有1117人，占員工總數(shù)的19.43%,其中大專(zhuān)學(xué)歷869人,本科學(xué)歷233人,碩士14人,博士1人，大專(zhuān)：本科：碩士：博士之比為869：233：14：1?，F(xiàn)有中高層領(lǐng)導(dǎo)干部77人，占員工總數(shù)的1.02% ,其中高層7人，中層70人。具有大專(zhuān)以上學(xué)歷的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部有55人，占中高層領(lǐng)導(dǎo)干部總數(shù)的71.43%,其中大專(zhuān)學(xué)歷32人,本科學(xué)歷20人，碩士學(xué)歷3人。從總體上看，雨潤(rùn)集團(tuán)的每一位員工都對(duì)自己的企業(yè)充滿(mǎn)著深厚的感情，他們有以下八個(gè)特點(diǎn)：他們熱愛(ài)雨潤(rùn)，有

4、強(qiáng)烈的歸屬感，堅(jiān)信自己的企業(yè)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；他們事業(yè)心和責(zé)任心較強(qiáng)，敬業(yè)愛(ài)崗，勤懇工作；他們有魄力，有干勁，敢于管理，開(kāi)拓創(chuàng)新，對(duì)決策的參與程度較高；他們?cè)诠ぷ髦泻湍缊F(tuán)結(jié)，相互支持，能夠得到工作團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可；他們嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，堅(jiān)決地維護(hù)著企業(yè)的制度建設(shè)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)尊重人才，善于培養(yǎng)人才、重用人才，并可以留住這些人才；管理者都非常注意提高員工的積極性與員工的溝通；所有員工一視同仁，都從基層干起，逐級(jí)晉升，且在同一起跑線上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。另外，從專(zhuān)家小組進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的指標(biāo)指數(shù)來(lái)看，雨潤(rùn)集團(tuán)人力資源管理與開(kāi)發(fā)相對(duì)評(píng)價(jià)水平較高。50項(xiàng)指數(shù)，最低為0.4020，最高為0.8368，所有指數(shù)都超過(guò)一般的

5、水平（感受度0.4），在我國(guó)處于較高水平。指數(shù)在0.600.70的有12題，占總數(shù)的24%，其中最高的是“對(duì)公司發(fā)展前景的信心度”（0.8368，管理人員），其余較高的還有“對(duì)公司的發(fā)展與自己息息相關(guān)的緊密度”（0.8154，管理人員）和“與同事之間相處的和睦程度”（0.8131，普通員工）。通過(guò)對(duì)管理人員和普通員工的問(wèn)卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，除了“與同事之間相處的和睦程度”（管理人員、普通員工分別為0.7866、0.8313）和“與其他部門(mén)員工的熟悉程度” （管理人員、普通員工分別為0.5186、0.5828）之外，管理人員在其余各項(xiàng)指數(shù)的評(píng)價(jià)上都要比普通員工高，這不僅反映了中高層管理人員比普通員

6、工的素質(zhì)高、更容易理解組織的文化、更清楚組織的目標(biāo)、更了解組織的信息，而且還反映了在集團(tuán)內(nèi)部管理人員的薪酬、福利更好一些，從而導(dǎo)致了管理人員比普通員工對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)制度更滿(mǎn)意。三、人力資源系統(tǒng)存在的問(wèn)題不論是從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，還是從訪談?wù){(diào)查的結(jié)果來(lái)看雨潤(rùn)集團(tuán)人力資源系統(tǒng)尚存在著一系列問(wèn)題，有些問(wèn)題還相當(dāng)嚴(yán)重。1、員工隊(duì)伍問(wèn)題雨潤(rùn)集團(tuán)員工隊(duì)伍不論是從素質(zhì)上，還是從結(jié)構(gòu)上，都不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化生產(chǎn)的發(fā)展要求。文化層次偏低、人才缺乏，已成為亟待解決的問(wèn)題。尤其是缺乏財(cái)務(wù)、技術(shù)和具有高管理素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才缺乏，約94的員工希望參加各種類(lèi)型的培訓(xùn)，他們有時(shí)感覺(jué)獨(dú)自完成工作比較困難，對(duì)熟練運(yùn)用管理各項(xiàng)職能

7、不是很自信。高學(xué)歷員工在生產(chǎn)第一線長(zhǎng)期從事操作性工作，人才浪費(fèi)嚴(yán)重。全國(guó)很多大中型國(guó)有企業(yè)或利稅大戶(hù)的高層領(lǐng)導(dǎo)，甚至中層管理者中，碩士以上學(xué)歷都已占1/3，甚至達(dá)到2/3以上，而雨潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)卻在很大程度上忽視了自身的可持續(xù)成長(zhǎng)和提高。此外，干部隊(duì)伍缺少后備力量，沒(méi)有形成梯隊(duì)。從對(duì)高中層領(lǐng)導(dǎo)干部的訪談情況來(lái)看，雨潤(rùn)的干部突出存在著四個(gè)方面的問(wèn)題。這就是：文化程度偏低；對(duì)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和技巧的掌握不足；對(duì)企業(yè)的發(fā)展和文化缺少深刻的認(rèn)識(shí)和理解；缺少市場(chǎng)意識(shí)。2、管理制度和體制問(wèn)題員工的積極性不容易調(diào)動(dòng)。公司員工對(duì)公司各項(xiàng)獎(jiǎng)懲制度的明確度不高，認(rèn)為公司的激勵(lì)措施不太完善度，對(duì)公司提供的各項(xiàng)福利機(jī)制滿(mǎn)意程度

8、較低，對(duì)目前公司的工資待遇不太滿(mǎn)意。不論是一般員工還是管理人員對(duì)各項(xiàng)考核制度、獎(jiǎng)懲制度和福利機(jī)制的滿(mǎn)意程度均在0.55以下，處于不良狀態(tài)。部門(mén)之間很難協(xié)調(diào)，相互推委、扯皮現(xiàn)象比較嚴(yán)重調(diào)查問(wèn)卷中，有40%的人員認(rèn)為部門(mén)之間的這種難溝通的現(xiàn)象應(yīng)該得到改善。在訪談中，近1/3的管理人員認(rèn)為在平常的工作中，由于各部門(mén)實(shí)行獨(dú)立核算，當(dāng)涉及到各部門(mén)的各自的利益時(shí)，協(xié)調(diào)起來(lái)比較困難，各部門(mén)會(huì)出現(xiàn)本位主義，對(duì)需解決的問(wèn)題還會(huì)出現(xiàn)互相推諉、扯皮現(xiàn)象。上層與下層缺乏有效溝通近12的員工認(rèn)為很少有機(jī)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)在一起交流，而10.81的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不愿和自己相處。相比之下，63.70%的管理人員認(rèn)為能對(duì)公司的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)

9、行討論。對(duì)于向上級(jí)反映問(wèn)題的一般途徑，近15的員工認(rèn)為反映也沒(méi)用，這部分員工處理問(wèn)題的方法就會(huì)比較消極。還有超過(guò)15的員工則遇到問(wèn)題不反映或是認(rèn)為反映了也沒(méi)用。這也導(dǎo)致了在公司內(nèi)部信息溝通不通暢。管理工作大部分是強(qiáng)制性據(jù)反映，在雨潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部，許多工作任務(wù)、管理思想、解決問(wèn)題的方法等都是由上級(jí)強(qiáng)制要求執(zhí)行的，不管員工理解不理解都要完成。這樣就大大降低了員工工作的積極性，以及工作效率。這也在一個(gè)側(cè)面反映了員工對(duì)雨潤(rùn)文化的不理解。人員流動(dòng)率高員工積極性不高、員工對(duì)企業(yè)的文化不理解以及對(duì)強(qiáng)制性執(zhí)行任務(wù)的不理解等因素均可造成人員流動(dòng)率高。對(duì)于打算長(zhǎng)期在此工作的員工只占不到30，只是暫時(shí)在此工作的員工占1

10、5，而有合適機(jī)會(huì)就會(huì)跳走的員工有17.44。尚未形成具有特色的企業(yè)文化能夠了解雨潤(rùn)文化的員工只占不到15的員工，而70.03的員工知道公司存在著企業(yè)文化，但是具體是什么卻不清楚或是不了解。四、人力資源發(fā)展的系統(tǒng)建設(shè)思路針對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)目前人力資源的現(xiàn)狀與所存在的問(wèn)題，我們建議雨潤(rùn)集團(tuán)人力資源發(fā)展的系統(tǒng)建設(shè)從以下幾個(gè)方面入手：1、制定企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是指在計(jì)劃期內(nèi)為在戰(zhàn)略上支持企業(yè)發(fā)展所制定的人力資源發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策以及實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃包括人力資源發(fā)展的供需平衡計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。人力資源業(yè)

11、務(wù)計(jì)劃則包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、配置計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資計(jì)劃、保險(xiǎn)福利計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休計(jì)劃等等。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開(kāi)和具體化，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。雨潤(rùn)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的原則是：（1）必須適應(yīng)入世對(duì)人力資源管理的要求；（2）必須順應(yīng)肉食品行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；（3）必須針對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)人力資源管理中存在的問(wèn)題；（4）必須保證在雨潤(rùn)集團(tuán)切實(shí)可行。2、注重人力資源專(zhuān)業(yè)能力建設(shè)2001年在北京舉行的亞太經(jīng)合組織(APEC)人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議上提出了人力資源能力建設(shè)。能力建設(shè)，不僅指人的一般能力的提升，還包括一個(gè)民族、一個(gè)國(guó)家能力容量的擴(kuò)展

12、。人力資源能力建設(shè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)四種核心能力：學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力。這四種能力相輔相成，其中學(xué)習(xí)能力是基礎(chǔ)，創(chuàng)新能力是關(guān)鍵。能力建設(shè)需要政府、企業(yè)和教育界等社會(huì)各個(gè)方面共同努力。其中，企業(yè)對(duì)員工的能力建設(shè)，特別是員工的專(zhuān)業(yè)能力建設(shè)，負(fù)有重要責(zé)任。企業(yè)應(yīng)為員工的可持續(xù)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，員工也要得到共同發(fā)展。企業(yè)對(duì)員工不僅要用其能力，而且更為重要的是還要進(jìn)行能力建設(shè)雨潤(rùn)集團(tuán)要構(gòu)建員工專(zhuān)業(yè)能力體系和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，建立培訓(xùn)機(jī)制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高員工的專(zhuān)業(yè)能力，發(fā)揮員工的作用。3、重構(gòu)雨潤(rùn)文化企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)及其成員的行為方式以及這種方式所反映的共同的價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則。

13、企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神面貌，而且更應(yīng)蘊(yùn)涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。實(shí)際上，企業(yè)文化就是一種以?xún)r(jià)值觀為核心對(duì)全體成員進(jìn)行意識(shí)教育的文化體系。一旦企業(yè)文化的價(jià)值觀變成企業(yè)員工共有的價(jià)值觀，企業(yè)的內(nèi)化控制就會(huì)加強(qiáng)，員工也會(huì)以共有的價(jià)值觀為準(zhǔn)則來(lái)自覺(jué)監(jiān)督和調(diào)控生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和日?；顒?dòng)，企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動(dòng)力也會(huì)加強(qiáng)。所以，企業(yè)文化作為一種管理手段，對(duì)內(nèi)能激勵(lì)員工銳意進(jìn)取，提升職業(yè)道德，改善人際關(guān)系，培養(yǎng)企業(yè)精神；對(duì)外有利于樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽(yù)，擴(kuò)大企業(yè)影響。同時(shí)，它也是企業(yè)進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是企業(yè)對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。雨潤(rùn)集團(tuán)在重構(gòu)企業(yè)文化的過(guò)程中，應(yīng)注意解決以下幾個(gè)問(wèn)

14、題：（1）要與民族優(yōu)秀文化相結(jié)合，更要符合社會(huì)的價(jià)值觀念，得到民眾的廣泛認(rèn)可。例如，在重構(gòu)雨潤(rùn)文化時(shí)，可以與“全民健康”、 “南京精神”等概念相聯(lián)系。（2）盡力避免企業(yè)無(wú)形的文化與現(xiàn)行的管理制度發(fā)生碰撞。企業(yè)制度與文化緊密相連。人們執(zhí)行企業(yè)制度過(guò)程的心理、態(tài)度、行為方式正式與企業(yè)文化息息相關(guān)。（3）在企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，要防止企業(yè)文化“水土不服”。比如，雨潤(rùn)集團(tuán)在準(zhǔn)備擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，需要注意不同區(qū)域人們的口味，從而形成有針對(duì)性的企業(yè)文化。（4）企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展。不論是在領(lǐng)導(dǎo)更替過(guò)程中，還是在企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，都應(yīng)保持相應(yīng)穩(wěn)定性。同時(shí)還要隨變化著的社會(huì)環(huán)境、文化氣息、企業(yè)制度而發(fā)展，并且在

15、內(nèi)容上不斷充實(shí)，追趕甚至領(lǐng)先于社會(huì)文化。4、建立崗位目標(biāo)管理模式崗位是一個(gè)組織的最基本的單元細(xì)胞。崗位管理，是企業(yè)內(nèi)部管理必須做好的一項(xiàng)最基礎(chǔ)性工作。能否建立起科學(xué)有效的崗位管理模式，對(duì)于企業(yè)建成適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的科學(xué)的組織和管理制度，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和活力，具有十分重要的意義。建議雨潤(rùn)集團(tuán)在全企業(yè)建立崗位目標(biāo)管理模式。崗位目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)，就是將組織的整體目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為組織中各崗位的可操作目標(biāo)，使崗位目標(biāo)既成為一種激勵(lì)手段，又成為一種控制手段。這一轉(zhuǎn)換過(guò)程，既體現(xiàn)了“自上而下”，又體現(xiàn)了“自下而上”，上下結(jié)合。建立人員崗位目標(biāo)管理體系工作，主要包括六個(gè)方面的內(nèi)容，即組織分析、工作分析、人崗匹

16、配設(shè)計(jì)、崗位目標(biāo)設(shè)立、崗位評(píng)價(jià)和建立控制系統(tǒng)。以此在全企業(yè)范圍內(nèi)建立起各類(lèi)人員崗位目標(biāo)管理體系、員工專(zhuān)業(yè)能力評(píng)價(jià)體系和業(yè)績(jī)管理考核體系，最終形成一個(gè)科學(xué)、合理、公平、公正并較富市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理系統(tǒng)。5、調(diào)整中層管理人員結(jié)構(gòu)，加大后備庫(kù)建設(shè)力度中層管理人員是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略核心資源，改革中層管理人員的選拔任用制度是企業(yè)改革與發(fā)展的切入點(diǎn)和突破口。對(duì)中層管理人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：職位精簡(jiǎn)、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、公開(kāi)競(jìng)聘、量化考核?？梢栽谥袑又袑?shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，精簡(jiǎn)中層管理人員職數(shù)，并且實(shí)行任期制、年度考評(píng)制，按比例淘汰。這樣可以極大地激發(fā)每一位中層管理人員的工作熱情與敬業(yè)精神，促使他們能創(chuàng)造性地開(kāi)