企業(yè)公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、企業(yè)公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 今天，公眾對(duì)于總經(jīng)理工作的理解發(fā)生了巨大的變化，總經(jīng)理不僅僅只是一個(gè)好的管理者就行了。更為引人注目的是總經(jīng)理必須有具備作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖的能力，在思想上和行動(dòng)上表現(xiàn)出理解價(jià)值增加過(guò)程的動(dòng)態(tài)特征，并善于捕捉和利用機(jī)會(huì)。謹(jǐn)慎而又挑剔的股東大眾，加上無(wú)處不在的媒體都無(wú)時(shí)無(wú)刻不在對(duì)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作的質(zhì)量進(jìn)行督察。一旦發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)工作的不足之處，就會(huì)不斷地問(wèn)：“最近你為我做了些什么?”在這種情況之下，新上任的總經(jīng)理沒(méi)有機(jī)會(huì)感受到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性，退休的總經(jīng)理也不能像過(guò)去那樣可以在董事會(huì)成員或顧問(wèn)中掛個(gè)名。 一般意義上的總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是不存在的，它必須與其賴以生存的公司相適應(yīng)，也

2、不存在一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)模式、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)等。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要能適應(yīng)各種情況，尋求增長(zhǎng)、降低成本、重新確定戰(zhàn)略、調(diào)整機(jī)構(gòu)等?？偨?jīng)理應(yīng)抑制個(gè)性，把個(gè)人品質(zhì)調(diào)整到與工作相符合。因?yàn)榭偨?jīng)理們是一群強(qiáng)烈地追求與眾不同、名垂青史的人?？偨?jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，應(yīng)做好以下幾方面的工作： 正確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理。 根據(jù)公司及個(gè)人情況，選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。 著重于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)自己戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力。 在企業(yè)內(nèi)實(shí)行并領(lǐng)導(dǎo)變革，記住要每時(shí)每刻地思考變革，以迎接各種挑戰(zhàn)。 一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三個(gè)要素相互作用的過(guò)程。 掌握和理解上述關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念，我們應(yīng)

3、當(dāng)注意以下幾點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念，領(lǐng)導(dǎo)者是組織中的一種角色，而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者的一種行為。一個(gè)企業(yè)可以指定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或選出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但卻不能指定或選出某種領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的概念。 領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響力，或者是指對(duì)人們施加影響的過(guò)程，從而使人們自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的概念并不否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)和職權(quán)是相互聯(lián)系的。一定的職權(quán)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的。但職權(quán)不是無(wú)限的，那種武斷、自信，以獎(jiǎng)懲辦法實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)的、發(fā)布命令并期望別人唯命是從的領(lǐng)導(dǎo)，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，有許多相關(guān)因素，被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境都是影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素，它們之間存在著

4、密切的相關(guān)關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)。按照領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域不同，可分為政治領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、行政領(lǐng)導(dǎo)；按照領(lǐng)導(dǎo)的層次不同，可分為高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)；按照領(lǐng)導(dǎo)的方式，可分為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)、參與式領(lǐng)導(dǎo)；按照領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的方式，可分為正式領(lǐng)導(dǎo)和非正式領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是建立在一定知識(shí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的非規(guī)范化的有創(chuàng)造性的給人以美感的領(lǐng)導(dǎo)技能，它集中體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)方式方法之中。一般具有以下特征： 隨機(jī)性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者思考和處理事件的變通能力。它沒(méi)有固定的模式可套，沒(méi)有規(guī)范的程序可循，沒(méi)有統(tǒng)一的尺度可依。它必須依據(jù)不同的時(shí)間、地點(diǎn)和條件，機(jī)動(dòng)靈活的處理事物。 經(jīng)驗(yàn)性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)來(lái)源于一個(gè)人的閱

5、歷和經(jīng)驗(yàn)，不是單純從書(shū)本中就能得到的，應(yīng)帶有個(gè)人的烙印，滲透著或明或暗的個(gè)人感情色彩。 多變性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是生動(dòng)活潑、豐富多彩、千變?nèi)f化、無(wú)窮無(wú)盡的。對(duì)于同一事件的處理，由于領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷、學(xué)識(shí)、思維方式、出發(fā)點(diǎn)等方面存在差異，所以處理的方式和技巧亦不相同。 創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)顯示了領(lǐng)導(dǎo)者生機(jī)勃勃的創(chuàng)造力，它不因循守舊，拘泥古法，而是善于隨機(jī)應(yīng)變，因人因事因地制宜，因勢(shì)利導(dǎo)；在千差萬(wàn)別的事物面前，在復(fù)雜多變的情況下，在艱難曲折的環(huán)境中，充分發(fā)揮想像力、周密的思考力、靈活的應(yīng)變力，大膽的決策，創(chuàng)造性地提出解決問(wèn)題的辦法。 領(lǐng)導(dǎo)的方式 由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、素養(yǎng)水平、抱負(fù)水準(zhǔn)、價(jià)值觀念、個(gè)人品行等的

6、不同，在運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生各種各樣不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式不同，必然對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不同的影響。領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)企業(yè)獲得成功的重要條件。為了尋找一種較佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，管理學(xué)家通過(guò)大量的調(diào)查和試驗(yàn)，提出了不少關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的理論。 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論 最早進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)行為研究的是20世紀(jì)40年代的美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒溫。他專門(mén)研究 了“獨(dú)裁”、“民主”、“放任”三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織的影響。 根據(jù)勒溫的分析，三種領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)如表41： 表41 勒溫領(lǐng)導(dǎo)方式表 專制型領(lǐng)導(dǎo) 民主型領(lǐng)導(dǎo) 放任型領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)體方針的決一切由領(lǐng)導(dǎo)者一人集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者任由小團(tuán)體或個(gè)人決 定 決定 在旁激勵(lì)與協(xié)助

7、定，領(lǐng)導(dǎo)者不參與 下屬對(duì)團(tuán)體活分段指示工作的內(nèi)下屬已在最初的集體討指導(dǎo)者提供各種工作上 動(dòng)的了解情況容與方法，下屬因論中了解了工作的程序需要的材料，當(dāng)下屬前 此無(wú)法了解團(tuán)體活與目標(biāo)。指導(dǎo)者提供兩來(lái)詢問(wèn)時(shí)即給予回答， 動(dòng)的目標(biāo) 種以上的工作方法讓下但不做積極指示 屬選擇 工作的分擔(dān)與由領(lǐng)導(dǎo)者決定后通工作的分擔(dān)由集體決 領(lǐng)導(dǎo)者完全不干預(yù) 同伴的選擇 知下屬 定，工作的同伴由下屬 自己選擇 工作參與及工除了示范之外，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一起工作除非下屬要求，否則領(lǐng) 作評(píng)估的態(tài)度導(dǎo)者完全不參與團(tuán)但避免干涉指揮。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不自動(dòng)提供工作上 體工作，領(lǐng)導(dǎo)者根者依據(jù)客觀事實(shí)，贊賞的意見(jiàn)，對(duì)其成果亦不 據(jù)個(gè)人的好惡，

8、贊或批準(zhǔn)下屬的工作成果做任何評(píng)估 賞或批評(píng)下屬的工 作效果 領(lǐng)導(dǎo)效果 不定 好 差 勒溫認(rèn)為民主型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好，而放任型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。 利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論 美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的利克特等人認(rèn)為影響企業(yè)各部門(mén)工作效率的因素中，如何領(lǐng)導(dǎo)是最重要的因素。他們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類(lèi)。如圖41所示： I 方式一 I 方式二 I 方式三 I 方式四 I 剝削專制式 仁慈專制式 參與式 民主式 圖41 利克特領(lǐng)導(dǎo)方式圖 方式一： 管理者非常專制，對(duì)下級(jí)不信任；下級(jí)根本沒(méi)有同上級(jí)討論工作事項(xiàng)的自由；上級(jí)為解決工作問(wèn)題，征詢下級(jí)的想法和意見(jiàn)是罕見(jiàn)的。 方式二： 管理者也是專制的，但采取家長(zhǎng)制恩賜式的

9、統(tǒng)治方式。他保持嚴(yán)格的控制，決策不授權(quán)給下級(jí)；對(duì)下級(jí)如同主人對(duì)待仆人一樣，可以以恩賜的態(tài)度給予信任，有時(shí)也征詢他們有關(guān)工作的想法和意見(jiàn)。管理者對(duì)下級(jí)并不信任，下級(jí)對(duì)上級(jí)則心存畏懼，工作的主動(dòng)性也有限。 方式三： 管理者對(duì)下級(jí)比較信任和放手，但他們保持對(duì)最后決策權(quán)的控制。他們往往采用咨詢方式，經(jīng)常征詢下級(jí)的想法和意見(jiàn)，并試圖積極采用這些意見(jiàn)。下級(jí)與領(lǐng)導(dǎo)討論工作比較自由，雙方溝通程度比較深，彼此大致信任并相互支持。 方式四： 管理者采取民主的形式，在所有事情上，完全信任下級(jí)。在規(guī)定的范圍內(nèi)，下級(jí)有自行決策權(quán)。他們只給下級(jí)指出一些方向，實(shí)行全面的參與。在作出決策時(shí)，下級(jí)有充分的自由與上級(jí)討論工作。

10、利克特通過(guò)調(diào)查認(rèn)為：工作效率高的組織多是實(shí)行第三、第四種領(lǐng)導(dǎo)方式的組織；而工作效率低的組織屬于第一、第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。 布萊克和穆頓的管理方格圖 美國(guó)管理心理學(xué)家布萊克和穆頓經(jīng)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的方式可以通過(guò)兩種變動(dòng)因素來(lái)衡量，即對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，并于1964年提出了管理方格圖(見(jiàn)圖42)。 管理方格圖橫坐標(biāo)表示管理者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示管理者對(duì)人的關(guān)心程度。評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，就按這兩個(gè)方面的行為打分。最低分為1，最高分為9，然后尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)便是他的類(lèi)型。方格圖中四角和中心的小方格表示在很多種可能的領(lǐng)導(dǎo)方式中的五種特殊的領(lǐng)導(dǎo)方式類(lèi)型： (11)型貧乏的管理

11、。持這種領(lǐng)導(dǎo)方式的管理者希望以最低限度的努力來(lái)完成組織目標(biāo)，既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人，這是一種不稱職的管理。 (91)型任務(wù)式的管理。管理者全神貫注于工作效率，很少關(guān)心下級(jí)的成長(zhǎng)和士氣，在安排工作條件中，把人的因素干擾減少到最低程度，以取得工作效率。 (19)型鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的管理。管理者只強(qiáng)調(diào)人的因素，工作效率不是主要的。 9 1g 9g 8 7 6 5 55 4 3 2 1 11 91 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心生產(chǎn) 圍42 管理方格圍 為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著管理者j i用公式表示就是： E：f(LFS) 描口嗽 門(mén)6描口嗽 nT礦此 領(lǐng)導(dǎo)模式。這種領(lǐng)導(dǎo)理論模式主要是專制一民

12、主連續(xù)統(tǒng)一體模式。這個(gè)模式是坦南鮑姆 和施密特提出的，如圖43所示。 上述模式把專制的領(lǐng)導(dǎo)行為和民主的領(lǐng)導(dǎo)行為描述為一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體中的兩個(gè)極端點(diǎn)，而在這兩個(gè)極端點(diǎn)之間，存在著多種不同的專制與民主水平，不能機(jī)械地從專制和民主兩種方式中作出兩者必居其一的選擇，而應(yīng)根據(jù)客觀要求，把兩者適當(dāng)結(jié)合起來(lái)。 有效的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和管理的目的，是要取得一定的預(yù)期的效果。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)取得不同的結(jié)果。能夠取得預(yù)期效果的領(lǐng)導(dǎo)就是有效的領(lǐng)導(dǎo)；反之，就是無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)是衡量一個(gè)企業(yè)是否成功的重要因素。 費(fèi)特勒模式 著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家費(fèi)特勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)效果的好與壞的情景因素有三個(gè)

13、： 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，指下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的信任、喜愛(ài)、忠誠(chéng)的追隨的程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力。 工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)，指下屬擔(dān)任的工作任務(wù)的明確程度。 領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的因有權(quán)力。指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支持的程度。 根據(jù)這三種因素的組合情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利(三個(gè)條件具備)到最不利(三個(gè)條件都不具備)可以分成八種類(lèi)型。據(jù)分析，在最有利和最不利兩種情況下，采用“以任務(wù)為中心”的“指令型”領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好；對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的“寬容型”領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。見(jiàn)圖44。 費(fèi)特勒認(rèn)為：提高領(lǐng)導(dǎo)有效性可以通過(guò)兩個(gè)途徑，或者改變領(lǐng)導(dǎo)者

14、的領(lǐng)導(dǎo)方式，或者改變領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境。這種改變包括改善領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。 隨和、被動(dòng)、關(guān)心群 眾的領(lǐng)導(dǎo)方式 廣 (以人為中心) 9 控制、主動(dòng)、講究組 織規(guī)章的領(lǐng)導(dǎo)方式 以任務(wù)為中心) 領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系 好好好好差差差差 任 務(wù) 結(jié) 構(gòu) 明 確1不明確 明 碗1不明確 崗 位 權(quán) 力 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱 生命周期模式 生命周期理論是由美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的科曼在1996年提出的。該理論的主要觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)的有效性，在于把組織內(nèi)的工作行為、關(guān)系行為和下屬的心理成熟程度(指被領(lǐng)導(dǎo)者掌握知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的多少，獨(dú)立工作能力的高低，承擔(dān)責(zé)任的愿望以及對(duì)成就的向往等等)結(jié)合起來(lái)考慮，隨著被領(lǐng)導(dǎo)

15、者從不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為要隨之調(diào)整才能有效。為此，該理論可以用圖45的曲線表示。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該按照下屬成熟過(guò)程，改變領(lǐng)導(dǎo)方式。一般按照下列程序轉(zhuǎn)移：高工作與低 關(guān)系+高工作與高關(guān)系+低工作與高關(guān)系+低工作與低關(guān)系。與此程序轉(zhuǎn)移的相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo) 類(lèi)型就是：命令型+說(shuō)服型+參與型+授權(quán)型。 就是就，當(dāng)下屬成熟度很低時(shí)，可以采用高工作與低關(guān)系的專制領(lǐng)導(dǎo)方式，管理者通 過(guò)單向信息溝通指令下屬干什么，怎么干；當(dāng)下屬成熟度處于中等水平時(shí)，可以采用高工 作與高關(guān)系或高關(guān)系與低工作的領(lǐng)導(dǎo)行為，通過(guò)說(shuō)服教育或參與管理來(lái)調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極 性，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度達(dá)到相當(dāng)高的水平時(shí)，可以采用低工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為，通過(guò) 充

16、分授權(quán)、高度信任來(lái)調(diào)動(dòng)下屬的積極性。 有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該因人而異，并根據(jù)每個(gè)人不同時(shí)期的成熟程序而變化。它對(duì)于 指導(dǎo)各種組織的管理，提高領(lǐng)導(dǎo)水平有重要的參考價(jià)值。 領(lǐng)導(dǎo)一參與模式 領(lǐng)導(dǎo)一參與模式是由心理學(xué)家佛隆和耶頓于1973年提出來(lái)的。其要點(diǎn)是： 有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同情況，讓下屬不同程度地參與決策。領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)根據(jù)環(huán)境 的需要隨時(shí)變動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)一參與模式認(rèn)為：根據(jù)不同的情況在進(jìn)行決策時(shí)，可以有五種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭現(xiàn)有資料，自己解決問(wèn)題作出決策。 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬獲得必要資料，然后自己作出決定，下屬只提供必要的資料，并不提 供或評(píng)價(jià)解決問(wèn)題的方案。 用個(gè)別接觸的方式，讓下屬知道情況，

17、聽(tīng)取他們的意見(jiàn)或建議，領(lǐng)導(dǎo)者自行取舍，然后作出決策。 讓下屬集體了解工作情況，提意見(jiàn)、建議，然后由領(lǐng)導(dǎo)自行取舍，最后作出決策。 和下屬集體研究問(wèn)題，共同提出和評(píng)價(jià)可供選擇的方案，爭(zhēng)取獲得解決問(wèn)題的一 致意見(jiàn)。 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)十原則 (1)不斷改進(jìn)?？偨?jīng)理應(yīng)不斷尋找能改進(jìn)下屬工作的新方法。進(jìn)步是一個(gè)漸進(jìn)的、遞 增的過(guò)程。總經(jīng)理應(yīng)創(chuàng)造良好環(huán)境促進(jìn)下屬改進(jìn)工作。 (2)協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系。各分公司、部門(mén)或子公司的經(jīng)理人員必須分擔(dān)責(zé)任。對(duì)他 手下的經(jīng)理提出如下建議： 部長(zhǎng)的最重要的職能之一是改善本部與其他部門(mén)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。如果你做不到， 請(qǐng)到美國(guó)人的公司工作好了。 這項(xiàng)原則的推論之一是上級(jí)管理人員不

18、能將一項(xiàng)重要任務(wù)單獨(dú)分配給一個(gè)部門(mén)。 (3)每個(gè)人都要有發(fā)言權(quán)。這是豐田公司質(zhì)量控制小組中監(jiān)管人員的指導(dǎo)原則，該原則保證了每個(gè)人都參與和學(xué)習(xí)。它也推廣應(yīng)用于所有會(huì)議和年計(jì)劃制定過(guò)程。 高層管理人員聽(tīng)取了每個(gè)人的看法，就能制定出切實(shí)可行的計(jì)劃，得到使這些計(jì)劃得以實(shí)施的人的支持這是質(zhì)量控制項(xiàng)目中的基本因素之一。 (4)不要訓(xùn)斥。多數(shù)總經(jīng)理對(duì)這一點(diǎn)感到陌生。 豐田的政策是，下級(jí)犯了錯(cuò)誤，上級(jí)應(yīng)避免批評(píng)或威脅要采取處罰手段。只有這樣，才能保證錯(cuò)誤情況得以及時(shí)、完全地匯報(bào)，從而查找并排除造成錯(cuò)誤的(存在于政策和過(guò)程中的)根本原因。 若對(duì)報(bào)告人加以指責(zé)，顯然會(huì)妨礙將錯(cuò)誤上報(bào)，也使查找錯(cuò)誤的內(nèi)在原因變得更為

19、困難。不過(guò)在培訓(xùn)中要使經(jīng)理采納這一點(diǎn)是不容易的。 (5)確保他人理解你的工作。強(qiáng)調(diào)傳授和表達(dá)技巧是很重要的，因?yàn)楣ぷ餍枰献鳌?豐田公司總經(jīng)理要求經(jīng)理人員提高表達(dá)能力，能夠向助手闡明自己的工作，從而更圓滿、有效地進(jìn)行合作。 (6)派出最優(yōu)秀的下屬進(jìn)行職務(wù)輪換。豐田采用職務(wù)輪換的方法培訓(xùn)下屬。經(jīng)理人員往往強(qiáng)烈傾向于保留最好的下屬，使其免于輪崗。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司通過(guò)對(duì)最好的下屬進(jìn)行培訓(xùn)得到的好處最多。 (7)不限定期限的指令不能稱之為指令。這種原則總經(jīng)理用來(lái)確保經(jīng)理人員對(duì)于布置的工作總是限定完成日期或給出日程。對(duì)下屬們的指示則是： 不必理睬設(shè)定完成期限的指示。該原則的依據(jù)是，若無(wú)完成期限，任務(wù)極

20、有可能完成不了。 (8)演習(xí)是培訓(xùn)的理想場(chǎng)合。經(jīng)理和監(jiān)管人員常做大量的報(bào)告和講解，常安排關(guān)于過(guò)程的報(bào)告，并要求重點(diǎn)放在報(bào)告和講解的演習(xí)上，報(bào)告和講解須事先演習(xí)。用言傳身教表達(dá)技巧，對(duì)問(wèn)題或論題難理解之處進(jìn)行探討。由于演習(xí)是非正式的，其環(huán)境更適合用來(lái)學(xué)習(xí)。 (9)除非有的放矢下基層，否則視察是無(wú)效的。這里的理由是，一旦發(fā)現(xiàn)或聽(tīng)到匯報(bào)的問(wèn)題，上級(jí)管理人員必須提出具體補(bǔ)救措施。向下級(jí)下達(dá)這種任務(wù)(即，只說(shuō)“努力改進(jìn)”或“盡力解決這一問(wèn)題”)不會(huì)有效果。因?yàn)橐坏┌l(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，這種抽象的口號(hào)不會(huì)使下屬采取任何行動(dòng)。 (10)詢問(wèn)下屬：“我能為你做些什么?”在豐田公司，這叫做“開(kāi)辟下屬向上反映情況的機(jī)會(huì)?！?/p>

21、在某質(zhì)量控制項(xiàng)目實(shí)施的第一年，經(jīng)理召開(kāi)會(huì)議，聽(tīng)取下屬簡(jiǎn)要匯報(bào)進(jìn)展情況。這些非正式會(huì)議有三條指導(dǎo)原則： 不要推遲會(huì)議，否則下屬會(huì)認(rèn)為他們的項(xiàng)目不受重視。 要聽(tīng)取關(guān)于進(jìn)程的匯報(bào)，不能僅僅只聽(tīng)取結(jié)果，因?yàn)橘|(zhì)量控制項(xiàng)目重在過(guò)程。 詢問(wèn)報(bào)告人你能為他做什么。如他們需要幫助，務(wù)必按其要求去做。 這一原理可以推廣應(yīng)用。如果下屬看見(jiàn)最高層管理人員樂(lè)于幫助解決問(wèn)題，他們處 理問(wèn)題時(shí)會(huì)更加積極樂(lè)觀，也會(huì)更認(rèn)真地對(duì)待管理層所定的目標(biāo)。 二、總經(jīng)理必須領(lǐng)導(dǎo)企業(yè) 總經(jīng)理的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，為企業(yè)確立發(fā)展方向，指引企業(yè)的前進(jìn)道路，戰(zhàn)勝 障礙，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這就需要激發(fā)員工非凡的力量，而某些激勵(lì)和鼓動(dòng)過(guò)程則能 帶

22、來(lái)這種力量。領(lǐng)導(dǎo)不是通過(guò)控制機(jī)能將人們往正確的方向推，而是通過(guò)滿足人類(lèi)的基 本需要來(lái)達(dá)到目的的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們覺(jué)得自己得到認(rèn)可， 能掌握自己的命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)自己的理想。 通用電器公司(CE)原總經(jīng)理杰克韋爾奇，被人譽(yù)為“全球第一總經(jīng)理”，他并不 熱衷于管理，而是推祟領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織的控制，其領(lǐng)導(dǎo)的六大準(zhǔn)則為： 掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握； 面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中； 坦誠(chéng)待人； 6t只是管理，要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)； 在被迫改革之前就進(jìn)行改革； 若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。 領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理的含義是不同的。從根本上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)要保證組織擁有明確的前進(jìn)方向， 并

23、使相關(guān)的人都理解和堅(jiān)信它的正確性。領(lǐng)導(dǎo)的基本職能在于為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)制定變革 戰(zhàn)略，不斷推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行各種改革。管理則是計(jì)劃、預(yù)算、組織和控制某些活動(dòng)的過(guò)程。 管理的主要職能是維護(hù)一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織的秩序，使組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的高層次的組織管理活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)和管理的最終目標(biāo)是趨同 的、一致的，基本職能也是互融的、相通的，但兩者仍然有著顯著的區(qū)別。 領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)帥、指引一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織或團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程都是對(duì) 于整個(gè)組織或團(tuán)體而言，領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)到的目標(biāo)也是整個(gè)組織或團(tuán)體的奮斗方向。而管理則 主要是指對(duì)于某個(gè)組織或團(tuán)體的職能部門(mén)，進(jìn)行指揮、控制、監(jiān)督、反饋等工作。它是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

24、的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在各個(gè)部門(mén)的具體化，如人事管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理等等。 領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，主要是進(jìn)行戰(zhàn)略性工作的過(guò)程。確定組織或團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)所需要的途徑和手段，制訂相應(yīng)的政策并督促各管理部門(mén)有效貫徹之，這是戰(zhàn)略性工作的基本內(nèi)涵。 管理過(guò)程，相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程來(lái)說(shuō)，則主要是進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性工作的過(guò)程。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)制訂的目標(biāo)和政策，根據(jù)戰(zhàn)略性工作的要求，實(shí)施配合戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃、組織和控制活動(dòng)。這是戰(zhàn)術(shù)性工作的主要內(nèi)容。 領(lǐng)導(dǎo)是管理活動(dòng)的進(jìn)一步抽象。它強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人和事的指導(dǎo)，是處理人與人之間、人與事之間、事與事之間關(guān)系的藝術(shù)。而管理則主要是對(duì)人、財(cái)、物的管理，著重強(qiáng)調(diào)處理人與物、物與物之間的關(guān)系。

25、領(lǐng)導(dǎo)和管理，有宏觀與微觀之別。領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是組織、團(tuán)體及全社會(huì)的宏觀效益，這種效益反映為一種壯大、發(fā)展和進(jìn)步，無(wú)法用數(shù)字直接進(jìn)行衡量。管理，則尤其強(qiáng)調(diào)追求某一單項(xiàng)工作的效率或效益。另外，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)主要從宏觀角度考慮問(wèn)題，所以注重獲取良好的外部環(huán)境，追求組織和團(tuán)體之間的平衡和諧；管理則主要從微觀的角度考慮問(wèn)題，因而比較注重維持正常的、穩(wěn)定的、有效的內(nèi)部秩序。領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別如表42。 但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理又有著密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)和管理并不能截然分開(kāi)。 在生產(chǎn)力十分落后的情況下，領(lǐng)導(dǎo)和管理是“合二為一”的。管理工作獨(dú)立出來(lái)，是社會(huì)分工的結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)從管理工作中獨(dú)立出來(lái)，也同樣是社會(huì)分工的結(jié)果。只有在生產(chǎn)力發(fā)

26、展到一定水平，社會(huì)活動(dòng)日趨復(fù)雜的情況下，領(lǐng)導(dǎo)才有可能從管理中分化出來(lái)。 領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別是相對(duì)的，而聯(lián)系卻是絕對(duì)的。領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華；管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)和管理科學(xué)的分解和有機(jī)地結(jié)合，組成了組織或團(tuán)體的優(yōu)化營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。 領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)在一個(gè)人的身上。比如，有一個(gè)人，他主持一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小團(tuán)體，對(duì)這個(gè)小團(tuán)體來(lái)說(shuō)，他是領(lǐng)導(dǎo)者；但這個(gè)小團(tuán)體又隸屬于另一個(gè)更大的團(tuán)體，在這個(gè)更大的團(tuán)體中，他只是一個(gè)管理者。這樣，此人的工作便兼有管理和領(lǐng)導(dǎo)的兩重性質(zhì)，而且這兩重性質(zhì)是絕對(duì)不易簡(jiǎn)單分開(kāi)的。在整個(gè)社會(huì)大系統(tǒng)中，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于更上一級(jí)的組織或系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，只是管理者；同樣，多數(shù)

27、管理者對(duì)于再下一級(jí)的團(tuán)體或系統(tǒng)而言，又是領(lǐng)導(dǎo)者了。作內(nèi)客 領(lǐng)導(dǎo) 管理 明確方向確立一幅未來(lái)的圖景，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和預(yù)算為達(dá)到所期望的結(jié)果，設(shè) 制定議程目標(biāo)，制定變革的戰(zhàn)略 立詳細(xì)的步驟和時(shí)間衷，然后分配所需要 的貴源，開(kāi)始行動(dòng) 聯(lián)合群眾通過(guò)言行將所確定的企業(yè) 企業(yè)蛆織和人員配備根據(jù)完成計(jì)劃 發(fā)展完成經(jīng)營(yíng)方向傳達(dá)蛤群眾，爭(zhēng)取有關(guān)人員的合的要求建立企業(yè)蛆織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦 計(jì)劃所需作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策 的人力網(wǎng)略的人們桔成聯(lián)盟，并得到他們的支持 和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式 絡(luò) 或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況 激勵(lì)和鼓舞通過(guò)喚起人類(lèi)通常未

28、得 控制、解決問(wèn)題相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃 到滿足的最基本的需求，激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，則制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃 革過(guò)程中遇到的政治、官僚和貴源方面的蛆織人員解決問(wèn)題 主要障礙 引起變革，通常是劇烈的變革，并形成有在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持企業(yè)秩 效的改革能動(dòng)性(例如，生產(chǎn)出顧客需要 序，并能持續(xù)地為各種各樣的利益相關(guān)者 工作結(jié)果 的新產(chǎn)品，尋求新的勞貴關(guān)皋協(xié)調(diào)辦法，提供他們所期望的結(jié)果(例如，為顧客按 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等) 時(shí)交貨，為股票持有者按預(yù)算分紅) 從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)就是激勵(lì)和促進(jìn)別人。由于控制是管理的中心內(nèi)容，高度激勵(lì)或鼓舞的行為幾乎與管理不相干。管理系統(tǒng)和組織的惟一

29、目的，就是幫助普通人日復(fù)一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具誘惑力，但這就是管理。 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 由于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，因而產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別；由于領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系，因而也奠定了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的相通之處。 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是“寫(xiě)詩(shī)”，管理者的任務(wù)是“寫(xiě)散文”。領(lǐng)導(dǎo)者辦事，在很大程度上要依靠開(kāi)發(fā)動(dòng)力、啟迪覺(jué)悟，要依靠思考、符號(hào)和形象。尼克松說(shuō)：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)是一種特有的藝術(shù)形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想像力?！蹦霞永Ｄ醽喆髮W(xué)企業(yè)管理學(xué)院的華c本尼期說(shuō)：“管理人員的目標(biāo)是把事情辦妥，領(lǐng)袖人物的目標(biāo)則是去做應(yīng)該做的事?！?偉大的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備偉大的想像力、偉大的思想，這

30、種想像力和思想激勵(lì)著領(lǐng)導(dǎo)者本人勇往直前，使他懷著一種令自己激動(dòng)并奮斗不息的使命感，從而不畏懼艱難險(xiǎn)阻和挫折失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的偉大的想像力和思想，也像一團(tuán)不熄的火焰，在公眾的眼前和心目中熊熊燃燒，激勵(lì)著他的下屬緊隨在領(lǐng)導(dǎo)者的身后，向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力，但決不僅僅依靠權(quán)力，他的影響力的價(jià)值有時(shí)候遠(yuǎn)勝于他的權(quán)力。管理者失去了權(quán)力，也就失去了指揮他人的基礎(chǔ)，管理者也就不成其為管理者了。但失去了權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，只靠其深遠(yuǎn)而廣泛的影響力，照樣可以向其追隨者發(fā)號(hào)施令，引導(dǎo)他們追求偉大的目標(biāo)。從這一點(diǎn)來(lái)看，是否擁有重要的影響力、強(qiáng)烈的感染力和感召力，是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的一大分野。有的人處于領(lǐng)導(dǎo)者的

31、地位，但并不是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，頂多只是一個(gè)管理者；有的人沒(méi)有職位，但卻是公認(rèn)的領(lǐng)袖人物。 從事常規(guī)管理的經(jīng)理們孜孜以求的是建立職能完備、效率充分的機(jī)構(gòu)體系，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者則不會(huì)帶來(lái)秩序和規(guī)律性，帶來(lái)的是企業(yè)的運(yùn)動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的、宏偉的目標(biāo)。管理者也許可以只為今天的、短期的目標(biāo)而工作；而領(lǐng)導(dǎo)者則必須考慮明天、后天應(yīng)該做些什么，他必須既能說(shuō)服下屬，又能感染下屬。人們可以用道理來(lái)說(shuō)服，但卻必須用感情來(lái)感化。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，能否說(shuō)服大眾、感化下屬為后天的目標(biāo)而努力，是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的分水嶺。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別，最明顯的，還是體現(xiàn)在如何對(duì)待目標(biāo)上。領(lǐng)導(dǎo)者確定目標(biāo)，給下屬解釋、灌輸目標(biāo)，并借

32、此激發(fā)出力量；管理者則控制并指使別人的力量。公司領(lǐng)導(dǎo)者主要是從所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量的角度，來(lái)界定一個(gè)公司、一個(gè)企業(yè)的成就；而公司的管理者，則主要是根據(jù)某些財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定成功。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)是在公司的營(yíng)運(yùn)過(guò)程中制訂出來(lái)的，與營(yíng)運(yùn)的內(nèi)容無(wú)關(guān)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有崇高的價(jià)值觀，使自己的下屬?gòu)墓ぷ髦畜w驗(yàn)到為人類(lèi)、為社會(huì)、為他人有所貢獻(xiàn)而帶來(lái)的滿足感，從而覺(jué)得自己的工作本身很崇高、很有意義；而管理者則主要訴之于收入、地位以及安全感這一類(lèi)的現(xiàn)實(shí)需求，吸引并保持人們努力工作。公司領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)人們的創(chuàng)造力，并鼓舞大家的士氣，振奮員工的精神，而缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能的管理者則只會(huì)造成順應(yīng)者。 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于

33、創(chuàng)造一種“領(lǐng)導(dǎo)勢(shì)”，使大家自覺(jué)不自覺(jué)地融人組織的目標(biāo)體系之中去，共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。管理者的任務(wù)在于制造一種“管理場(chǎng)”，使下屬融人管理者的控制體系之中，以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)要求，完成管理者的職能。 多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理 在任何時(shí)候，管理和領(lǐng)導(dǎo)都缺一不可。前者離開(kāi)后者，或是后者離開(kāi)前者，都不能很好地發(fā)揮作用。在相對(duì)穩(wěn)定和繁榮時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)力的管理相結(jié)合能夠使企業(yè)轉(zhuǎn)向良好；在極度混亂時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)比管理發(fā)揮的作用更為關(guān)鍵；而在今天復(fù)雜多變的形勢(shì)下，強(qiáng)有力的管理和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)都是企業(yè)所需要的。 中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)道路與發(fā)達(dá)國(guó)家不同。改革開(kāi)放以前，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一家企業(yè)的負(fù)責(zé)人要容易得多

34、：企業(yè)的目標(biāo)單一，只需完成指令性計(jì)劃下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)即可；業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，生產(chǎn)要素具有非流動(dòng)性和封閉性；產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)值總額掛帥，投入產(chǎn)出比可以不計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)更是無(wú)從談起。 在這種情況下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)缺乏科學(xué)管理傳統(tǒng)和質(zhì)量管理傳統(tǒng)，因此，補(bǔ)基礎(chǔ)管理這一課，掌握世界先進(jìn)的管理方法，是企業(yè)在改革開(kāi)放時(shí)代的第一要?jiǎng)?wù)?！癟QC”(全面質(zhì)量管理)、投入一產(chǎn)出法、行為科學(xué)方法、目標(biāo)管理法等，曾經(jīng)有力促進(jìn)了中國(guó)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型和提升。 但是，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理體制而忽視領(lǐng)導(dǎo)作用，企業(yè)仍會(huì)走向失敗。不斷激化的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的生存環(huán)境變得動(dòng)蕩不安，在此情況下，僅有管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要的是企業(yè)管理者(總經(jīng)理

35、)的領(lǐng)導(dǎo)和決策能力。管理雖然重要，但是領(lǐng)導(dǎo)才是真正的制勝之道。 這就造成了中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)尷尬局面：在管理尚未完全合格的時(shí)候，管理者又面臨領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。在國(guó)外，很多公司是“管理過(guò)度”而“領(lǐng)導(dǎo)不足”；在中國(guó)，則是管理和領(lǐng)導(dǎo)都欠缺。 總經(jīng)理應(yīng)該少過(guò)問(wèn)業(yè)務(wù)、少一些管理，充分地授權(quán)，把時(shí)間花在為下屬創(chuàng)造良好條件上，使公司內(nèi)其他成員能夠針對(duì)具體業(yè)務(wù)作出好的決策。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)體現(xiàn)就是為組織中所有成員定位，讓他們?nèi)ネ瓿陕氊?zé)內(nèi)的任務(wù)。多些領(lǐng)導(dǎo)就意味著去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵(lì)人才，影響其他管理人員，并使他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)關(guān)鍵方面如表43。職責(zé)方面 含義 一般內(nèi)客 1確立 確定個(gè)人和企業(yè)當(dāng)酋的地位徹底地全

36、面 檢查；個(gè)人在運(yùn)行中的環(huán)境；作的要求 地考慮選擇方向，確定酋進(jìn)的道路 和限制；了解個(gè)人和企業(yè)確定方向，包括 制定計(jì)劃、協(xié)調(diào)、尋找目標(biāo)等方面 2提供條 使你個(gè)人和企業(yè)可能發(fā)展 個(gè)人；建立網(wǎng)絡(luò)、接觸、交換信息 件 決定需要什么幫助和貴源 企業(yè)；分配貴源使企業(yè)的計(jì)劃可能得到滿 開(kāi)發(fā)框架活動(dòng)和方案以實(shí)行已選擇 足，發(fā)展結(jié)構(gòu)和文化 好的目標(biāo) 3制訂條 采取行動(dòng)以維持當(dāng)酋企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，并保持個(gè)人滿意的運(yùn)轉(zhuǎn)，程序和作班子 件 推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo) 在重大問(wèn)題上起作用，利于發(fā)展，并使整 個(gè)企業(yè)向酋發(fā)展 三、總經(jīng)理與變革領(lǐng)導(dǎo) 伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，是全球最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技能的趨同，任何較為先進(jìn)的管理訣

37、竅和優(yōu)秀技術(shù)都將是短命的。然而高層次的意識(shí)、信念和行為則是一種持久的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，諸如“持續(xù)變革”、“不斷革新”、“激變”的觀念將深入沒(méi)一個(gè)總經(jīng)理的心中。 總經(jīng)理與變革 當(dāng)前變革這個(gè)詞的用法具有復(fù)雜的含義。一方面，在舊觀念中，變革這個(gè)詞是應(yīng)用于描述經(jīng)濟(jì)的、政治的、技術(shù)的和人口統(tǒng)計(jì)上的變化，這是循序漸進(jìn)型的變革。另一方面，變革這個(gè)詞近來(lái)逐漸用于表達(dá)那種由總經(jīng)理通常要求和安排的意義深遠(yuǎn)的組織適應(yīng)上。 總經(jīng)理在實(shí)施變革時(shí)必須樹(shù)立以下觀念： 總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到：公司的失敗是系統(tǒng)的失敗 因此，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)就許多尖銳問(wèn)題同時(shí)施加影響，因?yàn)楣镜墓δ苁д{(diào)不能孤立地評(píng)價(jià)或糾正。例如，一個(gè)問(wèn)題的發(fā)生不會(huì)僅僅是因?yàn)楦?/p>

38、昂的制造成本，或是無(wú)法留住客戶，或是有一種病態(tài)的內(nèi)部官僚體制，而是上述所有因素的綜合產(chǎn)物。 變革要求高級(jí)管理者深層次的介入并指明方向 單方面的變化也可以在相對(duì)沒(méi)有干涉的狀態(tài)下實(shí)施，但這對(duì)于激烈的變革就不成立 了。 實(shí)施變革努力本身是一種拿公司做賭注的做法 他們也可能給公司的主要政策和戰(zhàn)略帶來(lái)爭(zhēng)論，這種爭(zhēng)論可能會(huì)導(dǎo)致拒絕簽約的高層經(jīng)理被解除職務(wù)，成為短期內(nèi)有損公司市場(chǎng)收益的事情。 進(jìn)行變革的努力會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)總經(jīng)理經(jīng)歷一個(gè)自我懷疑和焦慮增大的初始階段 可以理解，總經(jīng)理不想成為造成全面崩潰后果的人，或?qū)⑺目尚判韵涤诳赡軣o(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的事情上面。然而，雖然許多激進(jìn)的為革方案力求以溫和的面孔出現(xiàn)，卻

39、包含著對(duì)為企業(yè)作出諸多貢獻(xiàn)的好人們的非難。因此，總經(jīng)理承受著將這種方案付諸實(shí)施的巨大壓力。而且如果他沒(méi)有做到，那么他最好是提前退休或?qū)€攤子留給別人打掃。 總經(jīng)理變革的關(guān)鍵原則 總經(jīng)理作為變革領(lǐng)導(dǎo)的核心，必須激勵(lì)企業(yè)各界人士投身于變革之中。以下為一些變革的原則。 清楚地闡明你的變革觀點(diǎn)、意圖和原則 美國(guó)退伍軍人、健康管理局的變革領(lǐng)導(dǎo)肯尼恩w基澤爾在其宣言中闡明了“為什么”要變革，而不是“怎么”變革。他在頭腦中有清楚的最終目標(biāo)，并運(yùn)用成熟的現(xiàn)代保健理論策劃退伍軍人健康管理局實(shí)施變革的框架。與此同時(shí)，他還建立了實(shí)施變革的新的管理體制。 退伍軍人健康管理局從事的是醫(yī)療保健事業(yè)，不是經(jīng)營(yíng)醫(yī)院； 醫(yī)療保

40、健現(xiàn)今基本上是一種當(dāng)?shù)亻T(mén)診活動(dòng)； 退伍軍人健康管理局關(guān)鍵性的委托責(zé)任是提供良好的有益服務(wù)； 未來(lái)保健護(hù)理系統(tǒng)的成功取決于他們集成和管理信息的能力； 保健護(hù)理本身必須重新定位于成為一個(gè)更加以人為導(dǎo)向的、基于社區(qū)的、健康促進(jìn)機(jī)構(gòu)； 保健護(hù)理必須為購(gòu)買(mǎi)這種服務(wù)的人盡職盡責(zé)； 醫(yī)學(xué)教育和研究必須對(duì)公眾的健康生活負(fù)責(zé)。 變革的進(jìn)程包羅萬(wàn)象 總經(jīng)理們必須允許組織中的所有成員以某種形式或論壇表達(dá)他們想說(shuō)的話，而且對(duì)他們所說(shuō)的話，必須加以嚴(yán)肅和真誠(chéng)的對(duì)待。不過(guò)，這里的包羅萬(wàn)象應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出足夠的靈活性，以容納合作伙伴和外界機(jī)構(gòu)有益于新觀念的思路。 一個(gè)組織內(nèi)的變革必須與所處環(huán)境協(xié)調(diào)一致，或關(guān)注外界變革 總經(jīng)理以及

41、高層管理人員，特別是那些公共部門(mén)的高層管理者，不能寄希望于順其自然地發(fā)生變革這會(huì)形成糟糕的管理。比如，對(duì)退伍軍人健康管理局而言，那就意味著要與社會(huì)發(fā)展大趨勢(shì)同步，諸如國(guó)家在醫(yī)療保健方面發(fā)生的巨大變革、生物藥物研究和知識(shí)的爆炸性發(fā)展、向“信息社會(huì)”的轉(zhuǎn)變和符合在退伍軍人健康管理局接受醫(yī)療保健的條件的人群高齡化。 總經(jīng)理們必須作出至關(guān)重要的人事決策 糟糕的雇員呆在那里使你心神不寧，優(yōu)秀的雇員使你精神煥發(fā)。這里介紹一下優(yōu)秀雇員的七大關(guān)鍵特征： 致力變革； 信念共享； 經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博； 積極創(chuàng)新，不拘泥于傳統(tǒng)； 令人尊敬； 擅行職權(quán)(忠于職守)； (身體力行)深入基層。 樹(shù)立崇高理想 人們能夠達(dá)到

42、這個(gè)理想除非你的體制妨礙他們盡其最大努力實(shí)現(xiàn)之。 實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的行政管理，不放過(guò)最小的錯(cuò)誤 因?yàn)榉稿e(cuò)誤是開(kāi)辟新路所不可避免的，積極創(chuàng)新、打破傳統(tǒng)的思想者會(huì)犯錯(cuò)誤。這些錯(cuò)誤應(yīng)當(dāng)公開(kāi)討論，不用懼怕，否則，會(huì)導(dǎo)致畏縮不前。然而，愚蠢、粗心所導(dǎo)致的錯(cuò)誤是不能容忍的。 預(yù)見(jiàn)問(wèn)題 變革，確切地說(shuō)，極少是中性的。它將產(chǎn)生新問(wèn)題，但這些問(wèn)題不應(yīng)總是令人驚詫。 變革領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn) 在這個(gè)時(shí)代，組織的生命周期都很短，而且很可能一蹶不振，在這種情況下管理一個(gè)組織會(huì)遇到順境和逆境。 現(xiàn)在，幾乎不存在能夠創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會(huì)并使股東和客戶滿意的管理訣竅，這一切都需要通過(guò)變革來(lái)實(shí)現(xiàn)。改革或許不能帶來(lái)成功，但如果不改革，失敗的風(fēng)險(xiǎn)將

43、會(huì)更大。自一開(kāi)始總經(jīng)理們就會(huì)面臨缺乏動(dòng)力、赤字、士氣低落、信用危機(jī)、顧客不滿等等一系列問(wèn)題，診斷頭疼原因的方法應(yīng)是：什么地方確實(shí)出了問(wèn)題?找到了解決這些問(wèn)題的正確的方法了嗎?公司陷入困境的原因可以是戰(zhàn)略錯(cuò)誤、環(huán)境變化、前任總經(jīng)理對(duì)行業(yè)形勢(shì)的錯(cuò)誤理解等等，原因可以列舉很多。 變革領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)是針對(duì)總經(jīng)理們將面臨的諸多挑戰(zhàn)之一，即改善經(jīng)營(yíng)，使公司高效運(yùn)行。當(dāng)然，有時(shí)運(yùn)行得很好的公司也需要改革，但這種情況很少。在正在衰退的公司中，機(jī)能失調(diào)像傳染病一樣。 總之，要想經(jīng)營(yíng)得更好，關(guān)鍵是釋放出現(xiàn)有高層和中層管理隊(duì)伍中的能量。這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，會(huì)使你發(fā)現(xiàn)在這些人中有很多的訣竅、觀察力和閃光的管理思想但這些都

44、被封閉在人們的頭腦中，因?yàn)檫^(guò)去從未有人間過(guò)他們。當(dāng)然，在一些確實(shí)萎靡不振的公司中，可能不存在這種未被開(kāi)發(fā)的能量，這時(shí)就需要重新植入管理技能。但是在絕大多數(shù)情況下，這種能力是存在的，只是被鎖鏈限制住了，新的總經(jīng)理就是要打開(kāi)這些鎖鏈，這是掌握了變革技能的總經(jīng)理們首要的和緊富創(chuàng)造性的行動(dòng)：解放公司中以前沒(méi)有得到利用，甚至被壓抑的知識(shí)、動(dòng)力和責(zé)任感。 總經(jīng)理必須讓大家盡快看到結(jié)果，否則全部努力將化為灰煙。第一步是對(duì)公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的了解，與主要管理人員商討，明確改革的價(jià)值目標(biāo)，包括公司的、每個(gè)部門(mén)的、每個(gè)過(guò)程的和每個(gè)管理人員的。這些價(jià)值目標(biāo)應(yīng)該重點(diǎn)明確、詳盡，但首先它們應(yīng)是大膽的、振奮人心的盡可能地雄心

45、勃勃。避免將思想放在一些小幅、適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)上面，如這個(gè)或那個(gè)部門(mén)增長(zhǎng)10到15。 制定這些高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的方法之一是問(wèn)問(wèn)：如果公司經(jīng)營(yíng)中的不適當(dāng)之處的四分之三都得到了糾正，公司的市值將會(huì)是多少?另一個(gè)方法是總經(jīng)理和高層管理人員根據(jù)資金成本的兩到三倍，決定一個(gè)理想的收益率。還有一個(gè)方法就是瞄準(zhǔn)最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)率。 與這些具體的方法相比，更重要的是制定出這種雄心勃勃的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)期限，以形成一種“勇攀珠穆朗瑪峰”的士氣即全體員工感到他們正在從事一項(xiàng)需要他們付出最大努力的事業(yè)。同時(shí)，這也傳達(dá)了一個(gè)信息那些仍想像過(guò)去那樣工作的人應(yīng)該考慮換個(gè)地方了。 簡(jiǎn)而言之，改革目標(biāo)和緊迫的時(shí)間限制能起到鼓舞和推動(dòng)作

46、用。良好的運(yùn)行結(jié)果有助于激勵(lì)管理人員更加充滿信心。 經(jīng)營(yíng)改革的關(guān)鍵在于激發(fā)和解放高層和中層管理人員的創(chuàng)造力，這些人對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況有直接的影響，同時(shí)，他們又將解放他們下屬員工的知識(shí)和曾被壓制的創(chuàng)造力，激發(fā)出隊(duì)伍的創(chuàng)造性和在工作中精益求精的精神。 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是重振的關(guān)鍵。通過(guò)增加資金和技術(shù)帶來(lái)的產(chǎn)出通常要經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期才能表現(xiàn)出來(lái)，而且也需要改革的支持。 通常，人們似乎認(rèn)為，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并不需要高深的管理技術(shù)，然而，事實(shí)上，總是因?yàn)楣净蛘邲](méi)能利用提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的機(jī)會(huì)，或是沒(méi)能把被不合理行為和程序埋沒(méi)的潛能發(fā)揮出來(lái)(這些不合理的行為和程序在公司中已成為不可更改的教條了，或者是管理者由于

47、一些非理性的原因而不愿意改變它們)。 總經(jīng)理們不可能僅靠他們自己來(lái)處理這些問(wèn)題。他們的任務(wù)是迅速動(dòng)員各級(jí)中層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工，使之成為完成公司新使命的基本力量。這些階層要形成一個(gè)整體。他們要對(duì)每一個(gè)任務(wù)和子任務(wù)提出一些基本的問(wèn)題，以明確哪些能夠增加價(jià)值，壓縮或刪除那些不能增加價(jià)值的任務(wù)。關(guān)于什么是最好的體制和結(jié)構(gòu)，有很多傳統(tǒng)的觀念，他們必須對(duì)之進(jìn)行挑戰(zhàn)，重新構(gòu)造工作的目標(biāo)和方法。他們還必須眼睛向外，從其他已取得重大突破的組織中發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)的榜樣。 公司從一開(kāi)始就應(yīng)以實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)為己任，雖然這時(shí)可能還沒(méi)有人知道如何完成它。你必須毫不懷疑你所從事行業(yè)的潛在獲利能力。同樣，每一個(gè)管理人員和團(tuán)隊(duì)也要相信

48、，以前被忽視、冷落、誤解或?yàn)E用的方法、概念和程序，一旦得到正確使用，將創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。取得突破性成果的關(guān)鍵是創(chuàng)造能夠帶來(lái)顯著變化的優(yōu)秀方法。 很多企業(yè)只是蹣跚前行，滿足于每年百分之二三的勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，在這里或那里，從生產(chǎn)過(guò)程的改革中獲得一些收益。在改革中，是沒(méi)有漸進(jìn)主義的位置的，你需要的是爆炸性和革命性的觀念所產(chǎn)生的根本改變。 中層管理人員的卓越努力和想像力的發(fā)揮要以堅(jiān)定的、無(wú)所不包的、連貫的責(zé)任制為支持。有效的職責(zé)體制不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，也使他們對(duì)下屬有更好的了解，同時(shí)亦在整個(gè)公司內(nèi)表明，誰(shuí)今后將負(fù)責(zé)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和擔(dān)負(fù)更重要的工作。你完全可以設(shè)想，在你的公司中還有很多不為人知

49、的明星期待著表現(xiàn)他們的才能。 很多陷入滑坡的公司都沒(méi)有完善的職責(zé)體系。如果什么都只是口頭一說(shuō)，公司內(nèi)可能會(huì)是一團(tuán)和氣，但這會(huì)造成一些管理人員的惰性，這些人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們現(xiàn)在的工作需要。在改革中，每個(gè)人都要明確地回答：“這里誰(shuí)應(yīng)該得到提升或被解雇?”人們應(yīng)該明確英雄所需的品質(zhì)，認(rèn)識(shí)到誰(shuí)是英雄。要做到這一點(diǎn)，需要有表達(dá)清晰、完善、反復(fù)強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)，并且要以能夠嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任體制為支持。 在迫切需要改革之前，可能會(huì)有些管理人員是非不明，他們不僅接受高質(zhì)量的工作，對(duì)于低水平的工作，也采取原諒的態(tài)度，他們關(guān)心的是與他們的直接下屬建立一對(duì)一的關(guān)系而這有礙公司使命的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，他們的提升也由固定的程序決定

50、，所有的管理人員在有資格提升到下一個(gè)更高的層次之前，都必須有規(guī)定的經(jīng)驗(yàn)和技能的積累。在改革中，這一僵化的程序被廢除了，能力成為評(píng)價(jià)管理人中的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，拋棄了舊體制中過(guò)于嚴(yán)格、僵化的內(nèi)容，代之的是改變行為、促進(jìn)變革的三個(gè)基本價(jià)值觀，這些價(jià)值觀成為公司領(lǐng)導(dǎo)的座右銘。 不安于現(xiàn)狀，向現(xiàn)有的領(lǐng)域之外拓展。 當(dāng)你經(jīng)過(guò)努力不能完成指定的任務(wù)時(shí)，要請(qǐng)求幫助。 安排、提升、激勵(lì)最有能力的人。 另一方面，如果有不足和不盡人意之處，責(zé)任體制不應(yīng)成為懲罰的工具。畢竟，你要求管理人員向他們過(guò)去的領(lǐng)域之外拓展并有更大的夢(mèng)想。為了產(chǎn)生最大的激勵(lì)作用，一些要求可能過(guò)高，在這種情況下，應(yīng)鼓勵(lì)他們請(qǐng)求幫助所有的管理人員都應(yīng)因

51、他們?cè)敢鈳椭鷦e人而受到正確的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。許多公司，在不同部門(mén)的管理人員中，有一些非正式的聯(lián)盟，在緊急或危機(jī)情況下，他們之間確實(shí)能互相幫助。但通常，評(píng)價(jià)這些管理人員并不根據(jù)他們所提供的幫助，對(duì)他們所提供的幫助也沒(méi)有報(bào)酬，而這些都是他們應(yīng)該得到的?！罢?qǐng)求幫助”是每個(gè)人的安全帶，這里可以借用攀登珠穆朗瑪峰的一句話：除非全隊(duì)齊心協(xié)力，否則沒(méi)有一個(gè)人能達(dá)到頂峰。 在新的倫理觀中，強(qiáng)調(diào)高層人員的級(jí)別和權(quán)力的人際關(guān)系已經(jīng)沒(méi)有位置了。為實(shí)現(xiàn)變革所要求的根本改變，老板們要做的不僅僅是從上至下的嚴(yán)格管理，而應(yīng)該創(chuàng)造一種大家都能發(fā)揮聰明才智的民主氣氛，這是基于這樣一種觀念：每個(gè)人都有天生的管理能力并能為價(jià)值目標(biāo)做出

52、切實(shí)的貢獻(xiàn)。 在大多數(shù)改革中，時(shí)間都非常緊迫?？偨?jīng)理們沒(méi)有時(shí)間采取長(zhǎng)期對(duì)策，有些做法應(yīng)該放棄。例如，試圖通過(guò)行為的調(diào)整和改善來(lái)引起變化，等到大多數(shù)工人開(kāi)始對(duì)這些努力做出反應(yīng)時(shí)，公司很可能早巳不存在了。更迅速、更快捷的方法是相信經(jīng)濟(jì)利益的誘導(dǎo)、促進(jìn)作用，它會(huì)使你看到每個(gè)人都按你所要求的做出了改變。 如果說(shuō)工作組是改革的發(fā)動(dòng)機(jī)，那么總經(jīng)理的主要任務(wù)是什么呢?他們是領(lǐng)導(dǎo)，而且要成為模范的領(lǐng)導(dǎo)。他們應(yīng)是文化變革的主要設(shè)計(jì)師和支持者。他們應(yīng)像政治家那樣，深入到公司的每個(gè)角落，與活生生的人接觸，激勵(lì)中層管理人員以及所有員工，使他們相信，他們有變革的能力。他們必須以各種方式表明他們對(duì)新價(jià)值目標(biāo)的贊同。 總經(jīng)

53、理變革領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn) 英國(guó)宇航工業(yè)公司的總經(jīng)理理查德埃文斯爵士在變革時(shí)設(shè)計(jì)出一個(gè)明確的聲明：“獻(xiàn)身于共同工作，與我們的伙伴共同努力，成為我們的行業(yè)樣板，樹(shù)立一個(gè)令客戶滿意的、技術(shù)上、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上以及我們所做的一切的質(zhì)量的典范?！辈⑻岢隽俗兏镒钣袃r(jià)值的五個(gè)方面： 員工是我們最大的有生力量所在； 客戶居于我們工作的最優(yōu)先位置； 合作發(fā)展是我們的未來(lái)； 創(chuàng)新與技術(shù)是我們?nèi)〉脙?yōu)勢(shì)的條件； 行動(dòng)是取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。 以下是他們公司實(shí)施變革的經(jīng)驗(yàn)： 總經(jīng)理必須是整個(gè)企業(yè)變革運(yùn)動(dòng)的幻想家、指引者，而且在很大程度上是實(shí)施者和總協(xié)調(diào)者。 任何人要是認(rèn)為改革可以委托給咨詢專家或交付給一個(gè)變革管理委員會(huì)，都是白日做夢(mèng)。變革

54、計(jì)劃必然地帶有總經(jīng)理個(gè)人的特征，而不是他或她的權(quán)威。 變革進(jìn)程必須包羅萬(wàn)象不排斥公司的任何人、任何部分。 因此，變革思想和計(jì)劃必須具有廣泛適用性且易于傳達(dá)溝通。 總經(jīng)理優(yōu)先發(fā)展的任務(wù)和設(shè)想必須對(duì)整個(gè)改革進(jìn)程中的每個(gè)人都是明白無(wú)誤的。 如果總經(jīng)理在日程上安排了與高級(jí)副手交換意見(jiàn)的專題研討會(huì)，他或她則必須準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不能因?yàn)閭€(gè)人原因中止或打幾個(gè)電話推掉。總之，總經(jīng)理必須身體力行。 耐心對(duì)于總經(jīng)理是一項(xiàng)基本品質(zhì)，還有，面對(duì)挫折堅(jiān)韌不拔。 他們和公司其他領(lǐng)導(dǎo)人決不能給人們施加壓力以使之盲從。“我們共同找原因”應(yīng)當(dāng)是貼在專題會(huì)議室門(mén)上的箴言。始終給與會(huì)者需要的時(shí)間來(lái)進(jìn)行反省思考、爭(zhēng)論和分析問(wèn)題。 擁有接受

55、模棱兩可言詞的技巧是必不可缺的。 總經(jīng)理們必須保持開(kāi)放的思想和靈活性，并準(zhǔn)備好為前進(jìn)路上預(yù)先不能確定之事件的后果承擔(dān)責(zé)任。他們得時(shí)時(shí)準(zhǔn)備好應(yīng)付突發(fā)事件。如果總經(jīng)理們和他們的核心經(jīng)理小組成員試圖在一開(kāi)始就商定所有的重大事件(標(biāo)志)、思想路線和實(shí)施細(xì)則，那么可以確定：他們將永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。開(kāi)創(chuàng)變革事業(yè)，意味著憑借粗劣的儀器飛越厚重的云層。 總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)靈敏地對(duì)發(fā)生的一些障礙加以處理，因?yàn)樗蛩亲兏锸聵I(yè)的金剛鉆和催化劑。 如，某些下屬認(rèn)為：變革計(jì)劃僅是一種個(gè)人的、一時(shí)的熱情，總經(jīng)理將很快就會(huì)厭倦。另外有人發(fā)現(xiàn)：難以相信總經(jīng)理樹(shù)立集體意識(shí)、同甘共苦、自由表達(dá)自己思想的誠(chéng)意。他們懷疑有某些秘密日程安排而且在想：“為什么他這個(gè)該死的家