杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式課件

1、杰克韋爾奇與通用電氣管理模式課件杰克韋爾奇與通用電氣管理模式課件杰克韋爾奇簡(jiǎn)介 杰克韋爾奇于1935年11月19日生于美國(guó)的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克韋爾奇在公司董事會(huì)上正式宣布退休。 杰克韋爾奇簡(jiǎn)介 杰克韋爾奇于1935年11月19日生于美主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸隧f爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝

2、皇的業(yè)績(jī)。市值從1981年120億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長(zhǎng)到2000年的1299億美元。凈利潤(rùn)從16億美元增長(zhǎng)到2000年的127億美元。股東投資回報(bào)率平均每年為23%。天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸隧f爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式授權(quán)模式組織模式客戶模式通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。 韋爾奇 1999年3月領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜韋爾奇認(rèn)為

3、，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。對(duì)韋爾奇來(lái)說，經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。 （一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E 活力（ENERGY）：個(gè)人精力充沛，有行動(dòng)的沖勁 激勵(lì)（ENERGIZER）：調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至 敏銳（EDGE）：競(jìng)爭(zhēng)精神，對(duì)速度有與生俱來(lái)的追求，堅(jiān)定的信念和大膽的支持 執(zhí)行（EXECUTION）：達(dá)到目標(biāo)通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E 活力（ENERGY）：個(gè)人精力13條領(lǐng)導(dǎo)信條 正直值得信任 商業(yè)敏銳對(duì)商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢 全球思維

4、客戶聯(lián)系理解并預(yù)期客戶需求 引入變革歡迎變革，憎惡官僚主義 謙遜而又自信有點(diǎn)幽默感 廣開言路，作好的聽眾 團(tuán)隊(duì)組織者 圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力 動(dòng)員和激勵(lì)高水準(zhǔn) 富有感染力的熱情能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力 實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo) 樂于此道13條領(lǐng)導(dǎo)信條 正直值得信任 廣開言路，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心，他認(rèn)為他的經(jīng)營(yíng)管理者們應(yīng)經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導(dǎo)者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個(gè)問題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？ （2）在過去的3年，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？ （

5、3）同時(shí)你又做了些什么？ （4）未來(lái)他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？ （5）你打算超過他們的計(jì)劃是什么？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個(gè)問題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？來(lái)自成功者建議一：成績(jī) 集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯(cuò)，但更重要的是工作成績(jī)，只有你把目前的工作做好時(shí)這才更有意義。 來(lái)自成功者建議一：成績(jī) 集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。做事要帶著來(lái)自成功者建議二：專家 成為某一方面的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長(zhǎng)，在更寬廣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中尋找應(yīng)用你的特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)：如多功能團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新精神等等。要學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)，因?yàn)檫@

6、是經(jīng)營(yíng)的語(yǔ)言。管理你的事業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中去。來(lái)自成功者建議二：專家 成為某一方面的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)領(lǐng)域的專家，來(lái)自成功者建議三：歸屬 不要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負(fù)責(zé)，要不斷地發(fā)展自己，要像一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣，要不斷地學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)才干而不是積累頭銜。來(lái)自成功者建議三：歸屬 不要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出來(lái)自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光 接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯(cuò)。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。 來(lái)自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光 接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前來(lái)自成功者建議五：良師益友/支持者/模范 拓展你的

7、支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當(dāng)你接受它時(shí)不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營(yíng)養(yǎng)，堅(jiān)持不懈，當(dāng)你的老板有缺點(diǎn)時(shí)，堅(jiān)持下去，注意學(xué)習(xí)，尋求變化。來(lái)自成功者建議五：良師益友/支持者/模范 拓展你的支持基礎(chǔ)，來(lái)自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度 早一點(diǎn)將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國(guó)或跨文化交流的崗位，考慮你的母國(guó)以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或?yàn)榈玫侥骋惶囟üぷ鬟M(jìn)行準(zhǔn)備。 來(lái)自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度 早一點(diǎn)將你的家庭向不領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富 雇傭最杰出

8、的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認(rèn)為他在通用電氣所做的最重要的事情。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富 雇傭最杰出的人，并確保那些真年度C會(huì)議循環(huán) 一月 三月 五月 六月 十一月 十二月在各事業(yè)部?jī)?nèi)部自查個(gè)人職業(yè)計(jì)劃組織評(píng)估首席執(zhí)行官討論每個(gè)事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C會(huì)議限制公司概述決定問題替代計(jì)劃六月MDCCC-2會(huì)議更新問題的解決十二月BOD對(duì)事業(yè)部的C-2問題重復(fù)的待解決的問題年度C會(huì)議循環(huán)1994年關(guān)于“充電渦輪”問題解決的電視會(huì)議年度C會(huì)議循環(huán) 一月 三月 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工 獎(jiǎng)勵(lì)你的員工這就是全部訣竅所在。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的

9、最重要的一件事就是論功行賞。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工 獎(jiǎng)勵(lì)你的員工這就是全部訣員工分類圖 通用電氣的績(jī)效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評(píng)50%60%邊緣沒有最差沒有員工分類圖 通用電氣的績(jī)效分類崗位模范表現(xiàn)優(yōu)異受到好評(píng)邊緣最360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔(dān)義務(wù)溝通/影響共享所有權(quán)/無(wú)界限團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者/授權(quán)知識(shí)/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目愿景共享所有權(quán)/無(wú)界限授權(quán)模式 通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來(lái)自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個(gè)人都加入進(jìn)來(lái)，使我們的公司日臻完善。 韋爾奇 1999年7月7日授權(quán)模

10、式 通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來(lái)自全球各地通力合作實(shí)施背景 20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境裁員、資產(chǎn)重組。這些對(duì)于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵(lì)機(jī)制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無(wú)名小卒。 通力合作實(shí)施背景 20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致通力合作的基本目標(biāo) （1）消減官僚主義：例如，報(bào)告、批復(fù)、會(huì)議、政策、慣例、措施等。 （2）提高組織

11、程序。 （3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。 （4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會(huì)與管理層之間。 （5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。 （6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。 通力合作的基本目標(biāo) （1）消減官僚主義：例如，報(bào)告、批復(fù)、通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟 （1）選擇議題。 （2）挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員。 （3）選舉一個(gè)“帶頭人”來(lái)落實(shí)每項(xiàng)通力合作會(huì)議形成的議案。 （4）如今為期三天或兩天關(guān)的討論，形成改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)的議案。 （5）針對(duì)每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會(huì)晤，讓其當(dāng)場(chǎng)答復(fù)：“同意”、“不同意”或者“我會(huì)思考一下”（此時(shí)要指明研究的時(shí)間期限

12、）。 （6）在議案貫徹落實(shí)的過程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì)議。 （7）繼續(xù)這一程序。通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟 （1）選擇議題。4類建議 改變投入/成果珍貴的珠寶高難唾手可得的果實(shí)棄之不用高 成果 低容易 投入 困難 4類建議 改變投入/成果珍貴的珠寶高難唾手可得的果實(shí)棄之不通用電氣取得的成果 A、生產(chǎn)效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒棄。 C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺得不再受到拘束。 通用電氣取得的成果 A、生產(chǎn)效率大幅提高。通力合作在通用電氣的進(jìn)化過程 通力合作第1階段行動(dòng)清理工作 建立信心第2階段程序通過速度和簡(jiǎn)潔，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，從而提高企業(yè)成果第3階段文化變成世界上最富效率

13、的公司變 化 時(shí) 間 開始快速?zèng)_撞 通過職責(zé)問題得動(dòng)動(dòng)力成為文化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分通力合作在通用電氣的進(jìn)化過程 通力合作第1階段行動(dòng)第2階段組織模式 我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事那里，從另外一個(gè)公司那里。我們不停地在探索。 韋爾奇 1999年1月組織模式 我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求最佳方案的渴望建立無(wú)界限的企業(yè) 建立無(wú)界限公司“要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司”城 鎮(zhèn) 會(huì) 議最佳生產(chǎn)力車間質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合客戶/供應(yīng)商通力合作系統(tǒng)措施通力合作計(jì)劃的磚瓦組織能力外部資源內(nèi)部資源無(wú)界限建立無(wú)界限的企業(yè) 建立無(wú)界限公司城 鎮(zhèn)

14、 會(huì) 議最佳生產(chǎn)力車間好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神 韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一種好學(xué)精神的多元化，開放是必須的，當(dāng)一個(gè)組織學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，它就獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神 韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基好學(xué)精神之二：托特模型 托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者勞合托特設(shè)計(jì)的一種績(jī)效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他們事業(yè)部的各方面的問題，它作為一種識(shí)別和傳播在某一事業(yè)部?jī)?nèi)最佳行為的方法在通用電氣公司被迅速采用。 好學(xué)精神之二：托特模型 托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)托特模型的評(píng)分系統(tǒng) 0=意識(shí)到最佳行為1=計(jì)劃推廣最佳行為2=目前實(shí)

15、施行動(dòng)3=部分實(shí)施最佳行為4=完成實(shí)施最佳行為5=最佳行為的模式點(diǎn) 托特模型的評(píng)分系統(tǒng) 0=意識(shí)到最佳行為托特模型的操作規(guī)則 第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推動(dòng)去參觀最佳行為模式點(diǎn)，并設(shè)計(jì)計(jì)劃朝著最佳行為努力。第2類：那些得分在2-3之間的被希望提高他們的水平。第3類：那些得分在4-5分之間的明星被當(dāng)做后進(jìn)者的老師。 托特模型的操作規(guī)則 第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推托特模型的應(yīng)用步驟 第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評(píng)價(jià)的項(xiàng)目或領(lǐng)域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評(píng)價(jià)企業(yè)狀況

16、的標(biāo)準(zhǔn)。第四步：應(yīng)用評(píng)分系統(tǒng)，用列在橫軸上的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)列在縱軸上的領(lǐng)域或項(xiàng)目。第五：把縱、橫軸上每項(xiàng)的總分匯集起來(lái)。 托特模型的應(yīng)用步驟 第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問題處理技術(shù)人員責(zé)任客戶滿意度新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)變化能力評(píng)分：1=無(wú)現(xiàn)實(shí)行動(dòng) 2=正在采取努力 3=勝任 4=最佳行為 5=確實(shí)的最佳行為 托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí) 我們每年都面向10000位員工進(jìn)行民意調(diào)查。1995年，員工們說：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動(dòng)?！庇谑牵覀?/p>

17、就采取了6西格瑪計(jì)劃。 韋爾奇好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí) 我們每年都面向10000位員工進(jìn)行客戶模式 6西格瑪6西格瑪是我們?cè)鴩L試過的最重要的管理培訓(xùn)方法。它勝過到哈佛工商管理學(xué)院就讀，也勝過到克頓維爾進(jìn)修。它教會(huì)你一種完全與眾不同的思維方式。 韋爾奇 1999年4月客戶模式 6西格瑪6西格瑪是我們?cè)鴩L試過的最重要的管理培6西格瑪定義 6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實(shí)現(xiàn)“零缺陷”的完美商業(yè)表現(xiàn)。在6西格瑪下，產(chǎn)品合格率為99.99966%，即每一百萬(wàn)種產(chǎn)品中只有3.4件是次品。6西格瑪定義 6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流6西格瑪革新的5個(gè)主要步驟（1）定義D （2）度量M （3）分析A （4）改進(jìn)I （5）保持C6西格瑪革新的5個(gè)主要步驟（1）定義D6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者冠軍倡導(dǎo)者榮譽(yù)黑帶 黑帶 綠帶6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu) 實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問題 （一）（1）良好的革新表現(xiàn)應(yīng)該從高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層開始。 （2）整修系統(tǒng)的改善是建立在與客戶、員工和供應(yīng)商之間密切的溝通上的。（3）對(duì)培訓(xùn)必須進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。 實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問題 （一）（1）良好的革新表實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問題 （二） （4）隨著一套監(jiān)測(cè)流程和成功表現(xiàn)的