熔噴復合產品公司企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分析

1、泓域/熔噴復合產品公司企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分析熔噴復合產品公司企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113555209 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113555209 h 2 HYPERLINK l _Toc113555210 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113555210 h 4 HYPERLINK l _Toc113555211 三、 基本原則 PAGEREF _Toc113555211 h 4 HYPERLINK l _Toc113555212 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113555212 h

2、 5 HYPERLINK l _Toc113555213 五、 公司概況 PAGEREF _Toc113555213 h 6 HYPERLINK l _Toc113555214 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113555214 h 6 HYPERLINK l _Toc113555215 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113555215 h 6 HYPERLINK l _Toc113555216 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的構成 PAGEREF _Toc113555216 h 7 HYPERLINK l _Toc113555217 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次

3、體系 PAGEREF _Toc113555217 h 8 HYPERLINK l _Toc113555218 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc113555218 h 12 HYPERLINK l _Toc113555219 九、 企業(yè)經營戰(zhàn)略產生的背景 PAGEREF _Toc113555219 h 15 HYPERLINK l _Toc113555220 十、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本模式 PAGEREF _Toc113555220 h 18 HYPERLINK l _Toc113555221 十一、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型劃分 PAGEREF _Toc113555221 h

4、 20 HYPERLINK l _Toc113555222 十二、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念及特點 PAGEREF _Toc113555222 h 21 HYPERLINK l _Toc113555223 十三、 企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標與任務 PAGEREF _Toc113555223 h 22 HYPERLINK l _Toc113555224 十四、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc113555224 h 25 HYPERLINK l _Toc113555225 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113555225 h 25 HYPERLINK l _Toc11355522

5、6 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113555226 h 26項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資23207.85萬元，其中：建設投資18443.93萬元，占項目總投資的79.47%；建設期利息507.72萬元，占項目總投資的2.19%；流動資金4256.20萬元，占項目總投資的18.34%。（五）資金籌措項目總投資23207.85萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）12846.24萬元。

6、根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10361.61萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：42300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：36499.48萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4219.22萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：11.44%。5、全部投資回收期（Pt）：7.23年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：20629.01萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元23207.851.1建設投資萬元18443.931.1.1工程費用萬元15948.471.1.2其他費用萬元2063

7、.201.1.3預備費萬元432.261.2建設期利息萬元507.721.3流動資金萬元4256.202資金籌措萬元23207.852.1自籌資金萬元12846.242.2銀行貸款萬元10361.613營業(yè)收入萬元42300.00正常運營年份4總成本費用萬元36499.485利潤總額萬元5625.636凈利潤萬元4219.227所得稅萬元1406.418增值稅萬元1457.419稅金及附加萬元174.8910納稅總額萬元3038.7111盈虧平衡點萬元20629.01產值12回收期年7.2313內部收益率11.44%所得稅后14財務凈現值萬元-2741.20所得稅后產業(yè)環(huán)境分析珠海在新常態(tài)下面

8、臨難得的疊加發(fā)展機遇。經濟特區(qū)設立35年來，我市始終秉持科學發(fā)展理念，沒有走上過度消耗資源和損害環(huán)境的道路，較早運用新常態(tài)思維指導經濟社會發(fā)展，具備適應新常態(tài)、把握新常態(tài)和引領新常態(tài)的先發(fā)優(yōu)勢。橫琴自貿片區(qū)、珠三角國家自主創(chuàng)新示范區(qū)和高欄港國家經濟技術開發(fā)區(qū)的設立，港珠澳大橋、深中通道和珠港澳國際都會區(qū)的建設，珠江西岸先進裝備制造產業(yè)帶戰(zhàn)略的實施，是我市新常態(tài)下難得的歷史性機遇。同時，我市擁有的較高發(fā)展基礎和顯著生態(tài)優(yōu)勢為保持經濟較快增長提供了堅實基礎?！笆濉逼陂g，區(qū)位優(yōu)勢、開放優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢將得到重構，珠海的國家戰(zhàn)略地位將進一步提升?；驹瓌t堅持創(chuàng)新引領。強化科技創(chuàng)新對產業(yè)發(fā)展

9、的引領作用，加強產業(yè)基礎、共性技術、高端替代應用創(chuàng)新，加大新技術應用力度，推動業(yè)態(tài)變革、價值創(chuàng)造和結構升級。堅持需求導向。以適應醫(yī)療健康、安全防護、海洋經濟、環(huán)境保護等領域需求為重點，加強產品開發(fā)設計，增強質量保障能力，提升工程化服務水平，拓展多元化市場。堅持結構優(yōu)化。營造公平競爭發(fā)展環(huán)境，運用市場機制淘汰落后產能，加大行業(yè)高端化、數字化、綠色化轉型力度，培育優(yōu)質品牌和“專精特新”中小企業(yè)。堅持合作共贏。鼓勵產業(yè)用紡織品企業(yè)與基礎材料及終端應用企業(yè)加強產業(yè)鏈上下游銜接，完善覆蓋生產與應用的標準檢測評價體系，建立誠信共贏產業(yè)鏈供應鏈。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改

10、善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：魏xx3、注冊資本：880萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-67、營業(yè)期限：2012-2-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2

11、018年12月資產總額9234.477387.586925.85負債總額5020.734016.583765.55股東權益合計4213.743370.993160.30公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入30115.6224092.5022586.72營業(yè)利潤6135.104908.084601.33利潤總額5444.644355.714083.48凈利潤4083.483185.112940.11歸屬于母公司所有者的凈利潤4083.483185.112940.11企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的構成企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系由三個部分構成：（一）經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略性

12、的各項工作在時間上有運行規(guī)律，即分為在時間上有先后順序、相互銜接的三個階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定與決策階段、戰(zhàn)略實施與反饋階段。這三個階段相互銜接，構成企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)。（二）經營戰(zhàn)略層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的主要工作是要確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)三個層次的經營戰(zhàn)略，即企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略、職能層經營戰(zhàn)略，這是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的核心部分，也是經營戰(zhàn)略管理最主要的工作。（三）經營戰(zhàn)略方案的內容體系經營戰(zhàn)略決策是對多種方案的選擇，因此，多種方案的設計成為經營戰(zhàn)略管理工作的又一個重要方面。方案包括若干內容，這些內容之間有著密切關系，各層次戰(zhàn)略的方案與內容又有差別，需

13、要認真研究、精心設計，確保設計方案的科學與可行。企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰(zhàn)略，也稱總體經營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質、任務及其在國家經濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的首項內容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未

14、來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經營戰(zhàn)略公司層經營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業(yè)務的情況下，公司層經營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現企業(yè)總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產品與市場領域；二是“

15、怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經營領域的不同，有專業(yè)化經營戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰(zhàn)略和集約型經營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經營戰(zhàn)略業(yè)務層經營戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二

16、級經營單位的經營戰(zhàn)略?，F代大型企業(yè)一般都同時從事多種經營業(yè)務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經營單位。由于各個業(yè)務部門的產品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠對各項業(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經營戰(zhàn)略是經營單位在公司層經營戰(zhàn)略的指導下，為實現總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構體系中的第二層次。業(yè)務層

17、經營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經營業(yè)務領域內，企業(yè)如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務發(fā)展的總體目標和要求等。業(yè)務層經營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經營戰(zhàn)略職能層經營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與

18、業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內容比業(yè)務層經營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調一致。比如，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰(zhàn)略可分為市

19、場營銷戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經營戰(zhàn)略側重點各不相同。公司層經營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構成了企業(yè)經營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構成下一層次的經營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現其總體經營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結合起來。需要特別

20、強調的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者不從事多元化經營的大型組織，業(yè)務層經營戰(zhàn)略與公司層經營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現，以使經營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經營戰(zhàn)略既是

21、企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當前面臨的外部環(huán)境和具有的內部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產經營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場

22、如戰(zhàn)場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經營戰(zhàn)略之所以產生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經營環(huán)境而造成的。企業(yè)經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經營活動必須進行競爭，也要合作。經營戰(zhàn)略的競合性強調在競爭中求合作，合作中有競爭，實現共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸

23、進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質是實現企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調一致的行動方式，以保證經營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，

24、經營戰(zhàn)略就有一定的風險性。一般說來，成功的經營戰(zhàn)略要具有承受風險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經制定后不能一成不變，而應根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化后的環(huán)境情況。這就是經營戰(zhàn)略的應變性。與此同時，為實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經營戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應根據環(huán)境的變化做適當調整，但這種調整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標的實現本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。企業(yè)經營戰(zhàn)略產生的背景企業(yè)經營戰(zhàn)略是在市場經濟發(fā)展條件下提出的，首先產生于發(fā)達國家的企業(yè)。20世紀50年代美國企業(yè)重視

25、其長遠發(fā)展戰(zhàn)略，60年代日本企業(yè)也提出了經營戰(zhàn)略，到70年代很多國家的企業(yè)開始進入“戰(zhàn)略制勝”的時代，進入80年代初，我國企業(yè)紛紛開始了戰(zhàn)略問題的研究。進入21世紀以來，所有企業(yè)都越來越重視經營戰(zhàn)略問題，制定并實施科學長遠的經營戰(zhàn)略已成為關系企業(yè)成敗最為重要的工作?？v觀國內外企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展的歷程可見，經營戰(zhàn)略的產生與發(fā)展的背景條件主要是：（一）需求結構的重大變化隨著市場經濟的發(fā)展，全球化一體化市場需求結構都發(fā)生了巨大的變化，需求由低層次向中高層次轉化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉變，向生產廠家提出了更高的要求，促使企業(yè)調整產品結構，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產品多樣化發(fā)展。要開發(fā)

26、多種品種和各種不同類型的產品，就必須有長遠的產品戰(zhàn)略規(guī)劃，為此，必須預測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業(yè)未來的發(fā)展。（二）生產競爭的日趨激烈隨著社會生產力的發(fā)展，經濟發(fā)展水平不斷提高，市場提供的產品日益豐富，很多商品由賣方市場變?yōu)橘I方市場，出現了供大于求。用戶和消費者對產品和服務的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這就要求企業(yè)審時度勢，高瞻遠矚，未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科學制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎確定企業(yè)的具體產銷運營計劃，以便在市場競爭當中立于不敗之地。（三）科學技術不斷進步隨著信息化時代的發(fā)展，科學技術日新月異，新產品層出不窮，新的

27、產業(yè)和業(yè)態(tài)不斷涌現。技術革命大大縮短了產品的生命周期，這就要求企業(yè)不斷變革已有的技術和產品，及時開發(fā)新的技術和產品。必須緊跟世界科學技術進步的步伐，前瞻性地布局企業(yè)的技術與產品。開發(fā)新產品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現技術開發(fā)和新產品轉化，再實現商品化、產業(yè)化，這都需要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。（四）資源供應日益緊張經濟越發(fā)展，資源越緊張。隨著社會消費規(guī)模的擴大，工業(yè)企業(yè)消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側改革的深入，使企業(yè)的發(fā)展越來越受到資源供應與利用的制約。同時，新能源、新材料的發(fā)展，也對企業(yè)的產品、市場、技術等方面提出新的要求，特別是資源

28、型企業(yè)，必須提早考慮未來資源枯竭時企業(yè)如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關系到企業(yè)成敗的重大問題。必須對企業(yè)長遠的資源供應鏈進行戰(zhàn)略性考慮，確保對企業(yè)資源的保障與運用，做出長遠性的規(guī)劃，有步驟地進行研究開發(fā)。（五）生態(tài)環(huán)保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經濟發(fā)展在一個時期忽略了對環(huán)境因素的考慮，造成經濟發(fā)展與環(huán)境破壞同時并存的局面。隨著社會經濟生活的發(fā)展，環(huán)境保護已成為社會、政府、消費者共同關注的問題，其對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多。因此，治理“三廢”，保護環(huán)境，是企業(yè)必須面對的重大經營問題，企業(yè)的經營要與自然生態(tài)形成和諧發(fā)展的局面，要將污染控制與治理作為企業(yè)長遠發(fā)

29、展的必要條件，從技術、設備、資金方面進行配置。所以，要從大局和長遠出發(fā)，進行科學規(guī)劃，確保企業(yè)的發(fā)展符合政府、社會越來越高的環(huán)保要求。（六）產業(yè)結構的快速調整需求的變化、技術的進步、資源的利用、市場競爭的發(fā)展等，必然引起外部環(huán)境與產業(yè)結構的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統(tǒng)行業(yè)都受到新的技術的沖擊，新的行業(yè)與業(yè)態(tài)不斷出現，顛覆性的產品與技術等對企業(yè)的發(fā)展提出挑戰(zhàn)。這對企業(yè)生存既是威脅，又提供了新的發(fā)展機遇。企業(yè)需要準確把握產業(yè)發(fā)展的方向，根據變化了的情況，結合自身的情況，主動謀劃適應外部環(huán)境產業(yè)結構的調整，提高自身的生存與發(fā)展能力，以立于不敗之地。只要企業(yè)的外部環(huán)境出現上述其中一個或幾個情

30、況，就必然產生制定經營戰(zhàn)略的客觀要求，研究和制定企業(yè)經營戰(zhàn)略就成為企業(yè)的重要工作。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本模式（一）市場導向戰(zhàn)略模式市場導向戰(zhàn)略模式的特點是企業(yè)的技術創(chuàng)新活動要以市場為導向，圍繞市場機會進行技術創(chuàng)新。企業(yè)把技術創(chuàng)新的努力方向建立在選擇好的行業(yè)基礎上，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用這一戰(zhàn)略模式的企業(yè)的具體表現為：（1）對新產品、新行業(yè)非常敏感，并且反應強烈。（2）注重應用開發(fā)，注重模仿。在競爭對手開發(fā)出新產品以后，會馬上模仿，不放過可能的市場機會。（3）注重引進，不注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。（二）資源導向戰(zhàn)略模式資源導向戰(zhàn)略模式的特點是企業(yè)為了追求獲得高于平

31、均水平的投資收益率而進行技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新在很大程度上取決于企業(yè)的內部特點，具有實力或者競爭優(yōu)勢比發(fā)現機會更加重要。這是因為是否能夠把握機會，最終還是取決于企業(yè)是否能進行相應技術創(chuàng)新，是否具有技術優(yōu)勢。因此采用這種戰(zhàn)略思維模式的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略的重點放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上，而是放在取得或者培養(yǎng)競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創(chuàng)新資源和創(chuàng)新能力上。需要強調的是，并不是所有的企業(yè)都可采用資源導向的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模式，這是因為采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)要有一定的技術創(chuàng)新資源和能力，特別是要有核心能力，只有這樣才能在已有的競爭優(yōu)勢基礎上通過技術創(chuàng)新不斷獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型劃分企業(yè)技

32、術創(chuàng)新戰(zhàn)略主要是從宏觀上解決三類問題：一是技術創(chuàng)新面向市場競爭采取何種態(tài)勢，是進攻型，還是防衛(wèi)型；二是研究開發(fā)何種技術；三是采用何種方式進行技術的研究和開發(fā)。由此，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決定著企業(yè)創(chuàng)新的具體行為，對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的分類是正確選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略的首要條件。不同的企業(yè)所主導的“技術”是不同的，其分類也會不同。英國學者弗里曼將創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時機和創(chuàng)新程度的不同分為進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、模仿型戰(zhàn)略、傳統(tǒng)型戰(zhàn)略和投機型戰(zhàn)略。而尼德爾則根據企業(yè)的經營戰(zhàn)略將創(chuàng)新戰(zhàn)略分為市場領先戰(zhàn)略、追隨領先者戰(zhàn)略、應用工程戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。目前對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略較普遍多見的劃分是：（1）依據按技術來源分類，可劃分為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略、

33、合作創(chuàng)新戰(zhàn)略與引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略；（2）依據技術競爭態(tài)勢分類，可劃分為領先型戰(zhàn)略、追隨型戰(zhàn)略和模仿型戰(zhàn)略。需要特別說明的是，在分析一個企業(yè)時，很難說出這個企業(yè)采取的是哪一種或者幾種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，因為在市場競爭過程中，往往今天還在用的戰(zhàn)略因時勢的變化就必須改變或調整。就像當國家提出要發(fā)展新能源之時，若企業(yè)還是在研究煤炭等傳統(tǒng)動力上的技術創(chuàng)新活動的話，短期內也許在個別地區(qū)還有生存空間，但長期看這樣的技術創(chuàng)新前景就不明顯了。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念及特點（一）企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是指企業(yè)進行技術創(chuàng)新經濟活動的謀劃，主要解決企業(yè)技術創(chuàng)新的基本原則、根本目標和主要規(guī)劃等企業(yè)技術創(chuàng)新經

34、濟活動中一些帶有全局性、長遠性和方向性的問題。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)經營戰(zhàn)略的有機組成部分，在整個體系中有著舉足輕重的地位，它是企業(yè)技術進步的體制保障，就像是人體的骨髓一樣，為整個機體的運作提供必要的血液供給和更新。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的目的不是技術本身，而是通過技術提高企業(yè)的資源能力價值，使企業(yè)在市場競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的效果最后要體現在企業(yè)的產品和服務中，即提高企業(yè)的盈利水平，因此，它不僅僅是技術引進和技術開發(fā)的過程，還包括廣泛的資源、能力和市場機遇中的技術方面問題。否則，技術創(chuàng)新就是戰(zhàn)術性的，而不是戰(zhàn)略性的。（二）企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點1全局性企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)技術發(fā)展全局性的安

35、排。企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略中選擇和實施主導型技術，不僅直接影響技術、生產等部門，而且對其他部門及企業(yè)整體規(guī)劃和發(fā)展都會產生重要影響，對企業(yè)競爭力、發(fā)展前途都會起決定性的作用。2協(xié)調性企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略配合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，同時各部門應當根據企業(yè)的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略制定自己的規(guī)劃，例如包括生產部門的生產資料、技術、設備等的更新，技術研發(fā)部門的有效激勵，營銷部門的通力合作。3可持續(xù)性企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略會在很長的時期內對企業(yè)的技術創(chuàng)新起到推進的作用，影響著企業(yè)未來的發(fā)展方向和競爭力以及由此帶來的經濟效益。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標與任務（一）企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標企業(yè)在規(guī)劃技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要根據對外部和內部環(huán)境的分析，

36、弄清問題，發(fā)現機會，恰當地確定自己的創(chuàng)新目標，選擇正確的創(chuàng)新方向和途徑，并確定切實可行的創(chuàng)新計劃。一般來說，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標包括兩個方面：一是確定企業(yè)希望的市場態(tài)勢，即創(chuàng)新產品在市場上體現競爭優(yōu)勢的方式。這包括四種可能的形態(tài)：（1）開拓型態(tài)勢，即通過產品創(chuàng)新創(chuàng)造新的市場機會；（2）發(fā)展型態(tài)勢，通過產品創(chuàng)新擴大市場占有率；（3）用創(chuàng)新產品替代即將退出的產品，保持市場份額；（4）放棄部分已有市場份額，通過產品創(chuàng)新鞏固其余市場。二是其他目標。如改善產品工藝、提高生產率、降低生產成本、提高產品差異、使產品結構更合理化、產品更多樣化、取得滿意的投資回報率、維持和改善企業(yè)形象等。（二）企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的

37、任務企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的任務范圍比較廣泛，包括企業(yè)技術和技術創(chuàng)新活動的所有內容，歸納起來分為以下幾方面。1審查和評價企業(yè)的技術資源和技術能力企業(yè)技術資源和技術能力并不是完全清晰可見的，其中的無形部分更不易分辨出來，但又發(fā)揮著異常重要的作用。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的首要步驟，就是找出企業(yè)擁有的有形的和無形的技術資源，發(fā)現企業(yè)技術能力所在和所擅長的技術領域，并且評價這些技術資源和技術能力的價值，為技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和選擇提供基礎。2解讀企業(yè)外部的技術環(huán)境即不僅僅要從企業(yè)資源與能力基礎出發(fā)來制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，還需要對企業(yè)外部的技術環(huán)境做出分析，包括企業(yè)所處行業(yè)的產業(yè)技術狀況、技術發(fā)展狀況、競爭對手的技術水平

38、和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略等。對于大企業(yè)或高技術公司來說，了解科研機構和一些科學家的最新成果，也是必需的戰(zhàn)略基礎工作。3選擇和制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案企業(yè)的獨特的技術資源和技術能力是制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎，企業(yè)外部的技術環(huán)境是制定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的參照，在企業(yè)總體戰(zhàn)略方針的指導下，選擇企業(yè)資源與能力支持的、適應外部技術環(huán)境的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案。4有效地實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和調整技術創(chuàng)新戰(zhàn)略技術創(chuàng)新的實施是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。一個技術創(chuàng)新戰(zhàn)略只有在實施過程中才能得到檢驗，它的正確性和有效性及其相反的可能性，只有通過戰(zhàn)略實施才能發(fā)現。如果在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)現了戰(zhàn)略制定時的隱含錯誤，就要及時地加以修補和調整。如果戰(zhàn)略

39、錯誤極大，就要改變戰(zhàn)略或終止戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略也必須保持靈活性和可調整性，尤其技術變革的時機和速度很難預測，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略保持靈活開放是合理的做法。組織機構及人力資源（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx有限公司規(guī)劃，達產年勞動定員291人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員

40、（人）備注1生產操作崗位189正常運營年份2技術指導崗位293管理工作崗位294質量檢測崗位44合計291（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工

41、藝、設備的特點、操作要點、安全生產規(guī)程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規(guī)程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參

42、加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內容；（4）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（7）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（8）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（9）單獨或者合計持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會行使提案的權利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的

43、其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起_日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務時違反法

44、律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股

45、份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。8、持有公司_%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成

46、損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分

47、配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、

48、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可根據公司生產經營的實際情況，決定一年內公司最近一期經審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經審計凈資產的50%以下的對外投資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章

49、程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行

50、職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作

51、出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的，不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯(lián)關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。審議涉及關聯(lián)交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數相等時，應將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議