初級經(jīng)理人角色認(rèn)知的必要性

1、初級經(jīng)理人角色認(rèn)知的必要性（一）角色認(rèn)知至關(guān)重要初級經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的差不多細(xì)胞，是正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，在完成本職業(yè)務(wù)工作的同時，還承擔(dān)著治理職員、上下級之間溝通的重要作用，是完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的直接執(zhí)行者。關(guān)于剛剛走上治理崗位的初級經(jīng)理人來講，必須要正確認(rèn)識自己的角色定位，了解作為初級經(jīng)理人的角色要求，只有如此，才能有效地實施治理，合理地安排工作，才能在更好地帶領(lǐng)職員實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，自身也不斷成熟成長，成功實現(xiàn)從專業(yè)人才向治理高手的轉(zhuǎn)變，成為一個受歡迎的初級經(jīng)理人。 初級經(jīng)理人多是從優(yōu)秀職員中選拔出來的，由業(yè)務(wù)高手到治理高手的轉(zhuǎn)變就從這級崗位開始，因此，掌握清晰認(rèn)知自己角色的方

2、法，能關(guān)心初級治理者順利地完成工作使命。然而，專門多的初級經(jīng)理人在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之初，對自己的角色認(rèn)知都不是專門清晰。在美國和日本，有關(guān)于初級經(jīng)理人的專門訓(xùn)練課程TWI，要緊是針對初級經(jīng)理人做督導(dǎo)技能工作的訓(xùn)練。那個訓(xùn)練中包含多個方面差不多治理技能的提升訓(xùn)練，例如，在工作教導(dǎo)方面，包括教育訓(xùn)練的技能，工作改善、發(fā)覺問題、解決問題的技能；在工作關(guān)系方面，包括如何培養(yǎng)隊伍、激勵職員、調(diào)動職員積極性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的差不多技能。從那個開展多年的教學(xué)項目中能夠發(fā)覺，初級經(jīng)理人除了缺乏最差不多的技能之外，對治理職能的理解、對工作時刻的分配等最差不多的常識也不是特不具備。而這些專

3、門訓(xùn)練課程盡管教了初級經(jīng)理人專門多技術(shù)型的技能，但是并沒有教授治理基礎(chǔ)型的技能，初級經(jīng)理人對自己所扮演的角色依舊缺乏認(rèn)知，這就必定導(dǎo)致訓(xùn)練難以取得突破性進(jìn)展，治理者專門難發(fā)生由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變?！景咐縿游镞M(jìn)化的質(zhì)變動物的進(jìn)化是一個不間斷的漫長過程，在這種進(jìn)化中，假如沒有實質(zhì)性的突破，動物的物種就可不能發(fā)生質(zhì)的變化，例如靈長類的猴子和大猩猩在不斷的進(jìn)化以適應(yīng)自然，但它們沒有發(fā)生大的質(zhì)變，因此在數(shù)以萬計的年代里仍然是靈長類的動物。動物要變成人，要通過勞動、直立行走等許多跨越性的時期，這其中需要巨大的質(zhì)變，這是一個巨大的跨度，通過如此的跨度，才能進(jìn)入新的境地。（二）6個月的嬰兒期剛剛走上治理崗位的

4、初級經(jīng)理人，只有認(rèn)識到自己角色的定位，了解對初級經(jīng)理人的差不多角色要求，才能更好、更有效地實施治理，更加合理地安排工作。一般初級經(jīng)理人在被擢升的初期，都有一個成長的陣痛期，也被稱為“6個月的嬰兒期”。初級經(jīng)理人最先被擢升的6個月中，就好比小小孩剛出生的前6個月，醫(yī)療保險公司一般對6個月內(nèi)的嬰兒不進(jìn)行保險，假如要投保，保費(fèi)特不高。6個月以后健康正常的嬰兒，才能夠進(jìn)行正常的投保。因為醫(yī)學(xué)上的調(diào)查證明，6個月以內(nèi)嬰兒的免疫能力特不低，特不容易感染病菌和病毒，死亡率特不高，這確實是“6個月嬰兒期”成長的陣痛。初級經(jīng)理人是企業(yè)正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，是所謂的“兵頭”和“將尾”。在進(jìn)行本職業(yè)務(wù)工作的

5、同時，還要進(jìn)行團(tuán)隊治理，負(fù)責(zé)上下級之間的銜接和溝通。他們是企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的最直接執(zhí)行者，也是治理層最小的細(xì)胞和單位，由業(yè)務(wù)高手向治理高手的轉(zhuǎn)變從那個時刻開始。處在變革的年代（一）“溫水青蛙”的實驗當(dāng)代社會處在變革中的時代。外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)中的經(jīng)理人應(yīng)該不斷地去適應(yīng)，因為只有讓自己適應(yīng)社會，才能在時代的大浪淘沙中嶄露頭角?！景咐繙厮械那嗤苁裁淳壒蕰恢笏腊亚嗤芎屠渌黄鹣洛?，然后慢慢升溫，當(dāng)水溫?zé)?0度的時候，青蛙會覺得特不舒服；當(dāng)水溫?zé)?0度的時候，青蛙會覺得有點(diǎn)燙，但還在它能忍耐的范圍內(nèi)；當(dāng)水溫?zé)?00度的時候，青蛙就會被煮熟了。相反，假如把水燒開后，把青蛙

6、往水中一扔，青蛙腿碰到開水以后會奮力蹬踏，青蛙腿會被微微燙傷，然而青蛙可不能被燙死。點(diǎn)評：正所謂“生于憂患，死于安樂”，當(dāng)人們認(rèn)為是好的不能再好的情形時，確實是危機(jī)慢慢靠近的時候。生物學(xué)家做“溫水青蛙”的實驗，確實是在測試生物的神經(jīng)末梢關(guān)于外部環(huán)境的反應(yīng)能力。生物學(xué)家得出的結(jié)論是：神經(jīng)末梢關(guān)于外部環(huán)境的緩慢變化會失去察覺，但是對環(huán)境的突然變化會有專門大的反應(yīng)，所謂“置之死地而后生”，因此有專門強(qiáng)的危機(jī)意識，才能夠在危機(jī)中活過來。（二）在變革的年代，唯一不變的確實是變在變革的年代，唯一不變的確實是變?！拔锔偺鞊瘢m者生存”只有不斷地適應(yīng)變化，才能在變化中保證自己不被淘汰?！景咐课锔偺鞊?，適者生

7、存達(dá)爾文是一位聞名的生物學(xué)家，他的生物進(jìn)化論也是劃時代的。達(dá)爾文當(dāng)年在做生物進(jìn)化理論研究的時候，發(fā)覺地球的生命差不多有幾十億年，但是目前世界上所存在的生物最多只是幾十萬年、上百萬年，而人類只有十多萬年，與幾十億年相比仍然是專門短暫的時刻段。當(dāng)時達(dá)爾文就懷疑地球上是不是曾經(jīng)存在過多種文明，而這種文明可能差不多消逝。現(xiàn)在發(fā)覺的許多證據(jù)講明，確有專門多史前的文明，恐龍雖被滅絕了，但有專門多史前的生物被留下來了。在地球劇烈變化的環(huán)境下，什么樣的生物可能存活下來，這些存活下來的生物的共同性是什么，存活下來的決定性因素是什么？達(dá)爾文初步開始考慮的方向是：是不是與這些生物的智商有關(guān)，是不是與這些生物的個頭體

8、積有關(guān)，是不是與這些生物的奔馳速度有關(guān)，是不是與這些生物的捕獵食物的能力有關(guān)系，是不是與食物鏈的結(jié)構(gòu)有關(guān)，是不是與那個生物軀體的結(jié)構(gòu)有關(guān)？達(dá)爾文通過多年的研究發(fā)覺，他所假設(shè)的要素與存活物種之間并沒有太多必定性。依照深入研究積存的數(shù)據(jù)，他發(fā)覺生物能不能存活下來只與一個因素有關(guān)，即那個生物能不能夠快速地、專門好地適應(yīng)環(huán)境的變化。能夠?qū)ｉT好適應(yīng)環(huán)境變化的物種就能存活下來，否則就專門容易被淘汰。點(diǎn)評：達(dá)爾文研究能夠生存下來的動物特性時，他的考慮方向是智商靈性、個頭體積、奔馳速度、食物種類、獵殺勇猛、軀體結(jié)構(gòu)等因素。而最終的決定因素是“物競天擇，適者生存”。（三）變革的年代有三種人：領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰

9、者在變革的時代里只有三種人，即領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者。人們常常自我鼓勵要“與時俱進(jìn)”，“與時俱進(jìn)”確實是跟隨者的角色，但跟隨者不是時代的寵兒。環(huán)境在變化，他人也在變化，一切都在變，這時跟隨變化已不能彰顯自我。只有領(lǐng)先于時代半步，走在時代進(jìn)展之前半步，走在時代的潮流之前半步，才能最大程度地進(jìn)展自我。（四）面對變革的積極心態(tài)，歸因于內(nèi)初級經(jīng)理人面對變革要有一個積極的心態(tài)。環(huán)境在變化，自己也需要不斷地變化。例如對自己職位的理解，過去是骨干職員，今天要變成經(jīng)理人，要查找自己的緣故而不是查找外部的緣故。假如把生物界的環(huán)境比擬成市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，把經(jīng)理人比擬成一般生物，那么，沒有能夠?qū)ｉT好地適應(yīng)外部環(huán)境的生物

10、會被淘汰，同樣，沒有正確認(rèn)識到自己的角色的定位，不能專門好地適應(yīng)市場變化的經(jīng)理人也會被淘汰。美國商業(yè)周刊調(diào)查顯示，200萬主管（1%的人）主宰著美國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展速度，70%的人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)由主管實現(xiàn)，70%的500強(qiáng)CEO由主管晉升而來。與此同時，1999年美國財寶雜志調(diào)查被淘汰的經(jīng)理人發(fā)覺，每年擢升的主管中，當(dāng)年就會有2/3的主管被淘汰。其緣故要緊有以下三個方面： 這些經(jīng)理人每天都在處理壞消息，每天都在做消防隊員救火，此種因素占80%左右； 這些經(jīng)理人過于勞累，他們的工作特不忙碌，這種忙碌與救火隊員的角色也相關(guān)聯(lián)，大概占到51%左右； 這些經(jīng)理人被淘汰的緣故，有48%左右是因為在人際關(guān)系的處理

11、和團(tuán)隊組織的相互關(guān)系方面能力不夠，而且那個數(shù)字還在增加。因此，新任初級經(jīng)理人在上任當(dāng)年被淘汰的緣故，是處理壞消息占80%、疲勞癥占51%、人際關(guān)系占48%。經(jīng)理人的危機(jī)（一）初級經(jīng)理人的以后初級經(jīng)理人在被擢升之前是業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)能力突出，然而他們對處理團(tuán)隊問題不是專門擅長。這些主管就像瀕臨滅絕的大熊貓，不能專門好地適應(yīng)環(huán)境，需要被愛護(hù)起來，假如愛護(hù)不利就可能會被淘汰。初級經(jīng)理人以后的生存狀況可能是： 專家預(yù)言，當(dāng)今經(jīng)理人到2010年將被淘汰的人數(shù)高達(dá)90%； 世界只有兩種經(jīng)理人存在：應(yīng)時而動的經(jīng)理人和差不多死亡的經(jīng)理人。（二）經(jīng)理人對企業(yè)的阻礙正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，經(jīng)理人是企

12、業(yè)進(jìn)展的治理者、主宰者和阻礙者，同樣也是阻礙和拖垮企業(yè)進(jìn)展的要緊責(zé)任人。例如，一個高層建筑物，它之因此能夠屹立在那兒，不是靠它的外墻，也不是靠著它的外表裝潢，更不是靠著它的房頂。大梁當(dāng)然專門重要，但事實上把那個房子立起來的最差不多的支撐力量來自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出來，但是它們起到專門重要的支撐作用，大廈的牢固程度就取決于這些立柱的質(zhì)量。人的大腦要接收信息，發(fā)出指令，所有的交流差不多上雙向的，都必須通過中樞神經(jīng)。關(guān)于決策人而言，經(jīng)理人確實是治理的中樞神經(jīng)，假如中樞神經(jīng)壞掉了，就會造成半身不遂或全癱，經(jīng)理人對企業(yè)的阻礙由此可見一斑。 主宰企業(yè)、阻礙企業(yè)的最重要的群體是經(jīng)理； 阻礙企業(yè)

13、、拖垮企業(yè)的最重要的群體也是經(jīng)理。（三）經(jīng)理人的困境經(jīng)理人常常是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。上頭要罵其不執(zhí)行命令，不能完成任務(wù)；下屬要罵其是“周扒皮”，舍命讓下屬干活，不管下屬死活，加班加點(diǎn)卻不給加班工資等。因此經(jīng)理人面臨著以下兩難的困境： 決策層批判經(jīng)理人太同情職員，不執(zhí)行命令； 職員批判經(jīng)理人沒有人情味，只顧抓工作。經(jīng)理人處在如此的困境中，經(jīng)常會有專門多埋怨，大概“忠臣、忠臣，一事無成”，干好了成績是上級的，干不行要?dú)w罪自己。確實，經(jīng)理人所扮演的角色確實是如此。因此經(jīng)理人一定要專門清晰自己所扮演的角色，要從角色的認(rèn)知中學(xué)會包容。（四）經(jīng)理人的自救經(jīng)理人應(yīng)如何處理好自己、職員和組織之間的關(guān)系，并

14、達(dá)到企業(yè)目標(biāo)呢？經(jīng)理人一定要專門清晰自己的角色定位，要平衡組織的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)和職員的利益與目標(biāo)，能夠在這些關(guān)系之中尋求最佳的平衡。經(jīng)理人一定要成為一個學(xué)會受氣的受氣包，假如上級有香蕉皮、橘子皮扔過來，要包容起來；假如下屬有口水吐過來，要湮滅在地上；不要把上級的香蕉皮、橘子皮扔到下屬身上，也不能把下屬的口水轉(zhuǎn)潑給上級。對不同的角色有不同的要求。例如男女主角在劇情的要求下，可能要擁抱，要Kiss，這明明是在演戲，可在演的時刻男女主角要萬分投入，如同真實發(fā)生的一般，不能讓觀眾看出破綻，要符合角色的要求。作為經(jīng)理人，面對所有的困境，沒有上帝來挽救，只有自己敢于挑戰(zhàn)、突破自我，自我檢視、自我調(diào)整，自

15、我提升、自我超越，才能在競爭中取勝?！景咐烤S多利亞女王與愛德華的妻子英國女王維多利亞跟她的子民們講她的親身經(jīng)歷。有一次她辦完政務(wù)回到后宮，發(fā)覺大門緊閉。她敲門的時候，她的夫君在房間里用沉悶的聲音問：“你是誰??？”女王回答：“趕快開門，我是維多利亞女王。”結(jié)果她的夫君沒有開門。維多利亞感到專門驚奇，因此又敲門，依舊夫君沉悶的聲音在問：“你是誰??？”女王回答：“我是維多利亞，快快開門。”這次依舊沒有開門。維多利亞內(nèi)心明白了，因此又敲門，這次她回答講：“我是你的妻子，我回來了?！边@次她的夫君趕忙打開了房門。點(diǎn)評：維多利亞貴為英國女王，但是回到家里，自己的角色確實是一個女的，是夫君的妻子，是小孩的媽

16、媽。專門多人常常身居高位，而不記得了自己在家庭中的角色，不記得了自己在朋友中的角色。人在不同的環(huán)境下要扮演不同的角色，而針對每一個角色又需要做出符合角色的行為，如此才能產(chǎn)生正確的認(rèn)知。因此經(jīng)理人要從角色的認(rèn)知中學(xué)會包容，其自救宣言是： 敢于挑戰(zhàn)，突破自我； 自我檢視，自我調(diào)整； 自我提升，自我超越。治理的內(nèi)涵(一)（一）治理的定義初級經(jīng)理人擔(dān)任重要的治理職責(zé)，而治理的實質(zhì)確實是把一件情況協(xié)調(diào)做好。假如這件情況太復(fù)雜、太龐大、成分太多，為了治理的方便，就要把它細(xì)分為各種各樣的機(jī)構(gòu)、組織，然而如此的分工會帶來一些復(fù)雜的問題，且學(xué)科分得越細(xì)就越容易使人們誤以為各個內(nèi)容互不相干。例如談到人力資源時，有

17、可能會與銷售掛鉤；談到物流時，有可能會與生產(chǎn)掛鉤；談到內(nèi)部技術(shù)研發(fā)時，可能會和客戶服務(wù)掛鉤，這確實是關(guān)于同一件情況從不同的角度分析得出的結(jié)果。由此可見，按學(xué)科劃分，會把企業(yè)治理劃分得支離破裂，因此就誕生了所謂的人力資源治理專家、銷售專家、技術(shù)專家、物流專家等。1按照職能的不同定義治理治理本身確實是一件情況，然而按照不同的職能來分設(shè)部門時，幾乎所有的企業(yè)差不多上按照臺灣人的方式分為5大部門或6大部門，也確實是“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財”或“供、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財”?！肮敝覆少徆?yīng)，“產(chǎn)”指生產(chǎn)治理，“銷”指營銷治理，“人”指人力資源和行政后勤治理，“發(fā)”指技術(shù)研發(fā)和項目治理，“財”指財務(wù)治理。企業(yè)職

18、能部門分工越來越細(xì)，其本意和目標(biāo)是要提高治理效率和生產(chǎn)力，但是結(jié)果卻恰恰相反，這種細(xì)分導(dǎo)致了勞動效率的不斷降低。治理大師彼得德魯克有一句名言：“治理不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念去理解治理學(xué)問題?！薄景咐勘说玫卖斂说闹卫磲屃x舉例假如兩個人合作挖一條溝渠，需要4小時完成，現(xiàn)在派來4個人，需要幾個小時？從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析是需要2個小時，而彼得德魯克認(rèn)為需要8個小時。因為2個人的工作由4個人來干，角色分工不同了，職能分工也就不同了，就要開始出現(xiàn)混亂，他們需要坐下來開會，因此需要8個小時。假如工作人數(shù)增加為8個人的時候，這條溝渠可能需要一個禮拜才能完成。第二講 初級經(jīng)理人的困境危機(jī)（下）治理的內(nèi)涵(

19、二)治理問題的復(fù)雜程度超出了人們的想象。因此從不同的角度定義治理，自然就得出許多不同的答案。治理學(xué)在國際上至少有15個學(xué)派，它們對治理的定義也是林林總總一大堆，其中比較典型的定義包括： 治理包含預(yù)算、打算、組織、指令、協(xié)調(diào)及操縱等過程按照職能來定義，治理是包含預(yù)算、打算、組織、指令、協(xié)調(diào)及操縱等的過程，治理能夠讓企業(yè)內(nèi)部的各項情況有程序地運(yùn)作。每一個企業(yè)都有足夠多的資源，甚至有專門多企業(yè)有豐富的資源，然而這些資源有沒有產(chǎn)生價值，有沒有制造利潤，有沒有制造績效，卻是未知的。資源可不能直接制造績效，必須通過一個程序進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，那個程序確實是工作流程。治理確實是關(guān)于工作程序的問題，確實是要把這些資源有

20、效地組織起來，讓其有程序地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。 各項情況有程序地運(yùn)作確實是強(qiáng)調(diào)工序、程序的問題。 治理是經(jīng)理們在辦工時刻內(nèi)所做的情況講明經(jīng)理在做該做的事，這是從治理的責(zé)任范圍來給治理下定義。 治理是吩咐不人你期望他能辦到的情況也確實是講治理是通過不人來完成工作任務(wù)，交給不人一個工作去做，講明治理的側(cè)重點(diǎn)是要對不人進(jìn)行工作安排。 治理是通過一群人把情況辦妥確實是要吩咐不人，而且不僅僅是不人，而且是一群人，通過這一群人把情況做好，突出了治理的范圍。 經(jīng)理通過其他人有經(jīng)濟(jì)效益地把情況完成強(qiáng)調(diào)的是不僅把情況完成，而且是要制造價值，要有經(jīng)濟(jì)效益。【案例】分粥的故事有7個人要分一桶粥。這桶粥不夠7個人吃，他們就選出

21、了一位比較厚道、相對公平的人來分。前3天分得專門公平，但是4天后就發(fā)生了變化。有人開始拍分粥人的馬屁，也有人開始賄賂分粥人，結(jié)果，與分粥人的關(guān)系比較近的人就分得多一點(diǎn)，與分粥人關(guān)系比較疏遠(yuǎn)的就分得少一點(diǎn)。這時大伙兒又想出一個方法，不再固定選用1個人分粥，而是每天選出1個人掌勺分粥。但是不管選出的人是誰，那個人總是專門不公平，往自己碗里舀專門多，而讓其他人吃不飽。最后，大伙兒又想出一個絕妙的方法，由3個人組成分粥委員會，另外4個人組成監(jiān)督和檢查委員會，分粥的時候要用量杯去量。但是如此分效率太差，而且也不能保證每次都絕對公平，大伙兒依舊不舒服，想來想去也沒想出好方法。后來，他們請教村里一個智者。智

22、者告訴他們，不管誰來分都行，只要那個分粥的人每次差不多上最后一個拿碗就能夠了。結(jié)果一實驗，那個方法確實特不行，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，因此他會盡量地把每一碗都分得一樣多，因為假如有盛得少的碗，一定可不能被不人端走，那一碗就一定是他本人的了。2從生產(chǎn)治理要素的角度定義治理治理是通過不人把情況辦好，而且只有人還不行，還需要物資。生產(chǎn)治理的五大要素包括：“人、機(jī)、料、法、環(huán)”，“人”是指人員，“機(jī)”指機(jī)械設(shè)備，“料”指物料、原料和輔料，“法”指工藝技術(shù)和方法，“環(huán)”指環(huán)境。治理確實是把人和其他所有的要素協(xié)調(diào)起來達(dá)成一定的目標(biāo)。因此治理需要統(tǒng)籌，要在符合情理的情況下，把資源合并或者分開，

23、從而讓企業(yè)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。從這些角度動身，治理的定義有以下幾種： 治理是操縱著一群工人及工序； 治理是協(xié)調(diào)人與物資以達(dá)成一個目標(biāo)； 治理需要統(tǒng)籌，是把情況在合乎情理的情況下放在一起或分開，從而讓整個企業(yè)接著運(yùn)營。3治理到底是什么 有人講治理是一門藝術(shù)，只可意會不可言傳； 有人講治理是一門科學(xué)，是有章可尋的，有具體的技術(shù)和方法，但這些技術(shù)和方法不是硬科學(xué)，而是一門軟科學(xué)； 也有人講治理確實是魔術(shù)，把一堆東西放在一起就會變出新的東西，而那個新的東西確實是企業(yè)的利潤、企業(yè)的價值； 還有的人講治理確實是政治，上下級之間的公司政治，因為有人、有人際、有權(quán)力、有資源的分配，而人際、權(quán)力和資源的再分配會涉及到政

24、治問題，而這些政治問題只是公司和治理的政治。圖1-1 “治理到底是什么”示意圖【自檢1-1】治理到底是什么？每個人都有自己不同的理解，從不同的角度也能夠有不同的定義，而且，工作性質(zhì)不同，關(guān)于治理也有著不同的要求。請您結(jié)合您的工作性質(zhì)和治理特點(diǎn)，對您所面對的治理下一個定義：您的工作內(nèi)容是：_您的治理側(cè)重點(diǎn)是：_您對治理的理解和定義是：_4初級經(jīng)理人的公司政治問題初級經(jīng)理人和年輕干部大多剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，沒有公司政治的意識和預(yù)備，結(jié)果做事太魯莽，或者做事太消極；或者隨便亂講話；或者因為工作過于熱情積極，反而讓自己受到損害。這確實是初級經(jīng)理人面臨的公司政治問題。關(guān)于公司政治，需要初級經(jīng)理人認(rèn)識到以下

25、幾點(diǎn)： 初級經(jīng)理人必須清醒地意識到，在組織和企業(yè)里面，一定有公司政治問題； 初級經(jīng)理人要學(xué)會愛護(hù)自己，不要受公司政治的過分損害；不用可怕公司政治問題，要正視它；假如不明白得政治問題，就有可能會成為公司政治和權(quán)力斗爭的犧牲品； 不要把要緊精力放在公司政治上，也不要期望通過公司政治來獲得更多的利益，因為“成也蕭何，敗也蕭何”，假如能夠通過公司政治獲得更多的利益，也就會因為公司政治而墜入深淵，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。關(guān)于初級經(jīng)理人來講，為企業(yè)制造價值、制造績效，體現(xiàn)自身的價值、實現(xiàn)企業(yè)共同進(jìn)展的目標(biāo)，這才是應(yīng)該努力的“正道”。（二）現(xiàn)代治理的內(nèi)涵1現(xiàn)代治理的內(nèi)涵現(xiàn)代治理把過去所有治理的概

26、念做了一個綜合，即治理是“運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程，并實現(xiàn)了客戶和職員價值?！逼渲小斑\(yùn)用”一詞具有豐富的含義，它能夠被理解為： 獵?。嘿Y源 調(diào)度：人與資源組合 利用：資源互補(bǔ)、最高效率 開發(fā)：提升職員技能2企業(yè)生態(tài)價值鏈企業(yè)屬于商業(yè)組織、商業(yè)機(jī)構(gòu)，賺鈔票盈利是其進(jìn)展中天經(jīng)地義的目標(biāo)，因此講企業(yè)的價值和目標(biāo)在于盈利。專門多企業(yè)的企業(yè)文化確實是公司價值最大化，而職員進(jìn)入企業(yè)的目的是實現(xiàn)自我價值。職員有職員的追求，企業(yè)有企業(yè)的追求，每一個追求差不多上合乎情理的。這就需要通過治理，把企業(yè)和個人的追求，把企業(yè)價值和個人價值的實現(xiàn)結(jié)合在一起。傳統(tǒng)治理過于注重企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，過于注重老總和企業(yè)股東的

27、價值實現(xiàn)，忽略了客戶價值和職員價值。而在現(xiàn)代企業(yè)的生態(tài)價值鏈中，要想實現(xiàn)企業(yè)的價值，必須依靠客戶的價值和職員的價值。通俗地講，企業(yè)要想賺到鈔票，必須要讓客戶賺到鈔票；要想把客戶服務(wù)好，必須先讓職員好起來。否則，職員沒有積極心態(tài)，就不可能會去為客戶提供真正優(yōu)質(zhì)、全面、中意的服務(wù)，職員就會以應(yīng)付的態(tài)度來工作，為交差而交差，就不可能給客戶制造更多價值。圖1-2 企業(yè)生態(tài)價值鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在企業(yè)生態(tài)價值鏈的“鐵三角”中，企業(yè)價值和職員價值、客戶價值維持平衡，才能制造出和諧價值，而這種平衡、和諧，是兩兩相關(guān)的雙邊關(guān)系。企業(yè)通過關(guān)愛為職員制造職員價值，職員通過服務(wù)為客戶提供客戶價值，客戶通過忠誠使企業(yè)實

28、現(xiàn)企業(yè)價值。傳統(tǒng)治理中，企業(yè)價值最大化被視作最重要的利益，而專家往往認(rèn)為客戶利益是第一位，也有觀點(diǎn)認(rèn)為職員是最重要的因素。實際上，在這三者之間，沒有哪個比其他兩個更重要，三者實際同等重要，只有維持平衡，“鐵三角”才能取得穩(wěn)定。生態(tài)環(huán)境需要維持平衡，企業(yè)也需要維持自己的“生態(tài)環(huán)境”，企業(yè)的“生態(tài)環(huán)境”確實是企業(yè)的價值鏈。樹要茂盛必須土壤要有營養(yǎng)，樹也必須要根系發(fā)達(dá)才能汲取到營養(yǎng)。同理，企業(yè)要不斷進(jìn)展，就應(yīng)該不斷地關(guān)愛職員，如此職員才能專門好地服務(wù)客戶，客戶才會忠誠于企業(yè)。因此，建立中意忠誠的客戶群，建立和客戶長期的合作關(guān)系，應(yīng)該是企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。企業(yè)在關(guān)心職員成功的同時，職員也會關(guān)心客戶取得成

29、功，而客戶的成功就意味著企業(yè)獲得了中意忠誠的客戶群，也同時就意味著企業(yè)的價值實現(xiàn)?！咀詸z1-2】在企業(yè)生態(tài)價值鏈的“鐵三角”關(guān)系中，企業(yè)和職員、職員和客戶、客戶和企業(yè)之間相互作用，彼此依存，假如某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤和斷檔，整個“鐵三角”就可能被破壞。請您結(jié)合周圍的真實事例，分析維持這種關(guān)系良性進(jìn)展的重點(diǎn)在哪里？企業(yè)和職員的故事：_職員和客戶的故事：_客戶和企業(yè)的故事：_那個故事給您的啟迪是：_維持企業(yè)生態(tài)價值鏈“鐵三角”關(guān)系良性進(jìn)展的重點(diǎn)是：_ HYPERLINK http:/21/kcjy/A73/html/da1-2.htm 見參考答案1-2（三）企業(yè)的職員價值1職職員作的動機(jī)和需求提升職員

30、的價值，需要建立學(xué)習(xí)型組織。杰克韋爾奇認(rèn)為，“在那個競爭越來越激烈的社會，要維持和保持優(yōu)勢，就要比你的對手學(xué)得更快，因此你要不斷地?fù)碛袑W(xué)習(xí)的熱情。你學(xué)習(xí)能夠懈怠，你也能夠不學(xué)習(xí)，然而你的競爭對手，永久在不斷地學(xué)，他學(xué)得比你更快”。因此，讓職員不斷學(xué)習(xí)，不斷提升知識水平，才能保持企業(yè)的可持續(xù)性成長。例如每月要求職員讀一本書，寫1500字的讀書報告，舉辦15分鐘的讀書匯報會；也能夠通過參加培訓(xùn)，建立企業(yè)自己的學(xué)習(xí)體系等。2職員價值如何體現(xiàn)馬斯洛的需求層次理論指出，治理重要的目的之一確實是關(guān)心職員實現(xiàn)最高層次的自我實現(xiàn)。職員的要求不僅是拿一點(diǎn)薪水而已，他們還希望能夠提升自我價值。因此企業(yè)需要研究職員

31、的工作動機(jī)和需求，提升他們的價值，包括針對他們的培訓(xùn)和自我成長打算。3職員中意度的測評現(xiàn)在專門多企業(yè)都在做客戶中意度的測量，但絕大部分企業(yè)沒有做職員中意度測評。而且依照差不多測試過的數(shù)據(jù)，職員的中意度不是專門高，企業(yè)顯得專門尷尬，這講明職員在企業(yè)中并沒有找到家的溫暖感，并沒有歸屬感。假如職員的忠誠度比較低，對待工作就會缺乏熱情，在企業(yè)、職員、客戶的“鐵三角”關(guān)系中，就專門難實現(xiàn)“三贏”局面。4協(xié)助職員成功、自我實現(xiàn)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和職員的雙贏職員在如此的企業(yè)中能找到一種家庭的溫暖，有一種歸屬感，職員自然會有專門高的忠誠度，這確實是從治理的方法來協(xié)助職員成功，實現(xiàn)職員的自我價值，從而關(guān)心企業(yè)和職員

32、雙贏。5成君憶園丁治理法寫水煮三國的成君憶老師2006年新出了一本像園丁那樣治理，他提出治理學(xué)有兩扇門，一扇門是漁夫式的治理，一扇門是園丁式的治理。 漁夫式的治理其原則就像漁夫釣魚，在魚鉤上穿一串蚯蚓，魚因為想吃蚯蚓而被釣了上來。在企業(yè)中，漁夫式的治理是經(jīng)理人和職員之間博弈的關(guān)系，是對抗的關(guān)系，是治理和被治理的關(guān)系，是操縱和反操縱的關(guān)系，是考核和反考核的關(guān)系。專門多采納這種治理模式的老總、經(jīng)理人都在埋怨職員積極性太低，企業(yè)盡管為職員做了培訓(xùn)，然而由于職員沒有專門高的積極性，自我并沒有提高。專門多治理者大概搞不清晰職員到底想要什么，這是因為治理者從自己的價值觀和動身點(diǎn)來看問題。針對職員的激勵、人

33、力資源的開發(fā)等差不多上出于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，出于組織的價值，激勵職員的目的確實是讓職員更加勤奮地工作以實現(xiàn)老總的價值和企業(yè)的價值。職員也清晰這是個激勵式魚餌，因此他們會想方設(shè)法把魚餌吃掉但少付出勞動，這確實是治理和反治理、考核和反考核的漁夫式治理。假如企業(yè)中治理的上下級關(guān)系變成如此一種對立的關(guān)系，企業(yè)就沒有方法發(fā)揮潛力了，更談不上進(jìn)展了。 園丁式的治理即像園丁照料花園一樣去治理，采取關(guān)愛、奉獻(xiàn)、關(guān)懷的方式，園丁看到鮮花不斷綻放，會有一種愉悅感，這是他最幸福的時候。園丁所有的付出都不能用商業(yè)價值來衡量，園丁付出專門多的精力和汗水，就看起來老師對待學(xué)生一樣，是辛勤的付出；也看起來父母對待小孩一樣，是

34、無私的關(guān)愛，都從來沒有想到投資回報率的問題。假如企業(yè)和老總能夠如此來關(guān)愛職員，就能培養(yǎng)起職員的歸屬感和忠誠，也確實是講治理要施仁政，要有仁愛之心，要愛職員，同時在愛的同時借助一定的制度約束，以“家公司”的治理營造家庭氛圍，如此職員就能發(fā)揮出更大的工作熱情。6企業(yè)操縱企業(yè)對職員的操縱通常有以下三種方式： 壓迫式就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付。 功利式用魚鉤釣著職員，支付酬勞、獎金，但買到的是勞動力。 激勵式更多的用一種觀賞式的激勵鼓舞職員，而不是物質(zhì)性激勵，讓職員能夠跟隨企業(yè)，更好地明確他個人的目標(biāo)，從而更好地發(fā)揮制造力，為他的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合而努力，專門好地奉獻(xiàn)自己的工作熱情。

35、7對人員治理的變化企業(yè)對人員治理的變化分為以下三種： 前工業(yè)時代講究嚴(yán)格操縱、約束和訓(xùn)練紀(jì)律性，通過科學(xué)治理實現(xiàn)價值，例如汪中求老師的“細(xì)節(jié)決定成敗”的治理理念；張建華老師“向解放軍學(xué)習(xí)，一切行動聽指揮”的治理理念，要求每個人都必須像螺絲釘一樣，協(xié)調(diào)、整齊劃一。 后工業(yè)時代講究職員的激勵，符合馬斯洛需求層次理論和XY理論，要調(diào)動職員的積極性，講組織行為學(xué)，提供教育訓(xùn)練，提供人力資源開發(fā)，提供激勵。 知識經(jīng)濟(jì)時代屬于文化治理時代，要培養(yǎng)職員能夠不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，能夠終身學(xué)習(xí)，企業(yè)的人力資源開發(fā)更多地去開發(fā)職員的制造力和創(chuàng)新力。 表1-1 對人員治理的變化前工業(yè)時代后工業(yè)時代知識經(jīng)濟(jì)時代嚴(yán)格操縱組織行

36、為學(xué)習(xí)型組織約束治理激勵人力資源開發(fā)訓(xùn)練紀(jì)律性訓(xùn)練職業(yè)能力激發(fā)制造力以人為本的治理（一）以人為本以人為本是進(jìn)展的核心價值理念，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。它不是權(quán)宜之計，也不是治理方法或者治理模式，與企業(yè)的進(jìn)展?fàn)顩r沒有關(guān)系；它也不是針對某一個人的，而是對所有人進(jìn)行的，也確實是要把人看成目的，而不是工具和手段，要對下屬有期望、有要求，要推動他們的個人價值的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值和目標(biāo)。也確實是講，以人為本進(jìn)展理念表現(xiàn)在以下幾個方面： “以人為本”是企業(yè)選擇的核心價值理念，它關(guān)于企業(yè)而言，是行為準(zhǔn)則； 不是“權(quán)宜之計”； 不是治理方法和治理模式； 與企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r無關(guān)； 與對象無關(guān)； 不僅是對他人，也是對自

37、己?？偠灾?，“以人為本”一定要明確： 不管對自己和不人，始終把人看成目的，而不是作為一種工具和手段； 假如把人員看成達(dá)成組織目的的手段，會貶低個人與組織之間關(guān)系的價值。（二）領(lǐng)導(dǎo)期望與職員行為“熱情和冷漠差不多上有感染力的”，治理人員對下屬的期望和對待方式，在專門大程度上阻礙了下屬的工作績效和職業(yè)進(jìn)展。一般情況下，下屬會按上級的期望去行為，低效治理人員會制造“失敗綜合征”。卓越領(lǐng)導(dǎo)人處方做卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，就要像園丁一樣關(guān)愛職員，關(guān)心職員實現(xiàn)自我價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值。也確實是講，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都需要處理好自己與職員的關(guān)系，讓自己成為職員的規(guī)劃者，為職員的不斷成長和持續(xù)進(jìn)展提供平臺。實際上，這同

38、時也是領(lǐng)導(dǎo)人在為自我的進(jìn)展制造平臺。職員的成功是領(lǐng)導(dǎo)者成功的基礎(chǔ)，不能讓職員成功的領(lǐng)導(dǎo)必定不能讓自己登上治理的巔峰。因此，做一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，要掌握以下處方： 關(guān)心每位職員選擇自己喜愛熱愛的工作； 關(guān)心每位職員進(jìn)行人生和職業(yè)生涯規(guī)劃； 為每位職員提供良好的工作環(huán)境和條件； 關(guān)心每位職員設(shè)定工作目標(biāo)和工作打算； 當(dāng)職員表現(xiàn)出色時立即予以欣賞和表揚(yáng)； 關(guān)懷職員的態(tài)度心理情緒而不僅是工作； 建立主動積極和制造價值的團(tuán)隊文化； 尊重每位職員的個人尊嚴(yán)和工作價值； 商討制訂共同的目標(biāo)、使命和價值觀； 鼓舞相互信任、相親恩愛和支持溝通； 定期指導(dǎo)提升職員，討論其職業(yè)進(jìn)展； 關(guān)注每位職員的成長，不斷持續(xù)改進(jìn)

39、?！咀詸z1-3】請選出正確的講法：1以人為本是企業(yè)處理職員關(guān)系的權(quán)宜之計。 （ ）2以人為本是企業(yè)的治理方法。 （ ）3以人為本與企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)。 （ ）4以人為本永久是對他人而言的。 （ ）5企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要建立主動積極和制造價值的團(tuán)隊文化。 （ ）6領(lǐng)導(dǎo)人不可能關(guān)心每位職員進(jìn)行人生和職業(yè)生涯規(guī)劃。（ ）7領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策者，他一人就能完成制訂目標(biāo)、使命和價值觀的工作。 （ ）8園丁式治理能讓職員發(fā)揮更大的工作熱情。 （ ）9知識經(jīng)濟(jì)時代需要訓(xùn)練職業(yè)能力和紀(jì)律性。 （ ）初級經(jīng)理人要讓自己的工作順利開展，首先就要明白自己陷入了哪些角色誤區(qū)，同時要清晰自己的工作職責(zé)，了解自身存在的價值，然后對

40、自己的角色進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。做到了這些，初級經(jīng)理人才能明白自己該干什么，該如何干。初級經(jīng)理人的角色誤區(qū)從業(yè)務(wù)高手擢升為治理人員，這種角色的轉(zhuǎn)變對初級經(jīng)理人提出了新的要求，而多數(shù)初級經(jīng)理人不能夠快速完成這種角色轉(zhuǎn)變。依照對初級經(jīng)理人工作的具體情形的調(diào)查了解，能夠發(fā)覺，初級經(jīng)理人普遍陷入了10大角色誤區(qū)。 1喜愛抓具體的擅長的業(yè)務(wù)工作初級經(jīng)理人往往比較喜愛抓具體的業(yè)務(wù)工作，尤其是自己擅長的業(yè)務(wù)工作，自己總是沖在第一線，充當(dāng)技術(shù)人員、技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)高手。2責(zé)任心強(qiáng)，適應(yīng)依靠個人努力去完成任務(wù)初級經(jīng)理人往往責(zé)任心專門強(qiáng)，喜愛依靠個人的努力去完成任務(wù)，而忘了他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊。3事無巨細(xì)，不善于授權(quán)和委派工

41、作初級經(jīng)理人往往事無巨細(xì)地親自參與，不善于授權(quán)和委派他人工作，這必定導(dǎo)致其精力白費(fèi)和工作效率降低。4雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)操縱初級經(jīng)理人盡管有工作目標(biāo)，然而缺乏對目標(biāo)的操縱；沒有把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為周詳?shù)拇蛩?，在打算部分缺乏操縱流程。5不善于、不適應(yīng)做打算初級經(jīng)理人往往不善于、也不適應(yīng)做詳細(xì)周密的打算，尤其沒有制訂三個以上打算的適應(yīng)，不能做到“慢慢打算，快快行動”，也不能做到“三個打算，而后行動”，更不能做到“民主式的打算，專制式的行動”。初級經(jīng)理人在目標(biāo)和打算方面犯的錯誤比較多，自己總是專門著急，立即就行動。往往情況還沒想明白，領(lǐng)導(dǎo)意圖還沒聽明白，實際的情形還沒調(diào)查清晰，還沒把各種可能發(fā)生的情形都

42、考慮清晰，還沒多設(shè)定備選的方案，就立馬行動。行動以后才想如何做，如何應(yīng)對問題、解決問題，因此常常陷入被動的局面。6救火現(xiàn)象普遍，時刻效率低初級經(jīng)理人在工作中的救火現(xiàn)象普遍嚴(yán)峻，時刻效率總是特不低。對下屬的治理不善導(dǎo)致下屬總是不斷地把工作任務(wù)向上輸送，扮演報警器的角色，而經(jīng)理就到處救火，總是在扮演救火隊員的角色。7沒有通過系統(tǒng)的治理技能培訓(xùn)大部分初級經(jīng)理人差不多上半路出家，自學(xué)成才，無師自通，其治理的技能和治理經(jīng)驗完全依靠于實際工作中的慢慢積存，沒有通過系統(tǒng)的治理技能培訓(xùn)。因此，他們多養(yǎng)成了一種適應(yīng)：憑經(jīng)驗，憑感受，過于感性，缺乏理性的分析、推斷、考慮和決斷。8不善于建立有效的工作程序、工作團(tuán)隊

43、初級經(jīng)理人往往不善于建立有效的工作程序和工作團(tuán)隊。工作程序的問題確實是工作流程的問題，初級經(jīng)理人對流程的解決沒有深入的考慮，被動地服從于原有的流程，而沒考慮工作流程是不是能夠做變化、做改革、做簡化、做重組（對工作流程做變化、做改革、做簡化、做重組的過程叫做業(yè)務(wù)流程的重組）。而且初級經(jīng)理人也沒有認(rèn)識到，工作團(tuán)隊的建設(shè)不僅僅是忙技術(shù)、忙業(yè)務(wù)，還需要抓工作、抓業(yè)務(wù)、抓績效、抓隊伍、抓組織、抓團(tuán)隊。9認(rèn)為對人的治理是人事部門的事初級經(jīng)理人往往認(rèn)為對人的治理是人事部門的情況，忘了自己的身份本身就有專門重要的人力資源治理職責(zé)。10不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、進(jìn)展、激勵等人力資源治理工作初級經(jīng)理人往往不善于人力

44、資源系統(tǒng)的工作。關(guān)于選才、育才、留才、招聘、選拔、培訓(xùn)、進(jìn)展、激勵等工作，包括職員關(guān)系、人力資源的規(guī)劃、素養(yǎng)的測評、績效的考評等，他們都覺得是人事部的情況，大概自己只要完成技術(shù)、完成業(yè)務(wù)、完成本職工作就能夠了。實際上，這是過去的傳統(tǒng)觀念，差不多不適應(yīng)21世紀(jì)新型的現(xiàn)代治理實際。初級經(jīng)理人抓具體，而忘了抓治理；依靠個人的力量，而忘了依靠團(tuán)隊的力量；事無巨細(xì)，什么情況都要拎在手上，導(dǎo)致自己專門忙碌；有工作目標(biāo)然而操縱不??；不適應(yīng)做打算，對目標(biāo)打算的概念不是專門強(qiáng)，到處消防救火。同時，初級經(jīng)理人也缺乏治理技能，要緊是通過實踐積存的治理技能；不善于抓團(tuán)隊、抓工作的流程，對人力資源治理也存在問題，這一切

45、差不多上導(dǎo)致初級經(jīng)理人的工作陷入泥潭的重要緣故。初級經(jīng)理人的工作職責(zé)（一）初級經(jīng)理人的工作職責(zé)初級經(jīng)理人的工作職責(zé)要緊分布在三個方面，即人的治理、事的治理、輔導(dǎo)上級。假如這三個方面的工作做好了，初級經(jīng)理人的工作職責(zé)就能夠?qū)ｉT好地發(fā)揮；假如這三個方面的工作做不行，初級經(jīng)理人就存在角色認(rèn)知的誤區(qū)，也確實是陷入了十大誤區(qū)之中。1人員治理初級經(jīng)理人所面對的人員治理，包括人事調(diào)配、排班勤務(wù)、情緒治理、技術(shù)培訓(xùn)、安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊建設(shè)、保健等。例如對生產(chǎn)車間人事的調(diào)配，擔(dān)任班組長的初級經(jīng)理人的人事調(diào)配和治理就包括排班勤務(wù)、工人的情緒治理、工人的技術(shù)培訓(xùn)、教育訓(xùn)練、技能的訓(xùn)練、安全操作治理、衛(wèi)生福利

46、、團(tuán)隊建設(shè)和保健等，這確實是人的問題。2業(yè)務(wù)治理業(yè)務(wù)的問題包括現(xiàn)場作業(yè)、工作質(zhì)量、成本核算、材料治理、設(shè)備保養(yǎng)和保全等。生產(chǎn)的現(xiàn)代治理包括三個要素，即成本的治理、品質(zhì)的治理、交貨日期的治理，這確實是初級經(jīng)理人所面對的業(yè)務(wù)治理工作職責(zé)。3輔助上級輔助上級實現(xiàn)整體績效的達(dá)成，確實是能夠向上級反映工作的實際情況，提出一些專門好的建議，做好上級的參謀，而不是只局限于自己的本職工作。過去有專門多上司會對下級講：“不要管那么多，完成你的本職工作就能夠了。”完成本職工作是對的，可這是不夠的，初級經(jīng)理人還需要去進(jìn)一步提升，站在全局的角度，從整體目標(biāo)的角度去專門好地輔助上級，做上級的參謀。要不斷考慮自己應(yīng)該做些

47、什么，而且要從企業(yè)的整體目標(biāo)來看自己應(yīng)該做些什么，而不是框定自己的崗位職責(zé)是做什么，其他人的工作就不去管。事實上，因為企業(yè)職能的劃分，部門之間有可能會出現(xiàn)專門多交叉的地點(diǎn)，也有可能會出現(xiàn)一些空白的地點(diǎn)，這時初級經(jīng)理人就應(yīng)該主動積極地輔助上司?！咀詸z2-1】對比上文，對自己在以下各方面進(jìn)行評定，并寫出改進(jìn)措施。工作職責(zé)當(dāng)前優(yōu)點(diǎn)當(dāng)前缺點(diǎn)改進(jìn)措施人員治理業(yè)務(wù)治理輔助上級（二）初級經(jīng)理人的日常工作事項經(jīng)理人的職責(zé)是運(yùn)用組織和團(tuán)隊。一般而言，團(tuán)隊是小概念，組織則是比較大的概念。彼得德魯克認(rèn)為“組織是結(jié)合平凡的人來做不平凡的情況”，把平凡的職員組織起來，從而達(dá)成企業(yè)的績效，這確實是初級經(jīng)理人的職責(zé)所在。初

48、級經(jīng)理人日常工作的事項包括六大項。1制訂年度工作目標(biāo)和打算，追蹤月進(jìn)度制訂年度工作打算，進(jìn)行月度追蹤，重點(diǎn)在周檢討。要有年度的目標(biāo)打算，也要有月度的目標(biāo)打算和月度的追蹤，而月度目標(biāo)打算的實現(xiàn)是在四周中完成的。周檢討是最關(guān)鍵的工作，關(guān)于基層干部而言，周打算和周檢討是最有效和最關(guān)鍵的部分。2向下屬分解部門工作目標(biāo)，并關(guān)心下屬制訂工作打算把整個部門的工作目標(biāo)分解成能夠讓每一個下屬專門好制訂自己工作目標(biāo)的模塊，而且最好要讓下屬制訂周目標(biāo)，以周為周期。年打算遙遙無期，不適合追蹤，監(jiān)督操縱和追蹤最有效的周期確實是周。關(guān)于在一線的初級經(jīng)理人、班組長而言，應(yīng)該去做周檢討，關(guān)心職員制訂周打算，進(jìn)行周檢討。3下屬

49、的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，關(guān)心下屬提升和改進(jìn)關(guān)心下屬設(shè)定目標(biāo)和制訂打算以后，還要輔導(dǎo)他們設(shè)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。能夠?qū)ο聦偬峤ㄗh：“你的工作，如何來進(jìn)行考核，你認(rèn)為達(dá)到什么樣的一個標(biāo)準(zhǔn)為合格?！蓖ㄟ^交流討論從而確立并設(shè)定指標(biāo)，然后進(jìn)行評估與反饋。不是經(jīng)理人自己拍腦袋，而是要征求職員的意見，因為職員對自己的工作比較了解。但也不是完全順從職員的意見，一般要采納民主集中制完成考核指標(biāo)的設(shè)立。4現(xiàn)場操縱監(jiān)督和職員的行為過程治理關(guān)于初級經(jīng)理人和一線主管，治理的重點(diǎn)在行為過程治理，也確實是現(xiàn)場治理。在生產(chǎn)部門，班組長要不斷做視察，不斷做巡視，不斷發(fā)覺問題。在非現(xiàn)場治理的經(jīng)理人，例如營銷團(tuán)隊的治理，營銷主管對

50、業(yè)務(wù)人員的治理，確實是早晨開早會，晚上開夕會。業(yè)務(wù)人員早晨開會后就去訪問客戶，晚上回來匯報工作，這一天的活動都要有明確的安排。在每個禮拜五，把下一周的打算列出來，如禮拜一上午訪問誰，下午訪問誰，有沒有通過電話預(yù)約，哪些是差不多約好的，哪些是沒有約好的，哪些區(qū)域可能是臨時順道做訪問等，每天回來后對比檢查，形成制度性的安排。專門多企業(yè)的早會都不是專門固定的，有的企業(yè)一個禮拜開一次，甚至一個月開一次。它的職員和銷售人員處于“放羊”的狀態(tài)，自由散漫，結(jié)果月任務(wù)一半以上都完不成。5審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告審查日常和每月、每周的銷售、生產(chǎn)和工作報告，重點(diǎn)在月和日之間，即周打算檢討。每周的周

51、打算能達(dá)標(biāo)，則月打算就專門容易達(dá)標(biāo)；假如周打算檢查失控，則月打算一定流產(chǎn)。然而，也不能檢查細(xì)化到日，如此治理的成本會特不高。6面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)職員等人力資源治理經(jīng)理人的職責(zé)也包括面試、選擇、培訓(xùn)、教導(dǎo)職員等人力資源的治理。經(jīng)理人需要什么樣的職員，自己要有明確的認(rèn)知，也要在日常治理中做好教育訓(xùn)練，通過日常的工作來不斷提升職員的素養(yǎng)，讓職員成為可持續(xù)進(jìn)展的職員?！咀詸z2-2】對初級經(jīng)理人在日常工作事項中的種種表現(xiàn)進(jìn)行推斷，看看您哪些方面需要加強(qiáng)。初級經(jīng)理人的日常工作事 項制訂年度工作目標(biāo)，追蹤月進(jìn)度是 否向下屬分解部門工作目標(biāo)，并關(guān)心下屬制訂工作打算是 否下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，關(guān)心下屬

52、提升和改進(jìn)是 否現(xiàn)場操縱監(jiān)督和職員的行為過程治理是 否審查日常和每周、每月的生產(chǎn)、銷售或工作報告是 否面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)職員等人力資源治理是 否（三）初級經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表1初級經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表把初級經(jīng)理人的工作事項列出來，然后進(jìn)行工作分析和崗位描述，能夠制作在一張表中，再把工作職責(zé)、工作要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)填入表中，如此就能夠?qū)ψ约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)情況有詳盡的掌握。如表2-1所示：表2-1 初級經(jīng)理人工作關(guān)聯(lián)表項次工作職責(zé)工作要求常見問題涉及相關(guān)部門參考文件使用表單【表析】一般初級經(jīng)理人的工作職責(zé)包括督促監(jiān)督職員制訂周打算，并進(jìn)行周檢討，這有其衡量標(biāo)準(zhǔn)，有其績效考評標(biāo)準(zhǔn)，要詳細(xì)制訂報表，有數(shù)量化的東西

53、。每周要專門選一個時刻，讓每一職員對比上一周的周報表一條一條做研討，關(guān)于沒有達(dá)成的目標(biāo)要檢討緣故，查找解決的方案，這就涉及到相關(guān)的部門，也需要一些參考的文獻(xiàn)。2初級經(jīng)理人要具備的能力初級經(jīng)理人的學(xué)習(xí)，首先要掌握差不多操作要領(lǐng)，要具有一定的專業(yè)崗位技術(shù)能力，從那個意義上講，初級經(jīng)理人應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干和高手。例如軍長和司令作為偉大的軍事戰(zhàn)略家，是不需要特只是硬的軍事技能的，但是人們沒法想象一個部隊的班長自己可不能必要的軍事技能的后果，同樣，初級經(jīng)理人也要具備最差不多的操作能力。同時，初級經(jīng)理人要有正確的態(tài)度和正確的價值觀，要有積極的理念。除了最差不多的能力外，教育訓(xùn)練、指導(dǎo)也是初級經(jīng)理人應(yīng)具備的能力

54、。如圖2-1所示：圖2-1 初級經(jīng)理人的學(xué)習(xí)地圖從最差不多的崗位業(yè)務(wù)技術(shù)到工作態(tài)度，到初步的治理技能，以及對職員進(jìn)行培訓(xùn)的能力，初級經(jīng)理人應(yīng)該具備的能力專門多，這就要求初級經(jīng)理人要不斷自我磨練，全力以赴，目標(biāo)明確，充滿活力；要正確積極地了解下屬，把握下屬的心思，了解下屬的需求，信任下屬而不是放任下屬，要培養(yǎng)下屬；要對自己有一個長期的職業(yè)生涯的規(guī)劃；能夠指導(dǎo)他人工作，關(guān)于他人的一些小問題和小錯誤，例如職員的某一項工作技能不合格，要能訓(xùn)練、輔導(dǎo)、指導(dǎo)，從而提升下屬的工作技能。初級經(jīng)理人關(guān)心下屬解決問題時，需要區(qū)分問題的種類。假如下屬一發(fā)生問題就幫他解決，如此的初級經(jīng)理人就會成為救火隊員。而關(guān)心下屬

55、解決超出他們能力的，或者與整體團(tuán)隊相關(guān)的問題，或者風(fēng)險責(zé)任比較大、職員能力比較欠缺、一時難以掌握的問題，才能關(guān)心下屬成長。綜上講所述，初級經(jīng)理人需具備的工作能力能夠歸納為以下幾個方面： 培育部屬的能力； 指導(dǎo)他人工作的能力； 解決問題的能力； 專業(yè)技術(shù)能力； 良好的溝通和協(xié)調(diào)能力； 治理及領(lǐng)導(dǎo)的能力。（四）基層主管每日工作預(yù)備事項檢核表1基層主管的檢查表單初級經(jīng)理人要培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練自己的職員，就應(yīng)該有一套檢查表單。假如是生產(chǎn)班組長，需要將每天的事項通過每日工作預(yù)備事項檢核表進(jìn)行檢核，包括開始上班有哪幾項工作要做預(yù)備、每天的人員有沒有全部到位、機(jī)器設(shè)備狀況如何、儀器和其他工具是否到位、材料和輔

56、料是否預(yù)備妥當(dāng)、方法和技術(shù)有沒有都掌握、環(huán)境是否做到5M（或6S），即整理、整頓、清掃、清潔、安全等，需要追蹤。假如是銷售主管，每天上班也能夠有一個如此的檢查清單，例如人員有沒有全部到位、所有人的工作打算是不是都差不多詳細(xì)明確、跟客戶的預(yù)約是否做好、客戶的資料檔案是不是詳細(xì)登記、最近出現(xiàn)的客戶問題有沒有采取補(bǔ)救措施等。表2-2 基層主管每日工作預(yù)備事項檢核表科目5M、6S檢核項目檢核結(jié)果異常講明人員機(jī)器儀器治具材料方法環(huán)境整理整頓2各層級治理者的職責(zé)關(guān)于治理職責(zé)的細(xì)分是治理是否成功的關(guān)鍵，初級經(jīng)理人的角色認(rèn)知也與此緊密相關(guān)。到底各層級的治理者應(yīng)該做什么？答案是唯一的，高層領(lǐng)導(dǎo)“做對的情況”，有

57、所為有所不為；主管“把情況做對”；基層職員和一線職員“服從和執(zhí)行并愉快地做事”。簡單來講，能夠概括為以下三個方面： 領(lǐng)導(dǎo)做對的情況； 主管把情況做對； 職員愉快地做事。企業(yè)的資源確實是一把梯子，市場的機(jī)會確實是四面墻，高層領(lǐng)導(dǎo)需要考慮把梯子靠在哪一面墻上，這叫戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策做好以后，經(jīng)理人要帶領(lǐng)職員爬到墻上去，職員爬梯子的時候要處在愉快的狀態(tài)下。依照調(diào)查，有超過70%以上的職員的工作狀態(tài)是被動和消極的，經(jīng)理人需要調(diào)動職員的積極性。在帶領(lǐng)職員的時候，到底應(yīng)該推動職員依舊帶動職員呢？關(guān)于具體工作的情形而言，初級經(jīng)理人應(yīng)該帶動職員。初級經(jīng)理人不是高級經(jīng)理人，甚至連自己專門的辦公室、專門的座椅都沒

58、有，因此初級經(jīng)理人要“官兵平等”，要與士兵吃住在一起，同時上了戰(zhàn)場，還要專門好地沖鋒陷陣，身先士卒，要給自己的職員做一個專門好的榜樣。第四講 初級經(jīng)理人的角色定位（下）初級經(jīng)理人的治理職能1初級經(jīng)理人要從“把情況做對”向“做對的情況”過渡初級經(jīng)理人在職員面前，應(yīng)該起到榜樣帶頭作用。初級經(jīng)理人不是單純地“把情況做對”，還應(yīng)該向“做對的情況”過渡，要分析、推斷、考慮，主動積極地從一大堆工作任務(wù)中選擇，有所為而有所不為，不斷地學(xué)習(xí)上級領(lǐng)導(dǎo)的工作方式。初級經(jīng)理人只明白被動的服從和執(zhí)行是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅把情況做對，停留在完成工作任務(wù)的目標(biāo)上也是不夠的，初級經(jīng)理人還應(yīng)該站在上級的角度考慮，為了整個團(tuán)隊自動

59、去補(bǔ)位。但不能越俎代庖，不要去做不人職責(zé)中的事，而應(yīng)該做大伙兒職責(zé)中空白的或者被遺忘的事。同時要考慮還有沒有更好的方法，還可不能夠不斷進(jìn)行創(chuàng)新，更好地節(jié)約成本，更好地提升價值、提升績效，從“把情況做對”向“做對的情況”過渡。2經(jīng)理人的四大職能經(jīng)理人有四大職能，即打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱。如圖2-2所示。圖2-2 經(jīng)理人的治理職能示意圖【圖解】關(guān)于初級經(jīng)理人而言，從打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)到最后的操縱，共有四個大的職能。初級經(jīng)理人要設(shè)定目標(biāo)、做分析、做決策、制訂打算，然后開始組織資源，把各種資源按照一定的程序和流程有機(jī)地組合在一起，包括人員、機(jī)器、設(shè)備、環(huán)境等，并做出預(yù)算，然后開始進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。不僅要執(zhí)

60、行落實這些打算，而且還要在落實的過程中加以領(lǐng)導(dǎo)和操縱，并在所有過程中不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)。3各層級的職能劃分不同級不經(jīng)理人的四大職能，盡管是一樣的活動，卻有著不一樣的內(nèi)容。不同的治理層級，其職能的要求不一樣。如圖2-3所示。圖2-3 經(jīng)理人的四大職能示意圖【圖解】高層做得比較多的是打算，那個打算屬于戰(zhàn)略性的打算，是關(guān)乎全局的、大范圍的打算。高層也需要組織一定的資源，但其操縱比較少，高層領(lǐng)導(dǎo)往往只需要操縱幾個重要的因素，例如要操縱住鈔票，要操縱住地（確實是財務(wù)），要操縱住人力資源，要操縱住大的戰(zhàn)略方針，而關(guān)于具體的細(xì)節(jié)和過程，就不需要操縱了。關(guān)于中層而言，打算、組織的功能低于高層而高于初級經(jīng)理人，而領(lǐng)導(dǎo)