一個(gè)標(biāo)桿管理案例美孚石油公司答案

1、4/4案例素材：一個(gè)標(biāo)桿管理的案例：美孚石油企業(yè)老話說(shuō)：三人行，必有我?guī)煾怠?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是這樣。龍頭老大不能小覷實(shí)力不如自己的企業(yè)，應(yīng)挖掘?qū)Ψ降膬?yōu)點(diǎn)并向其學(xué)習(xí)；假如在自己的行業(yè)內(nèi)沒(méi)有值得學(xué)習(xí)的對(duì)象，也能夠把自己存在的問(wèn)題進(jìn)行分解，并針對(duì)某個(gè)詳盡環(huán)節(jié)向其他行業(yè)的好手學(xué)習(xí)。因此標(biāo)桿管理其實(shí)就是一個(gè)不休學(xué)習(xí)和超越的自我改進(jìn)系統(tǒng)。美孚石油企業(yè)的標(biāo)桿管理美孚石油(Mobil)企業(yè)是世界上最出名的企業(yè)之一。在2000年，?？松梨谄髽I(yè)全年銷售額為2320億美元，位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的50倍。但是，美孚的進(jìn)步心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們做了一個(gè)檢查，來(lái)試圖

2、發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚企業(yè)咨詢了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被檢查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其他的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能供應(yīng)幫助的友好員工，三是對(duì)他們的花銷忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安慰。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)翻開(kāi)看，美國(guó)國(guó)內(nèi)必然還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安慰三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為模范改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真的搜尋，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske

3、)企業(yè)。世界上賽車運(yùn)動(dòng)的頂級(jí)賽事是一級(jí)方程式賽車，即F1賽車。但美國(guó)人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克企業(yè)就是給“印地500大賽”供應(yīng)加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的情形：賽車追風(fēng)逐電般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員簇?fù)矶?，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過(guò)認(rèn)真觀察，總結(jié)了潘斯克之因此能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著一致的制服，分工認(rèn)真，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。1/4于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：第一是在加油站的外線上修建停靠點(diǎn)，

4、成立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店能夠保持溝通，及時(shí)為顧客供應(yīng)諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持一致的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先ヌ貏e專業(yè)?！狈?wù)員阿爾比達(dá)第茨說(shuō)。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，那處的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲取了不平時(shí)的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)全部新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人酣暢。據(jù)美孚微笑小組的人員斯威尼說(shuō)：“麗嘉的確獨(dú)一無(wú)二，因?yàn)槲覀?/p>

5、在現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)過(guò)程中被麗嘉所感染，實(shí)質(zhì)上都變成了其中的一部分，使我們不自覺(jué)地融入到麗嘉。即即是在休息時(shí)，我們也不忘幫助某位入住旅客提包。我實(shí)質(zhì)上活在麗嘉的信條中。這就是我們真切要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即在那種企業(yè)里，你能快樂(lè)享受服務(wù)于你的客戶而帶來(lái)的驕傲與滿足感，那就是麗嘉真切的魔力。在我們的服務(wù)站，沒(méi)有任何原由能夠講解為什么我們不能夠有同樣的驕傲，不能夠有與麗嘉-卡爾頓酒店同樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象?！蔽⑿Φ臉?biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說(shuō)：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，服務(wù)人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無(wú)鉛汽油在那處等著，這種全心全意為客戶服務(wù)現(xiàn)象深得顧客

6、喜歡，他們都很快樂(lè)因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿??！比拦J(rèn)的回頭客大王是“家庭庫(kù)房”企業(yè)。安慰小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭庫(kù)房”企業(yè)學(xué)到：企業(yè)中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，你就不能能獲取平生客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何聘用和訓(xùn)練員工上。而過(guò)去在美孚企業(yè)，那些銷售企業(yè)產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為企業(yè)里最不足輕重的人。2/4安慰小組的檢查改變了美孚企業(yè)過(guò)去的看法，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把優(yōu)異的服務(wù)和微笑傳達(dá)給企業(yè)的客戶，傳達(dá)到企業(yè)以外。美孚在經(jīng)過(guò)標(biāo)桿管理此后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員誠(chéng)摯的微笑與問(wèn)候。

7、全部服務(wù)員都穿著齊整的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳達(dá)到便利店的出納那處。希望獲取快速服務(wù)的顧客能夠開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增添了10%。案例思慮題：1.什么是“標(biāo)桿管理”？標(biāo)桿管理（亦稱基準(zhǔn)管理或?qū)?biāo)管理）是指圍繞提升企業(yè)能力和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、瞄準(zhǔn)一個(gè)比其績(jī)效更高的組織進(jìn)行比較，以便獲取更好的績(jī)效，不斷超越自己、超越標(biāo)桿、追求優(yōu)異，同時(shí)也是組織創(chuàng)新和流程再造的過(guò)程，是成立學(xué)習(xí)型組織的最正的確踐。2.美孚石油企業(yè)成立了哪些“標(biāo)桿”？一是快捷的服務(wù)，二是能供應(yīng)幫助的友好員工，三是對(duì)他們的花銷忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安慰。3.美孚石油企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其標(biāo)桿管理的？速度小組鎖定了潘斯克(Penske)企業(yè)。提出了幾個(gè)有效的改革措施：第一是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，成立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店能夠保持溝通，及時(shí)為顧客供應(yīng)諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持一致的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，服務(wù)人員面帶微笑