檢驗檢測服務(wù)設(shè)備公司競爭優(yōu)勢的來源與維持

1、泓域/檢驗檢測服務(wù)設(shè)備公司競爭優(yōu)勢的來源與維持檢驗檢測服務(wù)設(shè)備公司競爭優(yōu)勢的來源與維持目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113035548 一、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113035548 h 2 HYPERLINK l _Toc113035549 二、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc113035549 h 4 HYPERLINK l _Toc113035550 三、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113035550 h 12 HYPERLINK l _Toc113035551 四、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc

2、113035551 h 25 HYPERLINK l _Toc113035552 五、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113035552 h 29 HYPERLINK l _Toc113035553 六、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113035553 h 32 HYPERLINK l _Toc113035554 七、 實施國際化戰(zhàn)略的動機 PAGEREF _Toc113035554 h 34 HYPERLINK l _Toc113035555 八、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益 PAGEREF _Toc113035555 h 37 HYPERLINK l _Toc11303555

3、6 九、 對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113035556 h 41 HYPERLINK l _Toc113035557 十、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113035557 h 42 HYPERLINK l _Toc113035558 十一、 全球經(jīng)濟 PAGEREF _Toc113035558 h 46 HYPERLINK l _Toc113035559 十二、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc113035559 h 48 HYPERLINK l _Toc113035560 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113035560 h 5

4、2 HYPERLINK l _Toc113035561 十四、 檢驗檢測服務(wù)行業(yè)及細(xì)分領(lǐng)域市場概況 PAGEREF _Toc113035561 h 53 HYPERLINK l _Toc113035562 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113035562 h 57 HYPERLINK l _Toc113035563 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc113035563 h 58 HYPERLINK l _Toc113035564 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113035564 h 58 HYPERLINK l _Toc113035565 公司合并利

5、潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113035565 h 59 HYPERLINK l _Toc113035566 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113035566 h 59 HYPERLINK l _Toc113035567 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113035567 h 61 HYPERLINK l _Toc113035568 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113035568 h 62 HYPERLINK l _Toc113035569 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113035569 h 70競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤

6、的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新

7、的市場機會。但是當(dāng)新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場

8、份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這

9、也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的

10、。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護(hù)機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護(hù)，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當(dāng)國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，

11、還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當(dāng)競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)

12、發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整

13、合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí)，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，

14、以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達(dá)維尼認(rèn)為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造

15、一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護(hù)機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競爭

16、的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進(jìn)入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外

17、部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲

18、取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，

19、此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當(dāng)企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的

20、難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認(rèn)階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息

21、，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為

22、。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護(hù)競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成

23、本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細(xì)分市場，則成本領(lǐng)先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個途徑來達(dá)到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的

24、影響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企

25、業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分?jǐn)偂９潭ǔ杀镜姆謹(jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟的首要來源。當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓(xùn)費用、廣告費用等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商品的零售店

26、幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔(dān)乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧客達(dá)到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要

27、比進(jìn)行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運營哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在

28、同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時如果能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。

29、（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源。當(dāng)購進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他

30、們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的

31、兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關(guān)活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)

32、行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔(dān)一定的營運風(fēng)險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時

33、機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學(xué)習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項

34、價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務(wù)及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動保障政策、進(jìn)出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成

35、本低于競爭對手。2、價值鏈的重構(gòu)價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個過程和任務(wù)，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產(chǎn)品設(shè)計。（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費用。通過構(gòu)建全新

36、的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的

37、產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督。（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進(jìn)一步強化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)帲?/p>

38、因為其較低的成本意味著當(dāng)其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當(dāng)?shù)氖找妗．?dāng)消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)品或服務(wù)，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。（4）無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同

39、時，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。（5）具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。這是因為替代品生產(chǎn)廠家進(jìn)入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對價格更敏，感的細(xì)分市場；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強化企業(yè)的成本領(lǐng)先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險風(fēng)險與收益是并存的。采用低

40、成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價20%，結(jié)果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。3、喪失對市場變化的預(yù)見能力由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量

41、集中于降低產(chǎn)品成本，從而對市場變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險的一個典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收

42、入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險降至最低。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場的需求。當(dāng)公司利用核心競爭力來滿足特定細(xì)分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰(zhàn)

43、略。可以運用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場有某個特定的購買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標(biāo)市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場，并且該細(xì)分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨特的細(xì)分市場創(chuàng)造價值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)

44、略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場，為目標(biāo)消費群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關(guān)鍵法寶之一。與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標(biāo)市場上的良好業(yè)績，而不是整個產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務(wù)于整個市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，最重要的是，消費者對企業(yè)的忠誠度還相當(dāng)高。在

45、實施聚焦差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)一般都會根據(jù)消費者的特定需求來調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對于消費者需求的變化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護(hù)屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。（2）有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動。雖然聚焦

46、差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險將是相當(dāng)巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的顧客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個顧客細(xì)分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細(xì)

47、分市場或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟，而分散資源超出它所專注的市場或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標(biāo)市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。（5）采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務(wù)來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細(xì)分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不

48、再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險。（2）在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細(xì)分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會減少或者消除。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個戰(zhàn)略三角

49、關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢

50、的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實際

51、情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企

52、業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進(jìn)一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)

53、中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義

54、上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為

55、了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。實施國際化戰(zhàn)略的動機雷蒙德弗農(nóng)在闡述國際化戰(zhàn)略的典型原理時指出，一般來說，公司都是先在本國市場上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國、法國、日本、瑞典、加拿大和美國等發(fā)達(dá)經(jīng)濟體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會擴展到其他國家，于是公司開始把本國生產(chǎn)

56、的產(chǎn)品出口到其他國家，以滿足這些國家的需求。隨著國外市場需求的逐步增加，這些公司開始決定在國外運營。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國際化戰(zhàn)略的形式采取的行動有助于公司延長產(chǎn)品的生命周期。公司實施國際化戰(zhàn)略的另一個原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會在全球范圍內(nèi)開展經(jīng)營，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個國際化公司，雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過各種手段來獲取原料，包括收購露天和地下礦藏

57、、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些行業(yè)的公司會將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動力成本比較低的國家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運營的壓力也是實施國際化戰(zhàn)略的另一個原因。隨著國家工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相似。這種對國際品牌產(chǎn)品的無差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國家的人對不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個國家共計擁有超過12.7萬名員工，是一個名副其實的國際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過全球一體化運營（包括營銷和廣告），宜家以組件

58、的形式銷售家具，這些家具組件被購買者包裝在平板包裝箱內(nèi)運送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式為運輸和裝卸提供了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎，這一榮譽再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營的成效。在越來越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動公司全球化的主要因素，因為要使規(guī)模經(jīng)濟達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國內(nèi)市場需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場上，技術(shù)的采用速度不斷加快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動力更好地融合在一起。從這個角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場和運營活動連接在一起的基礎(chǔ)。國際化戰(zhàn)略

59、可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營整合得天衣無縫。中國和印度這種新興市場上潛在的巨大需求也強有力地推動了公司國際化戰(zhàn)略的實施，總部位于法國的家樂福集團(tuán)就是一個很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運營著四種模式的商店一一大型超市、超級市場、折扣店和便利店。最近，家樂福收購了三家中國大陸零售商的少量股權(quán)，以此來提高它在這一地，區(qū)的知名度，因為該公司意識到，這個市場對它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟體在文化、政治和經(jīng)濟系統(tǒng)的認(rèn)知等方面，與西方國家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場，并且政府部門對外國直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面

60、面的差異仍然給國際化戰(zhàn)略帶來了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場的需求時，必須學(xué)會如何管理一系列的政治和經(jīng)濟風(fēng)險。國際化戰(zhàn)略的三個主要收益有效地實施一項或多項國際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競爭力。1、擴大市場規(guī)模公司可以通過國際化戰(zhàn)略的實施，在本國以外的市場上建立強有力的市場地位，擴大潛在市場規(guī)模，有時這種規(guī)模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴大了Takeda在