從手機銷售渠道的變遷看渠道變革規(guī)律

1、從手機銷售渠道的變遷看渠道變革規(guī)律作者: HYPERLINK xxemktxx/cgi-bin/author.cgi?author=%C2%AC%C7%BF 盧強自從1999年，國產(chǎn)手機登上舞臺之后，手機市場的競爭日趨激烈，而渠道的競爭成為其中的重頭戲?；仡欉^去幾年來手機渠道的變遷，可以發(fā)現(xiàn)其中很多規(guī)律性的現(xiàn)象，而這種規(guī)律性也存在于其他消費類產(chǎn)品的渠道變遷中。 1.總代理制和渠道成本 在2000年以前，手機銷售渠道幾乎是清一色的“總代理制”。當時，手機市場基本被國外手機廠家壟斷，摩托羅拉、諾基亞、愛立信占據(jù)85%左右的市場份額。這些國外的廠家在國內(nèi)都沒有銷售渠道，所以他們必須借用國內(nèi)電信領(lǐng)域內(nèi)

2、有渠道的批發(fā)商。而此時國內(nèi)具有手機銷售能力的基本都是原先中國電信系統(tǒng)內(nèi)的一些企業(yè)或一些相關(guān)企業(yè)，例如中郵普泰、蜂星、天音、長遠、愛斯德等,這些企業(yè)就成為國外手機廠家的總代理。 總代理制下最典型的貨物流向是這樣的，總代理從廠家拿貨之后，批發(fā)給區(qū)域代理（區(qū)域代理負責的區(qū)域一般是一個省，較大的區(qū)域代理會有幾個省，較小的區(qū)域代理則有幾個城市），區(qū)域代理再批發(fā)給市級代理，最后，再由市級代理批發(fā)給零售商。 從廠家到最后的零售商之間，要經(jīng)過三個批發(fā)層次，即：總代理、區(qū)域代理、城市代理。這三層，每層需要沉淀大約5%左右的利潤，有時還會更多，三層代理總共消耗掉至少一五%左右的成本。渠道內(nèi)三級代理僅僅“搬箱子”，

3、就消耗掉了一五%的成本，成本確實很高。只是由于當時手機的利潤非常高，正處于“暴利”階段，所以總代理制下的高額成本能被廠家接受。 總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，總代理的好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨“鋪”到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。 總代理制的壞處也非常明顯：渠道成本高；銷售終端主要局限在大城市和主要二級城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有“坐商”習氣，渠道開拓能力差。 在銷售終端方面，總代理制下的各級批發(fā)商的銷售終端基本局限在大中城市，也就是一級市場，這些批發(fā)商開拓市場的積極性和能力都比較有限，所以，始終沒有進入到大多數(shù)二級城市，更不要提三級城市和縣級市場

4、。但是由于當時的手機價格很高，還屬于“奢侈品”，購買力主要集中在大中城市，所以，總代理制的這個缺點，廠家也還能接受。 2000年以后，隨著國產(chǎn)手機的崛起和手機進入“大眾化消費時代”，總代理制的這幾種缺陷才變成致命的缺陷。 2.國產(chǎn)手機的崛起和廠家自建渠道 2000年前后，當國產(chǎn)手機剛剛出現(xiàn)時，市場上普遍對國產(chǎn)手機的前途表示悲觀。相比于占據(jù)絕對優(yōu)勢的洋品牌，國產(chǎn)手機的銷量微不足道，似乎很難生存下去。有限的銷量和悲觀的前景給國產(chǎn)手機的銷售渠道建設(shè)帶來了很大困難，波導、TCL等國產(chǎn)手機廠家很難找到有實力的經(jīng)銷商，這種艱難的局面最終促使他們決定另辟蹊徑，自建渠道。 具體做法是：廠家在各地成立不同級別的

5、銷售機構(gòu)，一般在省設(shè)立分公司，在城市設(shè)立辦事處，在縣設(shè)立工作站，公司一般還會每幾個省設(shè)立一個大型周轉(zhuǎn)倉庫，每幾個市設(shè)立一個小倉庫，并建立售后服務(wù)中心。廠家直接把貨分發(fā)到各地，再配送給零售商。例如，波導公司從1999年開始，一年之內(nèi)建立了28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處、銷售人員最多曾經(jīng)達到6000人，波導依靠龐大的銷售隊伍把銷售網(wǎng)一直延伸到部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 這種模式的好處是：廠家可以根據(jù)自己的需要延伸渠道的末端，可以直達市縣市場或農(nóng)村市場；基本可以實現(xiàn)對終端的直供，能夠在價格上牢固控制終端，避免了代理制下的竄貨、價格戰(zhàn)等弊端；渠道完全掌握在廠家手里，不必受經(jīng)銷商行為的制約。 這種渠道也有幾

6、個特點：需要的銷售人員比較多，人員費用比較高。由于成本高，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐。由于銷售人員數(shù)量非常多，廠家必須提高銷售組織的管理能力。 3.兩種渠道的融合 總代理制和廠家自建渠道可以說是兩個極端。前者在渠道方面完全依靠總代理；后者則完全親歷親為，兩者各有利弊。隨著手機市場的成熟，利潤率急劇下降，無論是國外廠家還是國內(nèi)廠家都感到渠道成本過高，雙方都試圖對固有渠道進行改革。 .國外廠家強化區(qū)域分銷 國外廠家渠道變革的總體思路是改變總代理制，減少渠道的中間層次，加大對三級市場的開發(fā)力度，增加對銷售終端的直供。 以諾基亞為例，諾基亞一直采取的是三級分銷體系，在全國它有蜂星、中郵普泰、長

7、遠通信等6家全國總代理。在國產(chǎn)手機的市場份額節(jié)節(jié)攀升的壓力下，諾基亞開始了調(diào)整的步伐，加強二級、三級城市的分銷渠道建設(shè)，采用區(qū)域代理制，完善在二級、三級城市的銷售渠道。從2002年6月份開始，諾基亞開始在全國尋找省級代理，半年內(nèi)就發(fā)展了二三十家。 為了適應手機廠家的渠道變革，中郵普泰等全國總代理也開始采取了自己分銷體系的變革。中郵普泰在全國分設(shè)了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再設(shè)分公司，全國共設(shè)立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞等廠商那里拿到省級代理的業(yè)務(wù)。在和當?shù)氐氖〖壌砩虪帄Z市場、爭奪區(qū)域代理權(quán)的過程中，背靠一個強大的全國總代理公司，

8、這些分公司的競爭力能夠得到加強，對于取得手機廠家的區(qū)域代理權(quán)非常有利，最終也能促成總公司的實力提升。 .國內(nèi)廠家的渠道自建與代理相結(jié)合 國產(chǎn)手機自建渠道為國產(chǎn)手機的崛起發(fā)揮了巨大作用。在2002年底以前，由于國產(chǎn)手機在品牌和產(chǎn)品方面都明顯不如洋品牌手機，所以渠道重點放在二級市場和三級市場，這里恰好是洋品牌手機的渠道比較薄弱的地方，國產(chǎn)手機首先在洋品牌力量薄弱的地方獲得了長足發(fā)展。隨著手機市場進入了大眾化消費時期，大中城市的消費者逐漸能夠接受國產(chǎn)手機，這時，國產(chǎn)手機開始把渠道建設(shè)的重心向大中城市轉(zhuǎn)移。 國產(chǎn)手機依靠自建渠道獲得長足發(fā)展的同時，也為銷售隊伍過于龐大、渠道成本據(jù)高不下而苦惱。那些沒有

9、家電銷售渠道資源的手機廠家，自建渠道實在是勉為其難；即使有家電銷售渠道資源的手機廠家，例如TCL，在成本和管理上的壓力也很大。所以，當國產(chǎn)手機向一級市場進攻時，都試圖尋找經(jīng)銷商，即使在原有的二級、三級市場，也對渠道進行改造，通過引入或者加大經(jīng)銷商的作用來降低自建渠道的負擔。波導公司的渠道股份制改革就是發(fā)生在這個背景下。 波導公司剛剛推出手機時，由于當時有實力的經(jīng)銷商普遍沒有興趣代理國產(chǎn)手機，而有興趣的經(jīng)銷商實力又不夠，所以波導公司采取了自建渠道的策略，采用小區(qū)域、封閉式的經(jīng)銷制度：每個省設(shè)立銷售公司，在城市設(shè)立辦事處。波導在2001年，銷量達到246萬臺，在國產(chǎn)手機中名列第一，比國產(chǎn)品牌手機第

10、二名多100萬臺，將洋品牌中的阿爾卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同時，也暴露出很多問題，主要問題是渠道成本太高：2001年渠道成本達到4億；2001年，波導股份的主營業(yè)務(wù)收入達到26億元，但銷售費用高達3.9億元，管理費用1.66億元，稅后純利潤只有7000萬元，凈利潤率2.7%。隨著手機利潤率下滑，渠道成本的壓力越發(fā)沉重，有些省級分公司陷入虧損的境地。 波導公司及時采取措施進行渠道調(diào)整。改革措施主要內(nèi)容是：從2001年4月開始在銷售公司試行銷售公司的管理層持股；各地銷售分公司正改制為獨立的子公司，各地銷售分公司的管理層出資收購原歸波導銷售總公司的部分股份。國有企業(yè)的體制決定了他們在

11、控制成本方面很難有大的作為，而民營企業(yè)恰好相反。波導期望通過這種股份制改革，在國有企業(yè)的體制內(nèi)引入“民營企業(yè)”的活力，達到“雙贏”的結(jié)果：既能調(diào)動銷售人員的積極性，保證波導2002年500萬臺的銷售目標，又能促使省級分公司摘掉虧損帽子，從而最終實現(xiàn)銷售公司節(jié)支增效，實現(xiàn)贏利。這種改革對于減少成本不同程度地取得了成效。 .小結(jié) 在2002年前后，國內(nèi)外手機廠家的銷售渠道變化有兩個大的趨勢：國外廠家從一級市場向二級、三級市場擴張，而國內(nèi)廠家從三級市場向一級、二級市場擴張；國外廠家的渠道結(jié)構(gòu)從總代理制向區(qū)域代理制轉(zhuǎn)變，國內(nèi)廠家的渠道則從自建渠道向自建渠道與代理制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變。 與這兩個趨勢相匹配

12、的是經(jīng)銷商們在經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變：在二級、三級市場，進一步深化分銷渠道，在一級市場，加強終端建設(shè)，很多經(jīng)銷商自建終端、或者尋找合作伙伴共建終端。 國產(chǎn)手機的銷售渠道從二級、三級城市切入，再反攻一級城市，這種做法的部分原因是出于無奈，因為當時他們對多數(shù)有實力的代理商缺乏吸引力；但這種策略之所以能夠成功，是因為，國產(chǎn)手機進入市場的時機正好處于產(chǎn)品生命周期的成長期和成熟期，二級、三級市場剛好成熟，而國外手機廠家的渠道在二級、三級市場長期處于薄弱的狀態(tài)，使國產(chǎn)手機有機可乘。 4.一級市場直供，二三級市場分銷 蘇寧、國美為代表的家電連鎖賣場近幾年發(fā)展迅速，“連鎖經(jīng)營、直接從廠家進貨、再低價格銷售”的經(jīng)營模式具

13、有非常大的殺傷力，他們在全國大中城市開辟據(jù)點，雖然他們的銷量全行業(yè)銷量不到5%，但是在一級市場的影響力越來越大。 蘇寧們的存在為國產(chǎn)手機開拓一級市場提供了機遇。國產(chǎn)手機通過向蘇寧們直供，既符合蘇寧們的經(jīng)營模式，也使國產(chǎn)手機迅速進入一級市場，而且成本比分銷渠道的成本低得多。雙方的合作一拍即合。 康佳在上海市場就撇開以前的10余家代理商，開始向這些大型賣場直接供貨，康佳移動通信公司還與全國最大的手機零售連鎖經(jīng)營企業(yè)中域電訊簽訂直供協(xié)議，將所有型號的手機直供給中域銷售。這是國產(chǎn)手機廠家直接向渠道經(jīng)銷商供貨的第一次。緊接著，東信也與中域達成了全面直供協(xié)議，甚至將2003年下半年的多款機型交給中域進行“

14、買斷型”銷售。波導和中域就直供一事已暗中達成“框架性”協(xié)議。而迪比特也成立了大客戶銷售部，開始進入直供市場。 在一級市場，為了抵御蘇寧們的沖擊，分銷渠道的零售商必須降價，但分銷渠道的高昂成本使得降價空間遠遠小于直供的降價空間。如果實行“直供”，又要極大地損害經(jīng)銷商的利益。經(jīng)銷商們肯定要抵制手機廠家向蘇寧們直供，他們也有實力這么做，例如中郵普泰、天音通信、長遠三家全國總代理在2002年占據(jù)了國內(nèi)手機分銷市場50以上的市場份額，在一級市場的市場份額更高。 國外手機廠家也進退兩難。他們原來都是通過經(jīng)銷商來做一級市場的，這些經(jīng)銷商實力雄厚，國外手機廠家既不能不利用直供，也不能為了對總體市場份額較低的蘇

15、寧們直供而影響與經(jīng)銷商的合作。如果在同一個城市，直供與分銷并存，必然會引發(fā)價格戰(zhàn)，這對誰都不利。 最后的解決之道是：經(jīng)銷商在一級市場轉(zhuǎn)型，自建或者合作建設(shè)零售終端，形成屬于自己的手機連鎖賣場，由手機廠家向這些連鎖賣場直供；經(jīng)銷商的批發(fā)業(yè)務(wù)主要集中在二級市場和三級市場。當國外廠家向過去的經(jīng)銷商直供時，一般會有一個限制條件：直供的手機只能在一級市場中經(jīng)銷商的終端里銷售，不能拿去到二級、三級市場批發(fā)。 在2003年，諾基亞已在全國100多個城市和代理商聯(lián)合建立了專營店，與此同時，摩托羅拉、西門子也開始同國美、蘇寧、大中等簽訂集中采購協(xié)議，再由這些大型零售商進行自主銷售。 采取直供之后，進貨成本降低、

16、零售價格也降低了，銷售量大幅上升。迪信通上海的諾基亞手機銷售量從原來每個月的4000多臺很快就增長到每個月一五000臺，即使扣除同期手機市場的擴大，也可以看出直供所帶來的巨大影響。 直供業(yè)務(wù)的發(fā)展，導致在一級市場的批發(fā)業(yè)務(wù)基本消失，而讓位于基于直供的大型手機賣場或連鎖店，批發(fā)業(yè)務(wù)僅僅局限在三級市場和部分二級市場。 由于分銷體系利潤下降、大型城市銷售終端“直供化”、二三級市場的分銷渠道本地化，導致那些單純的大經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài)惡化。例如神州數(shù)碼手機分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損，并拖累整個公司的經(jīng)營業(yè)績惡化。 5.康佳的“千縣千店”工程 當國產(chǎn)手機普遍在向高端市場、一級市場拓展，向海外市場發(fā)展時，康佳卻反其

17、道而行之。2004年，康佳通信發(fā)出“渠道深耕動員令”，實施“渠道扁平化、千縣千店”工程，計劃將投入1億元的資金，用3個月的時間，全面普及二級縣城市場，重點覆蓋經(jīng)濟發(fā)達城鎮(zhèn)。 5月康佳正式啟動了渠道“深耕計劃”的第一步：爭取在一個月的時間將“千縣千店工程”的覆蓋范圍擴大一倍，達到2000個縣級城市的產(chǎn)品直供，進一步縮短產(chǎn)品供應鏈，降低渠道成本；有選擇地在經(jīng)濟發(fā)達大鎮(zhèn)布點，將營銷網(wǎng)絡(luò)的末梢延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級市場，布局潛在的消費市場。在渠道擴張的同時，康佳還增加了售后服務(wù)網(wǎng)點，為下一步擴大全國聯(lián)保服務(wù)網(wǎng)點范圍，加快售后服務(wù)響應時間奠定基礎(chǔ)。 康佳這么做的原因何在呢？ 首先，二級縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是其他國內(nèi)和國

18、外廠家銷售渠道的弱點所在。國內(nèi)廠家的渠道一般只到達重點縣城，而沒有覆蓋多數(shù)二級縣城，更不要說鄉(xiāng)鎮(zhèn)了。國外手機廠家的渠道的深度比起國內(nèi)手機廠家還有所不如。所以，二級縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場正是國內(nèi)、國外手機廠家的空白區(qū)域。 其次，二級縣城和發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費需求越來越旺盛。這種對手機的需求是由于移動通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)釋放出來的。 第三，康佳在目前的主流市場中的表現(xiàn)不佳，所以，相比于那些占優(yōu)勢的手機廠家，更愿意采取措施來改變現(xiàn)狀。 第四，康佳彩電在1998年以后，由于搶先進攻農(nóng)村市場而取得了很大成功，康佳通信肯定想估計重演。 第五，康佳集團在農(nóng)村市場的銷售渠道、倉儲、運輸能力、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對于康佳通信開拓農(nóng)村市場非

19、常有益，這使康佳比其他手機廠家更有條件、更有能力開拓農(nóng)村市場。 康佳希望通過在二級縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的成功來改變自己在手機的整體實力的提升。 6.強化終端的進一步舉措 手機銷量的下滑迅速波及各個環(huán)節(jié)。一直以來渠道環(huán)節(jié)獲取的利潤太高，擠壓了廠商和銷售終端的利潤空間，從而削弱了手機的競爭力。越來越多的廠商開始壓縮渠道的中間環(huán)節(jié)。 從2004年5月份開始，迪比特開始調(diào)整渠道，將積壓在各家省級代理商手中的貨全部買回來，數(shù)量大概有幾十萬臺?；刭彺尕浐?，迪比特開始削弱這些省級代理商的利潤空間。在將來迪比特的銷售渠道架構(gòu)中，這些省級代理商只是充當資金和庫存平臺的角色，具體的銷售將由迪比特自己來操作，省級代理商的利潤空間由迪比特控制在一定幅度內(nèi)，更大的毛利將讓給零售終端。 迪比特的這種做法直接借鑒了諾基亞。從2003年9月份開始，諾基亞就在一些省份實施這種簡稱為“FD”的銷售模式，也正是這種模式，使得諾基亞2003年開始在中國的銷量大增，并最終從摩托羅拉手上奪回第一的位置。 7.總結(jié) 縱觀渠道變革的軌跡，其變化趨勢有以下幾個特征： .隨著產(chǎn)品生命周期從引入期到成長期、再到成熟期，具有購買力的人逐漸增加，由于購買人群地域分布特點，使得銷售渠道的建設(shè)重點從一級城市開始，逐漸下沉，一直深入到二級、三級城市，最終擴張到絕大多