公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯報(bào)文件

1、第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理 必須現(xiàn)在牢牢掌握 循序漸進(jìn)經(jīng)歷 考前突擊經(jīng)歷 內(nèi)容索引 序號(hào) 知識(shí)點(diǎn)描述 要點(diǎn)數(shù) 頁(yè)碼 1 明茨伯格的 5P戰(zhàn)略 5 1 2 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 3 2 3 戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 5 4 4 戰(zhàn)略測(cè)試 2 4 5 企業(yè)存在的理由 2 5 6 企業(yè)使命的要素 5 7 7 企業(yè)使命陳述三作用 3 8 8 確定戰(zhàn)略目標(biāo)五原則 5 8 9 形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類(lèi) 2 8 10 企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟 5 8 11 企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法局限性 6 9 12 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略局限性 3 10 13 戰(zhàn)略治理的要緊特點(diǎn) 4 10 14 戰(zhàn)略治理的流程 3 11 15 戰(zhàn)略實(shí)施具體構(gòu)

2、成內(nèi)容 3 13 1.明茨伯格的 5P戰(zhàn)略 明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義：打算（Plan） 、計(jì)謀（Ploy） 、模式（Pattern） 、定位（Position）和觀(guān)念（Perspective） 。 戰(zhàn)略是一種打算 戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 戰(zhàn)略是一種模式 戰(zhàn)略是一種定位 戰(zhàn)略是一種觀(guān)念 上述五種定義反映了人們從不同的角度對(duì)戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識(shí)，它們的重要性程度并沒(méi)有差異。了解這些不同的定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略的全面理解。 8 2.企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 有愿景 具有可持續(xù)性 有效傳遞戰(zhàn)略的流程 與獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān) 能利用企業(yè)與環(huán)境之間

3、的聯(lián)系 4.戰(zhàn)略測(cè)試 應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)（價(jià)值增值檢驗(yàn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)、一致性檢驗(yàn)） 學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)（原創(chuàng)性檢驗(yàn)、目標(biāo)性檢驗(yàn)、靈活性檢驗(yàn)、邏輯一致性檢驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)） 5.企業(yè)存在的理由：營(yíng)利和非營(yíng)利。 6.企業(yè)使命的要素 反映企業(yè)定位 有導(dǎo)向作用 講明業(yè)務(wù)范圍 有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶(hù)對(duì)企業(yè)的認(rèn)知 企業(yè)使命取決于阻礙戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力 7.企業(yè)使命陳述三作用 提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ) 向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹(shù)立企業(yè)形象 反映企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān) 8.確定戰(zhàn)略目標(biāo)五原則（SMART原則） S（Specific）具體不模糊 M（Measurable）可計(jì)量能夠量化

4、A（Attainable）可行能夠達(dá)到 R（Relevant）相關(guān)與使命一致 9 T（Time-based）定時(shí)有完成期限 9. 形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類(lèi)：理性方法和應(yīng)急方法。 10.企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟 進(jìn)行企業(yè)評(píng)估 確定使命和目標(biāo) 進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測(cè)以后，將預(yù)期業(yè)績(jī)與治理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，假如預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略 進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。治理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。 11. 企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性 以后是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，這使得理性的討論和選擇無(wú)法變成現(xiàn)實(shí) 戰(zhàn)略制定原

5、則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀(guān)性”假設(shè)忽略了不同治理人員和不同部門(mén)之間的政治斗爭(zhēng) 治理層能夠單方面操縱企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。打算可能會(huì)被下屬忽視，或者顯得太過(guò)天真 目前還沒(méi)有證據(jù)表明正式的打算過(guò)程有助于取得成功 正式打算阻礙了戰(zhàn)略考慮 只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符 12.企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)急方法局限性 應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡(jiǎn)單放權(quán)，并讓公司職員按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的方法 應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略打算，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源 特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長(zhǎng)，已制定的決策必須被采納，否則企業(yè)將陷入混亂 13.戰(zhàn)略治

6、理的要緊特點(diǎn) 戰(zhàn)略治理是關(guān)于企業(yè)整體的治理 戰(zhàn)略治理需要治理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 戰(zhàn)略治理具有專(zhuān)門(mén)大的不確定性和模糊性 戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的變革 14.戰(zhàn)略治理的流程 10 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 15.戰(zhàn)略實(shí)施具體構(gòu)成內(nèi)容 第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 必須現(xiàn)在牢牢掌握 循序漸進(jìn)經(jīng)歷 考前突擊經(jīng)歷 內(nèi)容索引 序號(hào) 知識(shí)點(diǎn)描述 要點(diǎn)數(shù) 頁(yè)碼 1 企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類(lèi) 3 14 2 宏觀(guān)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括 4 14 3 政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或以后產(chǎn)生阻礙的三種可能性 3 15 4 跨國(guó)企業(yè)能夠降低政治風(fēng)險(xiǎn)的措施包括 5 15 5 政治法律環(huán)境因素作為阻礙企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點(diǎn)

7、有 3 16 6 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)要緊包括五個(gè)方面的內(nèi)容 5 16 7 技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的阻礙包括 5 19 8 行業(yè)生命周期四時(shí)期 4 19 9 推斷行業(yè)所處生命周期時(shí)期的要緊指標(biāo)有 4 20 10 波特的五力模型 5 21 11 決定進(jìn)入壁壘高度的要緊因素有以下幾個(gè)方面 7 22 12 提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè) 6 22 11 中的盈利性的因素包括 13 在以下情況中，購(gòu)買(mǎi)商處于有利的談判地位 7 23 14 替代產(chǎn)品通過(guò)以下方面來(lái)阻礙一個(gè)行業(yè)的盈利性 3 23 15 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素 7 23 16 五力模型的局限性 5 24 17 經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素

8、分析涵蓋的范圍 5 25 18 市場(chǎng)分析涵蓋的內(nèi)容 3 25 19 確定戰(zhàn)略群組時(shí)，可能考慮的因素包括 4 25 20 了解和滿(mǎn)足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題 3 25 21 消費(fèi)細(xì)分的具體類(lèi)型劃分 2 26 22 市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ) 8 26 23 國(guó)際化行為 3 28 24 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因 4 29 25 鉆石模型的四個(gè)決定因素 4 30 26 國(guó)際貿(mào)易生命周期 2 31 1.企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類(lèi) 一般宏觀(guān)環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境 2. 宏觀(guān)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括： （PEST模型） 政治和法律因素（Political factors） 經(jīng)濟(jì)因素（Economical fac

9、tors） 社會(huì)和文化因素（Social factors） 技術(shù)因素（Technological factors） 12 3.政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或以后產(chǎn)生阻礙的三種可能性 所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn) 4. 跨國(guó)企業(yè)能夠降低政治風(fēng)險(xiǎn)的措施包括 在向某個(gè)國(guó)家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn) 幸免完全信賴(lài)某個(gè)國(guó)家 向本國(guó)政府尋求政治支持 與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持 5.政治法律環(huán)境因素作為阻礙企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點(diǎn)有 不可測(cè)性 直接性 不可逆轉(zhuǎn)性 6.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)要緊包括五個(gè)方面的內(nèi)容 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 分配結(jié)構(gòu) 交換結(jié)構(gòu) 消費(fèi)結(jié)構(gòu) 13 技術(shù)

10、結(jié)構(gòu) 其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 7. 技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的阻礙包括 差不多技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)進(jìn)行更有效的分析 新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)能夠擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng) 技術(shù)進(jìn)步可制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期 新技術(shù)的進(jìn)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境愛(ài)護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題，也使生產(chǎn)越來(lái)越多地依靠于科技的進(jìn)步 8.行業(yè)生命周期四時(shí)期 起步期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 9. 推斷行業(yè)所處生命周期時(shí)期的要緊指標(biāo)有 市場(chǎng)份額 需求增長(zhǎng)率 產(chǎn)品品種 競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等 10.波特的五力模型 行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

11、供應(yīng)商的議價(jià)能力 購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力 替代產(chǎn)品的威脅 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 波特認(rèn)為，這五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的最終盈利能力。 11.決定進(jìn)入壁壘高度的要緊因素有以下幾個(gè)方面 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 客戶(hù)忠誠(chéng)度 資本金投入 14 轉(zhuǎn)換成本 對(duì)銷(xiāo)售渠道的使用權(quán) 政府政策 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)） 12.提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括 市場(chǎng)中沒(méi)有替代品，因而沒(méi)有其他供貨商 該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的，且轉(zhuǎn)換成本特不高 供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶(hù)銷(xiāo)售 供應(yīng)商的產(chǎn)品關(guān)于客戶(hù)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)重要 企業(yè)的采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例專(zhuān)門(mén)低 供應(yīng)商能夠直接

12、銷(xiāo)售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng) 13.在以下情況中，購(gòu)買(mǎi)商處于有利的談判地位 購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的專(zhuān)門(mén)大比例 購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)講不是專(zhuān)門(mén)重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)商不需要鎖定一家供應(yīng)商 轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低 購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購(gòu)買(mǎi)商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價(jià)格 購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場(chǎng)上充滿(mǎn)供貨商的競(jìng)爭(zhēng)者 購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員具有高超的談判技巧 購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù) 14.替代產(chǎn)品通過(guò)以下方面來(lái)阻礙一個(gè)行業(yè)的盈利性 設(shè)置價(jià)格上限（因?yàn)橄M(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)可滿(mǎn)足其相同

13、需求的其他替代產(chǎn)品） 改變需求量 迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量 15.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量 行業(yè)增長(zhǎng)率 行業(yè)的固定成本 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 不確定性 戰(zhàn)略重要性 15 退出壁壘 行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會(huì)擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評(píng)估行業(yè)盈利能力之后，才能評(píng)估企業(yè)的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 該分析模型差不多上是靜態(tài)的 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，然而關(guān)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的 該模型基于如此的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就能夠制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式 該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定

14、者能夠了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。關(guān)于任何企業(yè)來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無(wú)必要 該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)或分銷(xiāo)商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)能夠制造更大的價(jià)值 17.經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素分析涵蓋的范圍 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)地位 消費(fèi)者消費(fèi)狀況 融資者 勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況 18.市場(chǎng)分析涵蓋的內(nèi)容 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 競(jìng)爭(zhēng)性定位 了解消費(fèi)者 19.確定戰(zhàn)略群組時(shí)，可能考慮的因素包括 產(chǎn)品類(lèi)不 消費(fèi)者群組

15、（不管是個(gè)人消費(fèi)者依舊企業(yè)客戶(hù)） 按國(guó)家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 16 20. 了解和滿(mǎn)足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題 消費(fèi)細(xì)分 消費(fèi)動(dòng)機(jī) 消費(fèi)者未滿(mǎn)足需求 21消費(fèi)細(xì)分的具體類(lèi)型劃分 市場(chǎng)細(xì)分 工業(yè)細(xì)分 22.市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ) 市場(chǎng)細(xì)分能夠基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人口進(jìn)行細(xì)分。人口不是阻礙購(gòu)買(mǎi)力的唯一決定因素。 人口細(xì)分 地理細(xì)分 應(yīng)用細(xì)分 價(jià)值細(xì)分 心理細(xì)分 品牌忠誠(chéng)度 生活形態(tài)細(xì)分 購(gòu)買(mǎi)特性 23.國(guó)際化行為 多國(guó)化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 跨國(guó)化戰(zhàn)略 24.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因 尋求資源 尋求市場(chǎng) 尋求效率（尋求效率的企業(yè)有兩類(lèi)：一類(lèi)是依照勞動(dòng)分工將活動(dòng)分布于發(fā)達(dá)國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家，這類(lèi)企業(yè)希

16、望通過(guò)勞動(dòng)分工來(lái)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處；另一類(lèi)則是將活動(dòng)分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類(lèi)似的國(guó)家。 ） 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類(lèi)企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者要緊分為愛(ài)護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類(lèi)。 ） 25.鉆石模型的四個(gè)決定因素 17 26.國(guó)際貿(mào)易生命周期 處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)能夠到海外去查找新的市場(chǎng)，藉此延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。 國(guó)際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家向低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移）。 時(shí)期 l：產(chǎn)品在高收入國(guó)家中被開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@些國(guó)家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對(duì)國(guó)內(nèi)需求作出反應(yīng)。 時(shí)期 2：創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的

17、企業(yè)開(kāi)始在本國(guó)以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。 時(shí)期 3：在生產(chǎn)成本低的國(guó)家，企業(yè)開(kāi)始在其他國(guó)家和高收入國(guó)家的市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)。 時(shí)期 4：低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收人國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。 第三章 戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力 必須現(xiàn)在牢牢掌握 循序漸進(jìn)經(jīng)歷 考前突擊經(jīng)歷 主體（Entity） 價(jià)值鏈分析 基準(zhǔn)分析 18 研發(fā)能力 有形資源 生產(chǎn)治理能力 無(wú)形資源 資源 核心競(jìng)爭(zhēng)力 能力 營(yíng)銷(xiāo)能力 組織資源 財(cái)務(wù)能力 組織治理能力 內(nèi)容索引 序號(hào) 知識(shí)點(diǎn)描述 要點(diǎn)數(shù) 頁(yè)碼 1 企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成 3 33 2 企業(yè)能力 5 34 3 能夠建立企業(yè)核

18、心競(jìng)爭(zhēng)力的資源要緊包括 5 35 4 核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨不方法 2 36 5 評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 5 36 6 基準(zhǔn)對(duì)象的選取標(biāo)準(zhǔn) 3 37 7 基準(zhǔn)分析法類(lèi)型 5 37 8 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論 8 38 9 資源分析的五個(gè)方面 5 39 10 三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素 3 40 11 價(jià)值鏈中的五種差不多活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng) 9 41 12 價(jià)值鏈中資源分解與描述 3 43 13 實(shí)現(xiàn)差異化的要緊途徑 9 44 14 SWOT 4 45 15 內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化 1 47 16 成熟期的開(kāi)始依舊衰退期的開(kāi)始的界定因素 6 48 1.企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成 有形資源（物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資

19、源） 無(wú)形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等） 組織資源 企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并消除潛在的威評(píng)價(jià) 辨不 測(cè)試 資源審計(jì) 1. 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源 2. 稀缺資源 3. 不可被模仿的資源 4. 不可替代的資源 5. 持久的資源 19 脅，從而獵取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2.企業(yè)能力 研發(fā)能力 生產(chǎn)治理能力（要緊涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存治理、人力治理和質(zhì)量治理） 營(yíng)銷(xiāo)能力（能夠分解為：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力） 財(cái)務(wù)能力 組織治理能力（能夠從以下一些方面進(jìn)行衡量：A.職能治理體系的任務(wù)分工；B.崗位責(zé)任；C

20、.集權(quán)和分權(quán)的情況；D.組織結(jié)構(gòu)；E.治理層次和治理范圍的匹配） 3.能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源要緊包括 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源 稀缺資源 不可被模仿的資源 不可替代的資源 持久的資源 4. 核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨不方法 功能和資源分析 過(guò)程系統(tǒng)分析 5.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 企業(yè)的自我評(píng)價(jià) 行業(yè)內(nèi)部比較 基準(zhǔn)分析 成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息 6.基準(zhǔn)對(duì)象的選取標(biāo)準(zhǔn) 占用較多資金的活動(dòng) 能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng) 最終阻礙企業(yè)結(jié)果的活動(dòng) 7.基準(zhǔn)分析法類(lèi)型 內(nèi)部基準(zhǔn) 20 競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn) 過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn) 一般基準(zhǔn) 顧客基準(zhǔn) 8.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論 存在大量同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者 行業(yè)增長(zhǎng)較慢 較高的沉沒(méi)戚本 缺

21、乏產(chǎn)品差異化 僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換 較高的戰(zhàn)略性投資 較高的退出壁 9.資源分析的五個(gè)方面 實(shí)物資源 無(wú)形資源和其他資源 人力資源和勞動(dòng)力市場(chǎng) 技術(shù)資源 財(cái)務(wù)資源 10.三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素 市場(chǎng)差異化 質(zhì)量保證 鏈條組織 11.價(jià)值鏈中的五種差不多活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng) 21 12.價(jià)值鏈中資源分解與描述 識(shí)不價(jià)值活動(dòng) 識(shí)不成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 識(shí)不聯(lián)系（活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用：a.活動(dòng)之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng)。b.企業(yè)通過(guò)權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來(lái)優(yōu)化活動(dòng)。例如，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更多投入能夠減少對(duì)售后服務(wù)的需求。 ） 13.實(shí)現(xiàn)差異化的要緊途徑 產(chǎn)品質(zhì)量

22、品牌意識(shí) 客戶(hù)導(dǎo)向 客戶(hù)群組 產(chǎn)品特色 服務(wù)水平 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 分銷(xiāo)渠道 產(chǎn)品線(xiàn)廣度 14. SWOT 知 己 知 彼 MARKET POSITIONING 趨吉避兇 揚(yáng)長(zhǎng)避短 教材第三章講解 教材第二章講解 22 百戰(zhàn)不殆 15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化 16.成熟期的開(kāi)始依舊衰退期的開(kāi)始的界定因素（敏感指示器） 價(jià)格壓力 買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知 替代產(chǎn)品或技術(shù) 飽和 無(wú)增長(zhǎng)點(diǎn) 客戶(hù)冷淡 第四章 戰(zhàn)略選擇 必須現(xiàn)在牢牢掌握 循序漸進(jìn)經(jīng)歷 考前突擊經(jīng)歷 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)遇 威脅 內(nèi)部 因素 轉(zhuǎn)化 匹 配 外部 因素 轉(zhuǎn)化 23 內(nèi)容索引 序號(hào) 知識(shí)點(diǎn)描述 要點(diǎn)數(shù) 頁(yè)碼 1 差距分析的三個(gè)層次

23、（外部環(huán)境） 3 50 2 差距分析的三個(gè)層次（內(nèi)部環(huán)境） 3 51 3 各種企業(yè)戰(zhàn)略方案 1 53 4 縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn) 4 54 5 前向一體化的優(yōu)點(diǎn) 2 54 6 前向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件 4 54 7 后向一體化的優(yōu)點(diǎn) 3 54 8 后向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件包括 6 55 9 企業(yè)采納縱向一體化戰(zhàn)略的要緊風(fēng)險(xiǎn)包括 2 55 10 橫向一體化戰(zhàn)略的要緊目的是 3 55 11 橫向一體化戰(zhàn)略要緊實(shí)現(xiàn)途徑 3 55 12 橫向一體化戰(zhàn)略適用條件 5 55 13 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種類(lèi)型 3 55 14 市場(chǎng)滲透中增長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的方法有 3 56 15 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略要緊適用情況 5

24、 56 16 采納產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的緣故 4 56 17 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況 5 57 18 采納市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)緣故 3 57 19 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略要緊適用情況 6 57 20 采納多元化戰(zhàn)略三大緣故 3 58 24 21 多元化種類(lèi) 2 58 22 采納企業(yè)集團(tuán)多元化的緣故 7 58 23 企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn) 9 59 24 企業(yè)集團(tuán)化的缺點(diǎn) 5 59 25 穩(wěn)定型戰(zhàn)略長(zhǎng)期使用的風(fēng)險(xiǎn) 2 59 26 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 4 60 27 剝離戰(zhàn)略適用的情況 5 60 28 退出壁壘 4 60 29 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 3 61 30 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況 4 61 31 實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)

25、先戰(zhàn)略的資源和技能包括 7 62 32 采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要緊風(fēng)險(xiǎn)要緊包括 5 62 33 差異化戰(zhàn)略適用條件 3 62 34 實(shí)施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能 6 62 35 采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要緊包括 4 62 36 集中化戰(zhàn)略要緊適用情形 3 63 37 實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要緊包括 4 63 38 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題 3 63 39 差異化戰(zhàn)略的概念難題 3 63 40 內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因 9 65 41 內(nèi)生增長(zhǎng)的缺點(diǎn) 5 65 42 兼并和收購(gòu)的共同特征是 1 65 43 并購(gòu)的動(dòng)因 7 66 44 按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)相同與否，并購(gòu)的分類(lèi) 3 66 45 按被并購(gòu)方的態(tài)度，并

26、購(gòu)的分類(lèi) 2 67 46 按并購(gòu)方的身份，并購(gòu)的分類(lèi) 2 67 47 按收購(gòu)資金來(lái)源不同，并購(gòu)的分類(lèi) 2 67 48 并購(gòu)失敗的常見(jiàn)緣故 3 68 49 跨境并購(gòu)時(shí)購(gòu)買(mǎi)方需進(jìn)行評(píng)估的因素 6 68 50 協(xié)調(diào)效應(yīng)的四大來(lái)源 4 69 51 對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的方法 6 69 52 并購(gòu)支付對(duì)價(jià)的方式 4 69 53 并購(gòu)中波特的吸引力測(cè)試 2 69 54 戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式 6 70 55 合營(yíng)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn) 8 70 56 合營(yíng)企業(yè)的缺點(diǎn) 5 70 57 特許經(jīng)營(yíng)體系的四種類(lèi)型 4 70 58 OEM托付方應(yīng)該具備的條件 5 71 59 OEM制造方應(yīng)該具備的條件 3 71 60 評(píng)判戰(zhàn)略的

27、成功標(biāo)準(zhǔn) 3 71 61 常見(jiàn)的三種戰(zhàn)略篩選方法 3 73 62 戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素 9 75 25 63 評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法 3 75 64 選定的戰(zhàn)略應(yīng)具備的特征 4 77 65 衡量戰(zhàn)略可同意性的要緊定量方法 4 78 66 風(fēng)險(xiǎn)的定義 1 80 67 自上而下的風(fēng)險(xiǎn)治理制度包括 3 82 68 關(guān)心企業(yè)治理層選擇戰(zhàn)略的常見(jiàn)方法 4 82 1.差距分析的三個(gè)層次（外部環(huán)境） 宏觀(guān)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 2.差距分析的三個(gè)層次（內(nèi)部環(huán)境） 能力與經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的差距 企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 要緊利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 3各種企業(yè)

28、戰(zhàn)略方案 公司戰(zhàn)略 （總體戰(zhàn)略） 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 （變大） 一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 （團(tuán)結(jié)確實(shí)是力量） 縱向一體化 內(nèi)部開(kāi)發(fā)自力更生 兼并收購(gòu)拿來(lái)主義 戰(zhàn)略聯(lián)盟門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì) 橫向一體化 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 （傷其十指，不如斷其一指） 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 （組合分散風(fēng)險(xiǎn)） 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 （不變） 暫停戰(zhàn)略 無(wú)變戰(zhàn)略 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 （變小） 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略（中醫(yī)） 剝離戰(zhàn)略（西醫(yī)） 清算戰(zhàn)略（醫(yī)治無(wú)效，分遺產(chǎn)） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略） 一般戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 差異化 集中成本領(lǐng)先 集中差異化 職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)策略（Production） 財(cái)務(wù)策略（Finance）

29、營(yíng)銷(xiāo)（Marketing） 研究開(kāi)發(fā)策略（R&D） 人力資源開(kāi)發(fā)策略（H&R） 4. 縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn) 26 優(yōu)點(diǎn)： 有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的交易成本 操縱稀缺資源 保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶(hù) 缺點(diǎn)： 增加企業(yè)的內(nèi)部治理成本，并非規(guī)模越大越好 5. 前向一體化的優(yōu)點(diǎn) 有利于企業(yè)操縱和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性 提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力 6.前向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件包括 企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高 7.后向一體

30、化的優(yōu)點(diǎn) 有利于企業(yè)有效操縱關(guān)鍵原材料等投入的成本 有利于有效操縱質(zhì)量及供應(yīng)可靠性 確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行 后向一體化戰(zhàn)略在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采納的較多 8. 后向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件包括 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于操縱原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定 9.企業(yè)采納縱向一體化戰(zhàn)略的要緊風(fēng)險(xiǎn)包括 不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 27 縱向一體化，尤其是后向一體化

31、，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本 10.橫向一體化戰(zhàn)略的要緊目的是 減少競(jìng)爭(zhēng)壓力 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 增強(qiáng)自身實(shí)力以獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 11. 橫向一體化戰(zhàn)略要緊實(shí)現(xiàn)途徑 購(gòu)買(mǎi) 合并 聯(lián)合 12.橫向一體化戰(zhàn)略適用條件 企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位 企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 13.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種類(lèi)型 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 14.市場(chǎng)滲透中增長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的方法有 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng) 保持市場(chǎng)份額

32、 15.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略要緊適用情況 當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素阻礙而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場(chǎng)可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場(chǎng)份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透可能會(huì)難得多 假如一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不同意銷(xiāo)售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 28 假如其他企業(yè)由于各種緣故離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的 企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，同時(shí)能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)治理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲

33、透策略也會(huì)比較適用 16.采納產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的緣故 充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解 保持相關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì) 使企業(yè)能接著在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位 17. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客中意度 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進(jìn)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè) 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)時(shí)期 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力 要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 18. 采納市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)緣故 企業(yè)發(fā)覺(jué)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起 現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)差

34、不多飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去查找新的市場(chǎng) 19.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略要緊適用情況 存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng) 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 20.采納多元化戰(zhàn)略三大緣故 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過(guò)差距分析來(lái)予以證明 企業(yè)往常由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或 29 市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜愛(ài)將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域依舊查找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和治理層的偏好（治理層必

35、須在使通過(guò)保持儲(chǔ)備金的流淌性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡） 與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn) 21.多元化種類(lèi) 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 22.采納企業(yè)集團(tuán)多元化的緣故 企業(yè)希望查找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷 企業(yè)的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化 從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處 可幸免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得進(jìn)展 能更容易地獲得資金，部分緣故是能夠從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金 治理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化 23.企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn):（2009

36、年考過(guò)） 分散風(fēng)險(xiǎn) 獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì) 從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離 能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資 在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn) 運(yùn)用盈余資金 利用未被充分利用的資源 獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損 運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的 24.企業(yè)集團(tuán)化的缺點(diǎn) 假如企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋 企業(yè)集團(tuán)式收購(gòu)可不能給股東帶來(lái)額外的利益。因?yàn)椴划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此，與投資于控股企業(yè)相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益 企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的 某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將

37、其他業(yè)務(wù)拖下水，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡資源 30 對(duì)股東來(lái)講這不是一個(gè)好方法。股東通過(guò)購(gòu)買(mǎi)多樣化的股票組合就能夠輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險(xiǎn)，不需要治理層越俎代庖 25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長(zhǎng)期使用的風(fēng)險(xiǎn) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都差不多保持穩(wěn)定 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力 26.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 對(duì)企業(yè)進(jìn)行“瘦身” ，有利于企業(yè)整合資源 改進(jìn)內(nèi)部工作效率 加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力 是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略 27.剝離戰(zhàn)略適用的情況 企業(yè)差不多采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效 某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力 某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失

38、敗，從而阻礙了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī) 企業(yè)急需資金 該業(yè)務(wù)在治理、市場(chǎng)、客戶(hù)、價(jià)值觀(guān)等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合 28.退出壁壘 成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售 市場(chǎng)方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場(chǎng)的時(shí)刻。企業(yè)可能虧本銷(xiāo)售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購(gòu)買(mǎi)其他產(chǎn)品，如此做可能會(huì)提高企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋率 由于企業(yè)差不多在某個(gè)項(xiàng)目上花了鈔票，治理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念 心理方面。治理者不情愿承認(rèn)失敗，而且想幸免退出市場(chǎng)產(chǎn)生的尷尬 29.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻 具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力 形成了進(jìn)入壁壘 30.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況 市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏

39、感用戶(hù) 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化 31 購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低 31.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括 建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 采納簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿(mǎn)足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本 采納最新的技術(shù)來(lái)降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采納廉價(jià)的勞動(dòng)力 專(zhuān)注于生產(chǎn)力的提高， 例如，通過(guò)改變生產(chǎn)流程來(lái)節(jié)約成本(如將生產(chǎn)時(shí)期改成自動(dòng)化) 在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依靠于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線(xiàn)效應(yīng)。企業(yè)通過(guò)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品能夠從學(xué)習(xí)曲線(xiàn)中獲得更多的好處，并達(dá)到較低的平均成本 將制造成本降到最低。例如，企業(yè)辦公區(qū)域或廠(chǎng)房

40、能提供大量的成本優(yōu)勢(shì)，如經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的適當(dāng)定位能為產(chǎn)品分銷(xiāo)提供便利 獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格 32.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要緊風(fēng)險(xiǎn)要緊包括 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低 技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失 購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異 采納成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì) 33.差異化戰(zhàn)略適用條件 產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可 顧客的需求是多樣化的 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn) 34.實(shí)施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能 強(qiáng)大的研發(fā)能力 較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力 富有制造性 專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力 企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù) 能夠

41、獲得銷(xiāo)售商的有力支持 32 35.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要緊包括 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消逝 產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)講失去了重要意義 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大 采納差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化 36.集中化戰(zhàn)略要緊適用情形 企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)不細(xì)分市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力 目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采納同一戰(zhàn)略 37.實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要緊包括 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿 目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等緣故導(dǎo)致需求下降 由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng) 新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng) 38.成本領(lǐng)

42、先戰(zhàn)略的概念難題 它只聚焦于內(nèi)部措施，成本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求 它假設(shè)只有一家企業(yè)，假如全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于整個(gè)行業(yè)，則只有一家企業(yè)能通過(guò)該戰(zhàn)略獲得成功 它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià) 39.差異化戰(zhàn)略的概念難題 差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售，但事實(shí)并非如此 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇上難以作出決定 對(duì)差異化的來(lái)源難以定論 40.內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品 不存在合適的收購(gòu)對(duì)象 保持同樣的治理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度 為治理者提供職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)，幸免停滯不前 可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額 收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或

43、無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況 33 這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法 能夠有打算地進(jìn)行，專(zhuān)門(mén)容易從企業(yè)資驚獲得財(cái)務(wù)支持，同時(shí)成本能夠按時(shí)刻分?jǐn)?風(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購(gòu)中，購(gòu)買(mǎi)者可能還需承擔(dān)往常業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果 41.內(nèi)生增長(zhǎng)的缺點(diǎn) 與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn) 從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng) 當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)展得特不快時(shí)，內(nèi)部進(jìn)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢 可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生特不高的壁壘 42.兼并和收購(gòu)的共同特征是 被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移 43.并購(gòu)的動(dòng)因 通過(guò)引進(jìn)新的

44、產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì) 通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘 實(shí)現(xiàn)多元化 獵取規(guī)模經(jīng)濟(jì) 獲得技術(shù)與技能 獲得流行資源 通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)幸免被不人收購(gòu)而保持獨(dú)立性 44.按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)相同與否，并購(gòu)能夠分為 橫向并購(gòu) 縱向并購(gòu) 混合并購(gòu) 45.按被并購(gòu)方的態(tài)度，并購(gòu)能夠分為 友善并購(gòu) 敵意并購(gòu) 46.按并購(gòu)方的身份，并購(gòu)能夠分為 產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu) 金融資本并購(gòu) 34 47.按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，并購(gòu)能夠分為 杠桿收購(gòu) 非杠桿收購(gòu) 48.并購(gòu)失敗的常見(jiàn)緣故 不能專(zhuān)門(mén)好地進(jìn)行企業(yè)整合，特不是文化整合 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu) 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用 49.跨

45、境并購(gòu)時(shí)購(gòu)買(mǎi)方需進(jìn)行評(píng)估的因素 行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng) 政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì); 從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng) 行業(yè)所處的時(shí)期及其長(zhǎng)期前景 50.協(xié)同效應(yīng)的四大來(lái)源 營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)，即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采納共同的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和廣告來(lái)為客戶(hù)提供更廣泛的產(chǎn)品 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，包括：A.在購(gòu)買(mǎi)原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);B.共同使用分銷(xiāo)渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ);C.將后勤、商店和工廠(chǎng)等進(jìn)行整合;D.清除季節(jié)性披動(dòng)的阻礙 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。假如兼并企業(yè)屬于類(lèi)似行業(yè)，可減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。可從相同的研發(fā)中分享

46、利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn) 治理協(xié)同效應(yīng)，高薪聘請(qǐng)治理者來(lái)治理境況不佳的企業(yè)而不是治理境況良好的企業(yè)。他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)中傳播知識(shí)，為較大企業(yè)中的治理專(zhuān)業(yè)化提供更多的機(jī)會(huì)。 51.對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的方法 市盈率法（為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引） 目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)（這可能是股東情愿同意的最低價(jià)） 凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌)（這是股東情愿同意的另一個(gè)最低價(jià)，然而可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或打算對(duì)不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類(lèi)時(shí)的情況） 股票生息率 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 投資回報(bào)率 35 52.并購(gòu)支付對(duì)價(jià)的方式 股票（股份交換協(xié)議） 舉債 現(xiàn)金 或上述任一組合 53.并購(gòu)中波特的吸引力測(cè)試

47、“進(jìn)入成本”測(cè)試 “相得益彰”測(cè)試 54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式 合資經(jīng)營(yíng) 技術(shù)共享 市場(chǎng)與銷(xiāo)售協(xié)議 風(fēng)險(xiǎn)資本投資 特許經(jīng)營(yíng) OEM 55.合營(yíng)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn) 同意企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家或地區(qū) 可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn) 可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的操縱 合營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí) 它也能夠作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng) 為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金 經(jīng)常可用于購(gòu)買(mǎi)或建立全資的國(guó)外制造企業(yè) 可從另一家企業(yè)那兒獲得在一家企業(yè)中無(wú)法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力 56.合營(yíng)企業(yè)的缺點(diǎn) 在利潤(rùn)分成、投資金額、合營(yíng)企業(yè)的治理以及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)峻的沖突 合營(yíng)各方為愛(ài)護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)(例如專(zhuān)有的產(chǎn)品設(shè)計(jì))而產(chǎn)生的沖突 當(dāng)合作一方改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或被另一家

48、企業(yè)收購(gòu)時(shí)，它可能會(huì)打算退出合營(yíng)企業(yè) 缺少治理權(quán)益。合營(yíng)企業(yè)的治理者可能會(huì)被排除于母公司的治理核心之外 可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利 36 57.特許經(jīng)營(yíng)體系的四種類(lèi)型 制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合（如汽車(chē)企業(yè)或石油企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售店或加油站的特許） 制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合（如聞名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商） 服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合（如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷(xiāo)售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許） 批發(fā)商和零售店相結(jié)合（即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣(mài)給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷(xiāo)權(quán)） 58.OEM托付方應(yīng)該具備的條件 優(yōu)秀的技

49、術(shù)輸出能力 優(yōu)秀的品牌形象 廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 技術(shù)操縱能力 59.OEM制造方應(yīng)該具備的條件 過(guò)剩的、優(yōu)秀的制造能力 真誠(chéng)的合作意愿 缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓能力 60.評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn) 適宜性標(biāo)準(zhǔn) 可行性標(biāo)準(zhǔn) 可同意標(biāo)準(zhǔn) 61.常見(jiàn)的三種戰(zhàn)略篩選方法 情景分析法 評(píng)級(jí)和評(píng)分法 決策樹(shù)法 62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素 該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必需的水平 是否能達(dá)到必需的市場(chǎng)地位，同時(shí)是否具有必要的營(yíng)銷(xiāo)技巧 企業(yè)是否能處理來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn) 企業(yè)將如何確保治理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力 37 是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)(與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)) 是否能

50、獲得必要的原料和服務(wù) 企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù) 是否有足夠的時(shí)刻來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略 63.評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法 資金流量分析 盈虧平衡分析 資源配置分析 64.選定的戰(zhàn)略應(yīng)具備的特征 環(huán)境因素 內(nèi)部能力和特征 可用資源 風(fēng)險(xiǎn)偏好 65.衡量戰(zhàn)略的可同意性的要緊方法有 投入資本回報(bào)率法 現(xiàn)金凈流量法 投資回收期法 以后現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 66.風(fēng)險(xiǎn)的定義 風(fēng)險(xiǎn)阻礙概率 67.自上而下的風(fēng)險(xiǎn)治理制度包括 董事會(huì) 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 職員個(gè)人 68.關(guān)心企業(yè)治理層選擇戰(zhàn)略的常見(jiàn)方法 戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評(píng)估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。 ） 作出決策 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn) 要緊

51、的利益相關(guān)者 38 第五章戰(zhàn)略實(shí)施 必須現(xiàn)在牢牢掌握 循序漸進(jìn)經(jīng)歷 考前突擊經(jīng)歷 內(nèi)容索引 序號(hào) 知識(shí)點(diǎn)描述 要點(diǎn)數(shù) 頁(yè)碼 1 組織結(jié)構(gòu)的要緊阻礙因素 5 85 2 組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)要緊組成部分 3 85 3 組織結(jié)構(gòu)的七類(lèi)型 7 86 4 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4 87 5 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 4 87 6 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型細(xì)分 4 87 7 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 3 88 8 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 2 88 9 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 3 88 10 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 4 88 11 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4 90 12 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 3 90 13 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

52、位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4 90 14 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 2 90 15 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 5 91 16 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 3 91 17 控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 6 91 18 多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 1 92 19 集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn) 6 93 20 集權(quán)決策的缺點(diǎn) 3 93 21 分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn) 3 93 22 機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn) 6 94 23 有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn) 8 94 24 環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng) 1 94 25 在權(quán)變理論中，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量 5 95 26 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五元素 5 95 27 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制 5 96 28 明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型

53、理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式 3 96 39 的組織結(jié)構(gòu)的多種問(wèn)題 29 組織構(gòu)型類(lèi)型 6 96 30 ROI 和 RI 的局限性 3 98 31 業(yè)務(wù)打算的目的 4 98 32 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施的兩個(gè)變量 2 99 33 市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量，這至少基于三個(gè)要緊緣故 3 99 34 在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素專(zhuān)門(mén)重要 5 99 35 目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為 5 100 36 將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法則為 4 100 37 市場(chǎng)調(diào)研打算的重要時(shí)期是 6 101 38 實(shí)地調(diào)研的三種差不多類(lèi)型 3 101 39 營(yíng)銷(xiāo)組合 4 101 40 產(chǎn)品策略 4 101 41 產(chǎn)品在

54、營(yíng)銷(xiāo)組合中具有兩個(gè)作用 2 101 42 品牌具有三個(gè)差不多特點(diǎn)及差不多策略 6 102 43 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的緣故 5 102 44 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的緣故 5 102 45 定價(jià)目標(biāo) 4 104 46 常見(jiàn)定價(jià)策略 4 104 47 地點(diǎn)策略若干決定變量 4 103 48 分銷(xiāo)渠道有兩種類(lèi)型 2 104 49 促銷(xiāo)組合由四個(gè)要素構(gòu)成 4 103 50 營(yíng)銷(xiāo)打算各時(shí)期 5 106 51 研發(fā)有兩種類(lèi)型 2 108 52 研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系 4 108 53 獵取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)依舊在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南 4 109 54 三種要緊的研發(fā)方法 3 109 55 三種傳

55、統(tǒng)核心職能是 3 109 56 運(yùn)營(yíng)流程的四個(gè)方面 4 110 57 產(chǎn)能打算的類(lèi)型包括 3 111 58 平衡產(chǎn)能與需求的三種方法 3 111 59 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素 5 111 60 JIT的優(yōu)缺點(diǎn) 8 112 61 采購(gòu)的任務(wù) 9 112 62 單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn) 4 113 63 單一貨源政策的缺點(diǎn) 3 113 64 多貨源政策的優(yōu)點(diǎn) 3 113 65 多貨源政策的缺點(diǎn) 3 113 66 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的優(yōu)點(diǎn) 3 113 40 67 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的缺點(diǎn) 2 113 68 采購(gòu)組合的構(gòu)成 4 114 69 采購(gòu)經(jīng)理

56、的職責(zé) 6 114 70 人才規(guī)劃包括四個(gè)要緊時(shí)期 4 115 71 人力資源打算 6 115 72 采納內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點(diǎn) 4 116 73 采納內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 4 116 74 繼任打算的優(yōu)點(diǎn) 3 117 75 成功的繼任打算有四大特征 4 117 76 質(zhì)量成本能夠分為 4 118 77 全面質(zhì)量治理（TQM）的內(nèi)涵 4 119 78 全面質(zhì)量治理質(zhì)量成本模式是基于兩個(gè)觀(guān)點(diǎn) 2 120 79 企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，能夠從三個(gè)層次來(lái)審視這些資源 3 121 80 領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用 3 121 81 強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將打算變成現(xiàn)實(shí)的方法 3 122 1.組織結(jié)構(gòu)的要緊阻礙因

57、素 企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 企業(yè)所采納的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān) 對(duì)工作進(jìn)行安排，使職員能夠以最有效的方式工作 考慮企業(yè)的人員和文化 2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)要緊組成部分 復(fù)雜性 規(guī)范性 集權(quán)度 3.組織結(jié)構(gòu)的七類(lèi)型 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 控股企業(yè)控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)） 多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 41 4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 組織結(jié)構(gòu)能夠通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高 董

58、事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén) 5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度 6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型細(xì)分 區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu) 客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) M 型組織結(jié)構(gòu) 7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠(chǎng)或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 治理成本

59、的重復(fù) 難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù) 9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作能夠通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合 各個(gè)事業(yè)部能夠集中精力在其自身的區(qū)域 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部 10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 42 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在治理成本的重疊和白費(fèi) 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)治理層會(huì)缺乏整體觀(guān) 11.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng) 由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略治理者，因此首席執(zhí)行官所在總部職員的工作量會(huì)有所減輕。如此，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)刻分析各個(gè)事業(yè)部的

60、經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置 職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派 能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較 12.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 為事業(yè)部分配企業(yè)的治理成本比較困難并略帶主觀(guān)性 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突 13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 降低了企業(yè)總部的操縱跨度。采納這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的治理者只需要操縱少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須操縱多個(gè)事業(yè)部 由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此操縱幅度的降低也減