企業(yè)管理工程項目責任成本預控機制的創(chuàng)建和實施

1、企業(yè)管理工程工程責任本錢預控機制的創(chuàng)立和實工程工程責任本錢預控機制的創(chuàng)立和實麴責任本錢管理是企業(yè)管理的一個重要組成局部，是降低本錢提高經(jīng)濟 濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、 健康開展的有效途彳空。近年來，集團公司玫力于企業(yè)本錢管理方法的研 兔和探索，在工作實踐中總結出施工企業(yè)進行本錢控制的套有效運行 機制和方法，實施后收到了明顯的效果。其具體內態(tài)和操作方法簡要介 紹如下O所謂工程工程責任本錢預控機制，概括地講，就是以技術預控、成 本預控為前提，以本錢支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企 業(yè)增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預控，實行全 過程監(jiān)

2、控的工程本錢控制方法O1、基本內次。責任本錢預控機制的主要內叁概括起來就是：建立 “一個體系”，落實“五項制度”，實現(xiàn)“兩個掛鉤”。(1)建立“一個體索”。即建立工程本錢責任控制體系。族照“推本錢管理工作要求的，立即予以撤換。三、實題后取得的經(jīng)濟效益與社會效益責任本錢管理新機制在中鐵十二局集團7個工程公司 200余個工程推行后，全部請?zhí)炝素熑涡蕴澭莨こ蹋?年來產生直接經(jīng)濟 效益3115萬元，在靖天全部歷史潛虧的基礎上，產值收益率仍較上年提 高2.1個百分點。同時為企業(yè)帶出了一大枇在各專業(yè)上精研業(yè)務、善長 管理的復合型人才，在企業(yè)中營造出鉆研業(yè)務、控制本錢的企業(yè)文化氤 囹。隨著該成果在集團各成員

3、企業(yè)實行后，極大地促進了各單校的施工 生產管理水平的提高，工程質量、進度方面捷報頻傳，使企業(yè)獲得了巨 大的社會效益。負責管理，誰就負責本錢控制，誰負責本錢控制，誰就承當本錢控制責 任”的原那么，放工程部建立一個將本錢控制責任量化分解到具體責任人 的體系，以圖表形式予以標示，要求責任明晰，橫向到邊，紈向到底， 動去調整?？诘氖鞘构こ坦芾砣藛T能理清思路，控制重點，同時能有效 地防止責任交叉與推諉責任。使幾千萬或以億計的大預算，分瞥成可操 可控的小預算，做到了 “人人身上有招標，千斤重擔大彖挑”，防止了 過去本錢管理的大鍋飯。(2)落實“五項制度”。施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在本錢管理

4、中的 中心作用，杷施工方案的科學優(yōu)化作為控制工程投入的重點，杷施工方 泰同責任本錢預算緊密掛鉤。根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原那么，各級對施工方 案優(yōu)化產生的效益分別由各級分配，理順公司、工程部和責任中心三個 層次之間的經(jīng)濟關系，表達了技術預控在本錢管理中的核心作用。工程數(shù)量的逐級控制制度。工程數(shù)量管理是控制效益流失的另 一個重點，通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責任、經(jīng)濟利益 與工程數(shù)量的控制相關聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。責任預算的動忐調整制度。施工工程本錢具有不確定性，往往 爰方案變更和工程量調整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工 兩方面的利益不因參觀原因的影響而受到侵害，依據(jù)本項制

5、度規(guī)定的可 調范圍、調整方法及審枇程序，按季度對經(jīng)過枇準的施工方案變更和工 程數(shù)量的增減相應調整責任預算，不允許因為不可控的因素導玫本錢大 節(jié)大超的現(xiàn)象。 “零利潤”集體承包制度。在責任預算動態(tài)調整的前提下，為 充分調動職工的工作積極性，在統(tǒng)一的責任預算標準下產生的責任利潤 全部作為職工的效益工咨進行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以 來在分配中存在的平均主義，表達了按勞討酬和按效計酬的分配原那么。工程經(jīng)理基金調控制度。工程經(jīng)理作為工程開展責任本錢管理的關鍵，為表達其責任與權利，將公司批復責任預算與工程責任中心預 算之間的差領交由工程經(jīng)理統(tǒng)一調配使用，其凈結余由企業(yè)與工程局部 成，工程部多用

6、局部主要用于對工程經(jīng)理和有關人員的獎勵。(3)實現(xiàn)“看個掛鉤”。即工程公司向工程部收取企業(yè)去用同責 任預算編制掛鉤，工程部加工工褥收入同責任預算執(zhí)行情況掛鉤。拈工 程公司、工程部及工程部職工的收益都與責任預算掛鉤，凸顯了責任預 算對本錢的預控和對各級收益分配的核心、作用，從而使責任本錢在工程 部得以有效開展。2、創(chuàng)新意義。責任本錢預控機制將各項內控管理制度、責任預算 控制標準、責任本錢操作實務和計算機輔助管理信息系統(tǒng)四局部內袞有 機地綜合在一起，使責任本錢管理在以下四個方面實現(xiàn)了創(chuàng)新。CIJ本錢控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在工程本錢管理上沒有一套行之有效的本錢管理方法，工程本錢控制非剛性，本錢控制

7、好壞完全憑 工程部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一 個樣”的思想。這樣一種約束不產，“馬后炮”式的本錢管理手段還逅 不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了 職工的思想觀念，將本錢控制責任分解到了每個責任人身上，本錢控制 效梟與其個人收益緊密相關，從而使間思想轉變?yōu)椤氨惧X管理以預控為 主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。(2)本錢控制方法的創(chuàng)新。過去本錢控制偏重于對“價格”的 控制，如對勞務承包價格、材料采購價格等實題了嚴格的控制，但往往 忽視了施工方案對工程本錢的核心作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較 大的漏洞。責任本錢預控機制的實施，突出強調了技

8、術預控對本錢預控 的作用，通過量化技術預控產生的經(jīng)濟效益，實也對相關技術人員的獎 勵，激發(fā)了廣大技術人員主動控制本錢的瓶板性，推動了工程本錢管理 由粗放型向集約型轉變，抓住了工程本錢控制的龍頭。C3J本錢控制標準的創(chuàng)新。在集團公司統(tǒng)一的本錢 定領出臺之前，由于現(xiàn)行的各行業(yè)預算定額在很多方面集團公司日南 的施工能力不符，同時各行業(yè)預算定額之間的定額水平也存在較大的差 異，造成各單住在編制工程責任預算時，對定額含量調整較大。所以， 放編制工程責任預算時會因采用定額不同，以及編制人的因素等問題的 存在，給工程責任本錢控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現(xiàn)帶來很 大的影響。為克服這一國唯，集團公司組織7

9、0余名外聘專家和內部業(yè) 務骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團我本定額，從2002 年初開始實施。該定額根據(jù)集團公司多年來積累的本錢控制資料，以集 團公司內各單項專業(yè)施工能力較強的單住為定額各章節(jié)水平的測定標 準，同時參考各行業(yè)定額和工程的試用意見基礎上編制而成，本錢定 領的事實上領水平基本代表了集團公司的平均先選水平，對促選會集 團提高生產效率，降低施工本錢起到了很大的推動作用。同時，本錢 定領的出臺，在很大程度上改變了過去在編制工程責任預算時存在的 人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團工程責任預算的編制標準得 到統(tǒng)一，各項q績效考評有了更公平合理的依據(jù)。(4)本錢控制手段的創(chuàng)新。因

10、本錢核算細化帶來的工作量成僖 地加大，給基層本錢核算業(yè)務人員造成了較重的工作負擔。為簡化并規(guī) 范工程本錢管理業(yè)務人員的日常業(yè)務操作，集團公司開發(fā)了與責任本錢 管理規(guī)定相符、與戲本定額配套使用的、通蓋工程全部本錢核算業(yè) 務的討算機輔助管理信息余統(tǒng)，包括責任預算編制系統(tǒng)、計價管理索統(tǒng) 和責任會計管理系統(tǒng)，有效地提高了工程責任本錢管理自動化、規(guī)范化 的水平，不伍把業(yè)務人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制 止本錢報表數(shù)據(jù)連假、虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象，為準確反映工程 本錢控制狀免和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎。二、工程工程責任本錢預控機制的實施步驟和具體做法1.規(guī)范操作流程。第一步制走相關方法：制

11、定全集團統(tǒng)一的本錢定額；制走貴 任預算編制方法；開發(fā)責任本錢管理軟件；制定相關的配套措施，保 障機制有效運轉。第二步做好開工前的準備工作：公司給工程部制定編定員；批 復工程實施性施工組織方案；請理核實現(xiàn)場實物工程量。第三步編制工程責任預算，確定工程上交款指林，公司總經(jīng)理與 工程負責人簽訂責任預算承包合同。第8步建立工程內部責任體系：劃分責任中心；明確各中心的責 任范圍；制定工程內部開展責任本錢管理的相關配套方法。第五步分解責任預算：依據(jù)責任范圍編制責任中心責任預算； 別離出工程長調控基金；簽訂責任中心承包合同。第六步進行責任本錢核算：下達材料消耗F艮領，進行逐 目材料請拍密記；建立中心分類本錢

12、臺帳進行本錢歸集核算；進行責任 預算內部計價，及時確定中心收入；逐日進行本錢比擬，及時確定中心 收入；逐日進行本錢比擬，及時采取防范措施；定期進行本錢分析，查 找節(jié)超原因。第七步效績評價：制定考核兌現(xiàn)方法；日?？己耍ú牧?消耗實行逐日考核力階段考核，月、季、年度我行綜合本錢考核，進行 階段兌現(xiàn)；工程綾工考核，進行求次兌現(xiàn)，做出評價結論。.處理好三個層次的經(jīng)濟關東。項百責任本錢預控機制要想長期有效地實施，除了有一 套完善的保障措施外，還必須處理好三個層面的經(jīng)濟關系，用經(jīng)濟利益 這一內在的驅動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制本錢。(1)處理好公司與工程部的經(jīng)濟利益關系。公司與項 目部之間的經(jīng)

13、濟利益關東可以用一個等式表達。工程合同總領二工程責任預算總領+企業(yè)費用上支領 該表達式恒等，但等式兩邊的金領是不斷的調整和變化的，公司必須依 據(jù)業(yè)主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素 等及時地調整工程責任預算，并及時調整工程的上交款指標，賣事求是 地反映工程的本錢變動狀況。因此，建立責任預算的動忠管理制度是處 理公司和工程部經(jīng)濟利益關系的關鍵。(2)處理好工程部與各責任中心的經(jīng)濟利益關系。項 員部與各責任中心之間的經(jīng)濟利益關系也可用一個等式表達：工程責任 預算總額=各責任中心責任預算之和+工程經(jīng)理調控基金工程部在公司 司編制工程責任預算的基礎上，依據(jù)工程部的優(yōu)化方嗓分別編

14、制各中心 責任預算，各中心責任預算之和與公司批復的工程大預算的差即為工程 經(jīng)理調控基金。工程經(jīng)理調控基金的形成主要表達在工程部管理層在方 案優(yōu)化、索賠補差、工程量的控制等方面所做出的貢故，這局部節(jié)余與 責任中心無關，捺照誰控制誰受益的原那么，應作為工程實現(xiàn)的責任利潤 留在工程部，其中一局部凈節(jié)余主要用于對貢故者的獎勵，從而調動起工程管理層的積極性。C3J處理好責任中心與作業(yè)職工之間的關系。這中間 要處理好8個方面的關系：一是要事先確定好工序或分局部項工程的工 費單價，要讓職工在干活之前就期白“干多少活，拿多少錢，干什么樣 的話，拿什么樣的錢”；二是實行F艮領供料，責任中心超耗的材料要在 工密中

15、扣除；三是對責任中心實行零利酒工費承包；田是要杷工資分配 權交給責任中心。使中心內部真正形成多等多得、節(jié)約歸己、超支受罰， 使職工的利益同本錢的節(jié)超緊密掛鉤。.完善相關配套措施。為確?！耙粋€體系、五項制度、 兩個掛鉤”的責任本錢管理預控機制有效運行，我們制定了一系列配套 措施予以保障。(1)建立集團公司、工程公司、工程部三級本錢管理 的特點，京立相應的三級責任本錢管理機制，明確職責和權F艮。集團公司作為責任本錢監(jiān)管層，負責全集團責任本錢管 理方法和其他相關措施的制定，有計劃地對各單住責任本錢管理工作的 開展情況選行檢查指導。工程公司為責任本錢的管理層，負責制定各公 司責任本錢管理實題細那么，審

16、枇下達項6部的責任本錢預算，并及時地 對工程實施考核兌現(xiàn)。工程部作為責任預算的執(zhí)行層，負責落實工程公 司編制的責任預算，同時核定項百各責任中心的責任預算并對各中心實 題考核兌現(xiàn)。(2)建立責任本錢督察制度。為確保工程責任本錢管理規(guī)范運作，集團公司還建立了相應的責任本錢管理督察制度。具體做 法是，在集團公司和工程公司兩級分別設立專門的責任本錢督察組，成 員由非本錢部門的財務或審計人員組成，以保證參觀公正開展督察工 作。督察組對工程責任預算的編制、責任預算的軌行、責任預算的調整 以及其他各項基礎業(yè)務進行檢查，并校規(guī)定考評計分。責任本錢督察工 作實行一票否決，對本錢管理不合格的項取請其評先資格，同時不 予核批效益工資。對出現(xiàn)責任范圍內虧損的，還需以預第的責任工資子 以彌補。嚴格的督察制度是責任本錢管理新機制運行的有效保證。C3J建立責任本錢效績考評制度。為規(guī)范責任本錢管 理考評工作，對各工程部的本錢管理狀況有一個客觀準確的評價，全面 促進責任本錢管理各項工作目標的落實，中鐵十二局集團公