2022年三級人力資源管理師計算題匯總

1、計算題復習匯總第一章 人力資源規(guī)劃一、核定用人數(shù)量的基本措施 （掌握）制定公司定員原則，核定各類人員用人數(shù)量（定員）的基本根據(jù)是：制度時間內規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作人員的工作效率。即： 某類崗位制度時間籌劃內工作任務總量某類崗位用人數(shù)量=某類人員工作（勞動）效率（一）按勞動效率定員計算公式為： 籌劃期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=工人勞動效率出勤率其中，工人勞動效率=勞動定額定額完畢率（如果完畢率為100%，則工人勞動效率就是定額完畢率），則可表達為： 籌劃期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=勞動定額定額完畢率出勤率如果采用工時定額計算，工時定額與產(chǎn)量定額（按班擬定）的關系是： 工作時間班產(chǎn)量定（勞動定

2、額）= 工時定額則有： 籌劃期生產(chǎn)任務總量工時定額定員人數(shù)=工作班時間定額完畢率出勤率如果籌劃期任務是按年規(guī)定的，而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的，同步生產(chǎn)若干種產(chǎn)品（產(chǎn)品不是單一的），則計算人員定額公式是： （每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時定額）定員人數(shù)=年制度工日8定額完畢率出勤率計算定員時，為了把廢品因素考慮進去，則將（1-籌劃期廢品率）除以上式（二）按設備定員這種措施是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看守定額，及出勤率來計算定員人數(shù)。計算公式： 需要開動設備臺數(shù)每臺設備開動班次定員人數(shù) =工人看守定額出勤率（三）按崗位定員所謂按崗位定員就是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)

3、的措施。按崗位定員具體體現(xiàn)為如下兩種形式：1、設備崗位定員。具體定員時，應考慮如下幾方面的內容：（1）看守的崗位量。（2）崗位的負荷量。（3）每一崗位危險和安全的限度等。（4）生產(chǎn)班次、倒班及替班的措施。對于“多人一機”共同進行操作的崗位，其定員人數(shù)的計算公式： 共同操作的崗位生產(chǎn)工作時間的總和班定員人數(shù)=工作班時間個人需要與休息寬放時間2、工作崗位定員。這種措施合用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員，如清潔工、保安員等。重要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的也許性等因素來擬定定員人數(shù)。（四）按比例定員這種措施是按照與公司員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某

4、類人員的定員人數(shù)。計算公式：某類人員的定員人數(shù) =員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)定員原則（比例）（五）按組織機構、職責范疇和業(yè)務分工定員這種措施合用于公司管理人員和工程技術人員的定員。一般是先定組織機構，定各職能科室，明確了各項業(yè)務及職責范疇后來，根據(jù)各項業(yè)務工作量的大小、復雜限度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平擬定定員。二、公司定員的新措施（熟悉，P32）（一）運用數(shù)理記錄措施對管理人員進行定員1、將管理人員按職能分類例如，將公司所有從事勞動工資的人員、所有財務人員、所有從事生產(chǎn)調度的人員，歸納為勞資、財會、生產(chǎn)三大類管理人員，然后再根據(jù)工作量影響因素來計算定員。2、用回歸分析法求

5、出管理人員與其工作量各因素的關系一般采用如下回歸模型（冪函數(shù)）： P=kx1L1x2L2x3L3式中，P為某類管理人員數(shù)；x1xp為該類管理人員工作量各影響因素值；L1Lp各因素值的限度指標；k為系數(shù)。如，某公司根據(jù)年終的記錄資料，采用計算機進行回歸分析，求出了財會人員的基本計算公式（回歸模型）： P=0.0095x10.9097x20.0575x30.0037x40.0859式中， P為所求的財會人員數(shù)；x1該公司員工總數(shù)；x2為納入固定資產(chǎn)的設備臺數(shù)；x3為重要產(chǎn)品量乘以單臺產(chǎn)品零件的數(shù)量；x4為公司與外單位簽訂的多種經(jīng)濟合同數(shù)。（二）運用概率推斷擬定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)具體環(huán)節(jié)是：1、

6、根據(jù)記錄調查，掌握公司醫(yī)務所全年員工診病的人數(shù)資料。計算平均每天診病的人次數(shù)和原則差。其計算公式： 式中：為除公休日以外每天就診人次數(shù)， n為制度工作日數(shù)。2、測定每位醫(yī)務人員每天準備工作，接待每一位患者、以及必要的休息時間。3、測定必要的醫(yī)務人員數(shù)。某公司醫(yī)務所診治病人次數(shù)最高的月份，平均每天就診人次數(shù)（）為120 （人次），其原則差為10（人次），在保證95可靠性的前提下，該公司醫(yī)務所每天就診人次數(shù)：+=1201.610136（人次）；同步，又已知醫(yī)務人員接待每一位病人平均延續(xù)時間為15分鐘，醫(yī)務人員除正常休息，上下班準備收尾時間，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天實際工作時間運用率為85

7、；根據(jù)上述材料，可推算出必要的醫(yī)務人員數(shù)： 該醫(yī)務每天診病總工作時間該醫(yī)務所必要的醫(yī)務人員數(shù)數(shù)=每一醫(yī)務人員實際工作時間 13615=6080.85=5人在核算出必要的醫(yī)務人員人數(shù)后，還應按一定比例配備輔助人員（護士）和勤雜工（如按上例，各配備1人）。考慮夜班工人的醫(yī)療保健需要，應再增1名醫(yī)務人員。最后初步核算出該醫(yī)務所定員人數(shù)為：5218（人）。第二章 人員招聘與配備一、成本效益評估 （掌握）成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核算，并對照預算進行評價的過程。（一）招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本，招聘總成本即是人力資源的獲取成本，由兩部分構成：直接成本、間接成本。即：招聘總

8、成本 = 直接成本+間接成本1、直接成本。涉及：招募費用、選拔費用、錄取員工的家庭安頓費和工作安頓費、其他費用（如招聘人員的差旅費、應聘人員的招待費等）。2、間接費用。如內部提高費用、工作流動費用。招聘單位成本 = 總成本 / 實際錄取人數(shù)（二）成本效用評估成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析。重要涉及：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄取成本效用分析等。計算措施：總成本效用 = 錄取人數(shù) / 招聘總成本；招募成本效用 = 應聘人數(shù) / 招募期間的費用；選拔成本效用 = 被選中人數(shù) / 選拔期間的費用；人員錄取效用 = 正式錄取的人數(shù) / 錄取期間的費

9、用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一項經(jīng)濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。 招聘收益成本比 = 所有新員工為組織發(fā)明的總價值 / 招聘總成本二、數(shù)量與質量評估 （掌握） （一）數(shù)量評估錄取員工數(shù)目的評估是對招聘工作成果與措施的有效性檢查的一種重要方面。通過數(shù)量評估，分析數(shù)量上滿足或不滿足需求的因素，有利改善招聘工作。錄取人員評估重要從錄取比、招聘完畢比和應聘比三個方面進行，其計算公式為：錄取比 = 錄取人數(shù) / 應聘人數(shù)100%；招聘完畢比 = 錄取人數(shù) / 籌劃招聘人數(shù)100%；應聘比 = 應聘人數(shù) / 籌劃招聘人數(shù)100%三、員工配備的基本措施 （掌握）（一）以人

10、員為原則進行配備即按每人得分最高的一項給其安排崗位，即根據(jù)最高分擬定相應的崗位（縱向比較）。由此可得：A（4.5）從事崗位1、E（2.5）或I從事崗位2、C（3.5）從事崗位3、B（4.5）從事崗位5，崗位4空缺，分數(shù)計為0。表2-3 員工配備表一應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52

11、.51.02.02.01.51.51.00.5若考慮空缺崗位的影響，其錄取人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考慮空缺崗位的影響，其錄取人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以崗位為原則進行配備即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最佳成績的人來做（橫向比較，在崗位所相應的行中比較應聘者的得分），但這樣做也許會導致一種人同步被好幾種崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在容許崗位空缺的前提下才干實現(xiàn)，因此常常是不也許的。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做（在崗位3上A的得分最高，但一人不能從事二職，因此崗位3浮現(xiàn)空缺

12、），崗位2或崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-4 員工配備表二應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.02.03.5非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用這種配備措施會導致兩個崗位空缺。若考慮空缺崗位的影響，其錄取人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+

13、0+0）/5=2.5若不考慮空缺崗位的影響，其錄取人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以雙向選擇為原則進行配備（P95）同步考慮以人為原則和以崗位為原則進行配備，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調節(jié)，以滿足各個崗位人員配備的規(guī)定。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做，崗位2由E（2.5）或I（2.5）做，崗位3由C（3.5）做，崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-5 員工配備表三應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5行列非最高2.52.03.52.

14、02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被選中的應聘者既是崗位所規(guī)定的最高得分，又是10人中的最高得分。其錄取人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7四、員工任務的指派法（匈亞利法） （重點掌握）在應用匈亞利法，解決員工任務合理指派問題時，應當具有兩個約束條件：1、員工數(shù)目與任務數(shù)目相似；2、求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化。（一）匈亞利法的應用實例假定

15、A單位有甲、乙、丙、丁、戊五個員工，需要在一定的生產(chǎn)技術任務組織條件下，完畢A、B、C、D、E五項任務，每個員工完畢每項工作所需要耗費的工作時間見下表：表2-6 各員工完畢任務時間匯總表 單位：小時員工任務甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910問題：員工與任務之間應當如何進行配備，才干保證完畢工作任務的時間至少？1、以各員工完畢各任務的時間構造矩陣一： 矩陣一 2、對矩陣一進行行約減，即每一行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，得： 矩陣二 3、檢查矩陣二。若矩陣二各行各列均有“0”，則跳過此步，否則進行列約減，即每一列數(shù)據(jù)減去本列數(shù)據(jù)中的

16、最小數(shù)，得矩陣三 矩陣三 4、畫“蓋0”線。即畫至少的線將矩陣三中的0所有覆蓋（技巧：從含“0”最多的行或列開始畫“蓋0”線）， 矩陣四 4 0 4 11 3 6 13 0 4 5 0 0 2 0 0 8 0 3 6 3 4 0 8 11 15、數(shù)據(jù)轉換。若含“0”線的數(shù)目等于矩陣的緯數(shù)，則直接跳到第七步；若“蓋0（1）找出未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)中的最小值，其中=1；（2）將未被“蓋0” 線覆蓋的所有數(shù)減去；（3）同步將“蓋0”線交叉點的數(shù)加上。 矩陣五 3 0 4 10 2 5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 06、反復第4步（畫“蓋0”線）和第5

17、步（數(shù)據(jù)轉換，此時=3 矩陣六 3 0 4 10 2 5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 07、直到“蓋0”矩陣七 0 0 4 7 2 2 13 0 0 4 0 4 6 0 3 4 0 3 2 2 0 0 8 7 08、求最優(yōu)解。對n緯矩陣，找出不同行、不同列的n個“0”，每個“0（1）先找只含一種“0”的行（或列），將該行（或列）中的 “0”打“”；（2）將帶有“”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ”；（3）反復（1）步和（2）步至結束。若所有的行列均具有多種“0” ，則從“0” 的數(shù)目至少的行或列中任選一種“0”打上“”。其成果如下： 矩

18、陣八04 0 4 7 2 2 13 01 0 4 0 4 6 02 0 4 05 3 2 2 0 0 8 7 03由上矩陣可見：甲負責任務A、乙負責任務D、丙負責任務B、丁負責任務C、戊負責任務E，這種配備才干用最短的時間完畢所給任務。表2-6 員工配備最后成果 單位：小時員工任務甲乙丙丁戊A10B6C4D9E10第五章 薪酬管理 i崗位評價措施比較表（重點掌握，P242）措施概述實行環(huán)節(jié)長處缺陷合用公司排列法根據(jù)多種崗位的相對價值或它們對組織的相對奉獻進行排列。選擇評價崗位；根據(jù)工作闡明書進行評價、排序。簡樸以便，易理解、操作；節(jié)省成本；有較高滿意度。評價原則寬泛，很難避免主觀因素；規(guī)定評價

19、人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對順序，無法回答崗位之間價值差距。規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設立比較少的公司。分類法將多種崗位與事先設定的一種代表性崗位進行比較來擬定崗位的相對價值。崗位分析并分類；擬定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；簡樸明了，易理解、接受；避免浮現(xiàn)明顯的判斷失誤。不能清晰地界定級別；崗位之間的比較存在主觀性，精確度較低；成本相對較高。各崗位的差別明顯的公司或共部門和大公司的管理崗位。因素比較法擬定代表性崗位在勞動力市場的薪酬原則，將一般性崗位與之相比較來擬定一般性崗位的薪酬原則。選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的代表性崗位；擬定報酬要素；擬定各代

20、表性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位進行比較，擬定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總。要素的擬定富有彈性，合用范疇廣；比較簡樸易行。對要素的判斷常帶有主觀性，使評價的成果受到影響；要常常做薪酬調查，成本相對較高。適合于能隨時掌握較為具體的市場薪酬調查資料的公司。評分法選擇核心評價要素和權重，對各要素劃分級別，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。擬定核心影響要素；選擇評價原則和分派權重；對各要素劃分級別并予以分值；進行評分并最后加總?？梢粤炕豢梢员苊庵饔^因素對評價工作的影響；可以根據(jù)狀況對要素和權重進行調節(jié)；易于理解接受。要素的選擇及權值的

21、分派帶有主觀性；措施的設計比較復雜；公司的對管理水平規(guī)定較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。適合于生產(chǎn)過程復雜、崗位類別數(shù)目多、對精度規(guī)定較高的大中型公司。人工成本核算(一)核算人工成本投入產(chǎn)出指標 (熟悉)1、銷售收入(營業(yè)收入)與人工費用比率銷售收入(營業(yè)收人)與人工費用比率給出的是每獲得一種單位的銷售收入(營業(yè)收人)需投入的人工費用（即人工成本）的概念。其計算公式為： 人工費用/員工人數(shù) 薪酬水平人工費用比率=人工費用/銷售收入= 銷售收入/員工人數(shù) 單位員工銷售收入2、勞動分派率勞動分派率是指在公司獲得的增長值(純收入)中用于員工薪酬分派的份額，即公司人工費占公司增長值的比率。

22、其計算公式為： 人工費用勞動分派率= 增長值（純收入） 人工費用 增長值 人工費用人工費用比率= = 附加價值率勞動分派率 銷售收入 銷售收入 增長值(二)、合理擬定人工成本的措施(熟悉，P258)1、勞動分派率基準法 勞動分派率基準法是以勞動分派率為基準，根據(jù)一定的目的人工成本(或費用)，推算出所必須達到的目的銷售額；或者根據(jù)一定的目的銷售額，推算出也許支出的人工成本及人工成本總額增長幅度。 合理的人工費用率 = 人工費用銷售額 凈產(chǎn)值 人工費用= 銷售額 凈產(chǎn)值 = 目的附加價值率目的勞動分派率即由 人工費用銷售額 = 目的附加價值率目的勞動分派率，得出：銷售額 = 目的人工費用(目的附加價值率目的勞動分派率)（1）可用：目的人工費用(也稱籌劃用人費)和目的附加值率(也稱籌劃凈產(chǎn)值率)及目的勞動分派率(也稱籌劃勞動分派率)三項指標計算出目的銷售額(也稱籌劃銷售額)。 例1 假設某公司目的附加價值率 (即目的凈產(chǎn)值率)為40%，目的勞動分派率為45%，目的人工費用為2600萬元，按人工費用率之基準計算，其目的銷售額應為多少? 解：