個人績效的分析報告

1、個人績效的分析報告員工績效分析報告 一、考核方式選取背景 在公司薪酬改革的基礎(chǔ)上，以員工績效考核治理方法 為依托，以監(jiān)控業(yè)務(wù)為日常工作，以公司信息化建設(shè)為我部 門的重點工作，其重要性不言而喻，那個地址不贅述。員工 是一個部門的核心，因此鼓勵員工的工作踴躍性是工作效率 提高的關(guān)鍵，而關(guān)鍵指標(biāo)考核方式最大的作用確實是鼓勵員 工向既定的目標(biāo)前進，同時對偏離既定線路的行為進行糾正， 這些要素符合我公司和我部門的需求。二、考核與被考查對象第二季度考核以層級考核為要緊方式，中層領(lǐng)導(dǎo)作為考 核者考核信息治理員和監(jiān)控班長，監(jiān)控班長作為考核者考核 監(jiān)控員。3、考核時刻XX 年 7 月中下旬完成，8 月 15 日

2、完成對考核成績反饋 意見的搜集。以 KPI 考核指標(biāo)為指導(dǎo)，具體實施進程如下：一、依照部門工作情形，制定部門全面打算和提取 KPI 指標(biāo)。在打算的基礎(chǔ)上，參考列位員工平常的工作態(tài)度、踴 躍性等，和個人工作任務(wù)完成情形和個人總結(jié)為參考依據(jù)。 基層員工要緊是從關(guān)鍵指標(biāo)、工作態(tài)度、踴躍性、成長度、完成任務(wù)情形等方面進行考核和打分。二、依據(jù)：結(jié)合內(nèi)部稽察，核算每位員工加分、扣分情 形；以員工對公司的奉獻為重要參考依據(jù)；從側(cè)面了解員工 的工作表現(xiàn)情形。3、考核是由上級對下級的考核。中層領(lǐng)導(dǎo)對班長的考 核。班長對一般員工考核。在以上介紹的考核方式和考核依據(jù)的基礎(chǔ)上，得出每一 個員工的考核成績，大部份的考核

3、分?jǐn)?shù)為93 分、94分，第 一名的成績?yōu)?95分?？己顺煽冊u定完以后，考核結(jié)果紙質(zhì)版別離在監(jiān)控中心 和省界監(jiān)控室進行張貼，并由值班領(lǐng)導(dǎo)采納面談和通知的方 式對考核者介紹考核進程和依據(jù)，使被考查對象明確自己的 績效改良方向，關(guān)于有異議的員工進行詳盡的說明。通過第二部份中四個方面綜合的評定，得出每一名員工 的考核成績，以考核的成績分派績效，人力資源部給出的績 效為參考，得出每一個員工的實際績效，因為員工之間的成 績差額不是專門大，除第一名，其他人員平均扣除 10 元， 將扣除的績效補助到考核成績?yōu)榈谝幻麊T工上，產(chǎn)生了第二 次的績效分派。盡管第二季度的考核已經(jīng)順利的完成了，可是也有值得 咱們試探的問

4、題：一、由于時刻緣故，有些考核指標(biāo)不是很科學(xué)，不容易 衡量分?jǐn)?shù)，如接聽要在三聲之內(nèi)接聽，這項指標(biāo)在衡量一個 人是不是符合要求時，不太容易實現(xiàn)。二、個別員工對考核的意義熟悉不深，對考核結(jié)果持一 種無所謂的態(tài)度，這種態(tài)度將考核的指導(dǎo)意義降低很多，我 部門會對持有此種態(tài)度的員工進行踴躍引導(dǎo)，組織部門員工 認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會考核的核心內(nèi)容，考核的實質(zhì)不是為了考核 而考核，而是為了將日常工作與之結(jié)合，從而更好地開展各 項工作。為明確合理裁判員工的工作功效，充分調(diào)動員工的踴躍 性及制造性，達到持續(xù)改良之目的，人力資源部于5 月中旬 組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總 人數(shù)為 28 人，不包括

5、副總領(lǐng)導(dǎo)級以上人員及新員工。全公 司詳細(xì)考核成績見附件。第一季度績效考核匯總表從以上各部門考核分散布情形來看，考核結(jié)果不同性稍 大，大體真實反映個人工作之績效 , 本次考核大體起到預(yù)期 的成效，仍需繼續(xù)完善與增強力度。 四、考核結(jié)果表現(xiàn)的 問題與改善建議 問題：一、少數(shù)人對內(nèi)部考核評分有流于形式之嫌，應(yīng)付了事， 未能起到真正合理裁判員工績效的目的。二、從考核表上能夠看出，部份考核者對被考核者的評 分過于主觀，沒有依照要求列明評分具體事例，未能遵守績 效考核的公正、公平性。3、考核中的部份考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點不夠突出， 沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過少，進程性 指標(biāo)過量，不能有效的

6、支撐公司的經(jīng)營進展打算。一、考核者由組、部推薦，項目領(lǐng)導(dǎo)保證所推薦考核者 評分態(tài)度的認(rèn)真、公正；二、嚴(yán)格考核評分制度，對評分子項目不能依照要求列 出具體事例的將視作為舍棄評分，總分低于其他評分者對該 被考核者評分之平均分 10%，只作為無視考核紀(jì)律，對其本 次考核分?jǐn)?shù)予 1-3分的扣分懲罰；3、細(xì)化計劃設(shè)計人員考核子項目，細(xì)分到每季度具體 項目或事項。一、熟悉問題。許多人員以為績效考核工作是件“麻煩 事”，或以為績效考核是公司人力資源部的情形，有的乃至 以為績效考核是沖擊員工的工作踴躍性，因此對績效考核工 作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作。二、考核成績平均化。將考核工作置于形式

7、工作，不能 準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績超級的接近，以此 來顯示自己的“公平”。事實上“平均績效”會成為績效較 好的員工舍棄繼續(xù)盡力工作的直接緣故，同時也讓績效不行 的員工永久不改變不盡力工作的態(tài)度，一些部門考核者不肯 意花時刻精力去了解真實的考核情形草草打分。3、各部門的考核具有“愛惜性”。希望下屬員工拿到全 數(shù)或比較高的考核工資。其實這種“愛惜性”考核，沖擊了 績效較好的員工的踴躍性，只是愛惜了績效不行的員工的利 益。員工的整體績效刺激性不夠，無法正面鼓勵專門優(yōu)秀的 員工，整體上沖擊了被考核人的踴躍性，無益于員工績效的 提升。 建議：一、考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，

8、 員工整體績效系數(shù)能夠超過 1，鼓舞員工獲取更高的、超預(yù) 期的績效成績或關(guān)于考核成績優(yōu)秀者給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機遇。二、關(guān)于表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予績效分?jǐn)?shù)獎勵，如：發(fā)表文 章、為公司治理提出建議實施后取得良好成效、為公司利益 作出實際奉獻、季度全勤等，真正以實際事項業(yè)績考核為導(dǎo) 向?？冃е卫淼哪康闹皇且页鰡T工績效不足與改良績 效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對 下屬工作的完成情形進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者 實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)覺績效不同的緣故和征兆，幫忙 被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改良打算?？冃Э己酥卦诳冃嬲劜辉谟诳冃гu分，績效評分終止 后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時刻， 直接協(xié)同部門領(lǐng)導(dǎo)參與員工的面談。在一對一面談的基礎(chǔ)上，探討多元化的績效反饋和溝通 平臺的成立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在 績效座談會上搜集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門 對當(dāng)期考核指標(biāo)實現(xiàn)情形進行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù) 提升。整體來講，本次績效考核盡管在不夠完美的地址，但考 核進程沒有碰到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單 大體順利，盡管有時存在一些實效性不夠和溝通和諧不到位 的地址。另外，最為重要的是，通過績效考核治理方法的推 行，提高了大伙兒的績效治理思維，