




版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認領(lǐng)
文檔簡介
1、泓域/半導(dǎo)體激光器研發(fā)公司企業(yè)經(jīng)營決策半導(dǎo)體激光器研發(fā)公司企業(yè)經(jīng)營決策xx(集團)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114177031 一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素 PAGEREF _Toc114177031 h 2 HYPERLINK l _Toc114177032 二、 企業(yè)經(jīng)營決策的方法 PAGEREF _Toc114177032 h 4 HYPERLINK l _Toc114177033 三、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114177033 h 11 HYPERLINK l _Toc114177034 四、 企業(yè)外部環(huán)境分析 PAG
2、EREF _Toc114177034 h 20 HYPERLINK l _Toc114177035 五、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114177035 h 29 HYPERLINK l _Toc114177036 六、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114177036 h 30 HYPERLINK l _Toc114177037 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114177037 h 32 HYPERLINK l _Toc114177038 八、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc114177038 h 33 HYPERLINK l _Toc114177039
3、九、 必要性分析 PAGEREF _Toc114177039 h 34 HYPERLINK l _Toc114177040 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc114177040 h 34 HYPERLINK l _Toc114177041 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114177041 h 36 HYPERLINK l _Toc114177042 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114177042 h 36 HYPERLINK l _Toc114177043 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc114177043 h 36 HYPERLINK
4、 l _Toc114177044 十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114177044 h 51 HYPERLINK l _Toc114177045 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114177045 h 57 HYPERLINK l _Toc114177046 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114177046 h 59企業(yè)經(jīng)營決策的要素(1)決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體,是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心,是系統(tǒng)中積極、能動,也是最為關(guān)鍵的因素,是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質(zhì)、能力、水平和經(jīng)驗的狀況,以及決策者對經(jīng)營風險的駕馭能
5、力等,對決策的把握有著十分重要的作用?,F(xiàn)代組織中決策的作用日益增大,因此,個人決策逐漸被群體決策所取代,集體決策或團隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。現(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識為基礎(chǔ),以深入的調(diào)查研究為手段,還借助專家智囊提供咨詢服務(wù),并大量運用現(xiàn)代決策技術(shù)和方法。(2)決策目標。企業(yè)經(jīng)營決策目標是指決策所要達到的目的。決策目標的確立是科學決策的起點,它為決策指明了方向,為選擇行動方案提供了衡量標準,也為決策實施的控制提供了依據(jù)。(3)決策備選方案。當面對特定的條件時,企業(yè)有可能會有多種方案供決策者選擇,構(gòu)成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提
6、,也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間,是決策者展示個人價值觀、經(jīng)驗、分析能力和判斷技巧的平臺。(4)決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時空狀態(tài),即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實施,它的影響效果如何,不僅取決于決策者和決策方案,而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部因素的相互影響及制約,特別是時間的選擇。對決策條件進行仔細認真的調(diào)查和分析,不僅需要決策者充分依靠科學、完善的決策系統(tǒng)和決策程序,而且還需要借助現(xiàn)代科學技術(shù)開展決策,才能最大限度地保證決策的正確可行。(5)決策結(jié)果。決策結(jié)果是指決策實施后所產(chǎn)生的效果和影響,這是決策系統(tǒng)的又一基本要素
7、。在做出最終決策之前,對每一個備選方案的實施結(jié)果進行客觀、公正的預(yù)測和評價,既是保證決策科學化的重要前提,也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。企業(yè)經(jīng)營決策的方法企業(yè)經(jīng)營決策的科學性必須以科學的經(jīng)營決策方法作為保證??茖W的企業(yè)經(jīng)營決策方法是人們對決策規(guī)律的理解和把握,是具體解決決策問題的手段或工具??茖W的經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。(一)定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法,是直接利用人們的知識、智慧和經(jīng)驗,根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對決策的內(nèi)容進行分析和研究,對決策的方案進行評價和擇優(yōu)。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風暴法頭腦風暴法又稱思維共振法,即通過有關(guān)專家之間的信息交流,引
8、起思維共振,產(chǎn)生組合效應(yīng),從而形成創(chuàng)造性思維。在典型的頭腦風暴會議中,決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題,使參與者在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言,并在一定的時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案,不進行任何批評,且所有方案都當場記錄下來,留待稍后再做討論和分析。頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由思考與討論的氛圍,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng),產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風暴法對預(yù)測有很高的價值,但這種方法本身仍存在缺點和弊端,即受心理因素影響較大,易屈服于權(quán)威者或大多數(shù)人的意見,而忽視少數(shù)人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調(diào)查法,是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)的被用于預(yù)測和決策的方
9、法。該方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見,預(yù)測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家,供他們分析判斷,以提出新的結(jié)論。幾輪函詢后,專家意見漸趨一致,最后供決策者進行抉擇。運用德爾菲法的關(guān)鍵在于:選擇好專家,這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)。決定恰當?shù)膶<胰藬?shù),一般10-30人較好。擬定好意見征詢表,因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性?,F(xiàn)在這種方法普遍運用于政府機構(gòu)、企業(yè)及各類組織中。3、名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)是指以一個小組的名義來進行集體決策,而并不是實質(zhì)意義上的小組討論要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來,其特點是背靠背,獨立思考。決策者首先召集具備定知識和經(jīng)
10、驗的與會者,把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們,要求每個人獨立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點或方案,每次每個成員能提出一個觀點或方案,不斷循環(huán),直到把所有人的觀點都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁,只能盡可能多地羅列觀點,除非是請求解釋觀點,否則,與會者不可以和其他人交談或交流觀點。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票,根據(jù)投票的結(jié)果,確定最終的決策方案。盡管如此,企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國學者哥頓發(fā)明,是一種由會議主持人指導(dǎo)進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決
11、策問題向會議成員做籠統(tǒng)的介紹,其次由會議成員(即專家成員)自由討論解決方案,當會議進行到適當時機時,決策者將決策的具體問題展示給會議成員,使會議成員的討論進一步深化,最后由決策者吸收討論結(jié)果,進行決策。其特點是不讓會議成員直接討論問題本身,而只讓其討論問題的某一局部或某一側(cè)面;或者討論與問題相似的某一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會者提出。會議主持人對提出的構(gòu)想加以分析研究,一步步地將會議成員引導(dǎo)到問題本身上來。例如,在進行新型烤面包器的構(gòu)想決策時,哥頓法先以“燒制”作為主題,尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想。而后,再以烤面包器為主題進行討論。哥頓法的優(yōu)點是將問題抽象化,有利于減少束
12、縛,產(chǎn)生創(chuàng)造性想法;其難點在于主持者如何引導(dǎo)。哥頓法雖然與頭腦風暴法類似,但區(qū)別也較為明顯。頭腦風暴法要明確提出決策問題,并且盡可能地提出具體的意見。與此相反,哥頓法并不明確地闡述決策問題,而是在給出抽象的主題之后,尋求卓越的構(gòu)想。(二)定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)決策條件的確定性劃分,定量決策方法一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩(wěn)定可控條件下進行決策,只要滿足數(shù)學模型的前提條件,模型就能給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的模型有很多,這里主要介紹線性規(guī)劃法和盈虧平衡點法。(1)線性規(guī)劃法
13、。企業(yè)在進行經(jīng)營決策時將面臨其所能利用的資源稀缺問題,因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運用,為企業(yè)取得最好的經(jīng)濟效益。當資源限制或約束條件表現(xiàn)為線性等式或不等式,目標函數(shù)表示為線性函數(shù)時,可運用線性規(guī)劃法進行決策。線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。運用線性規(guī)劃法建立數(shù)學模型的步驟是:首先,確定影響目標的變量;其次,列出目標函數(shù)方程;再次,找出實現(xiàn)目標的約束條件;最后,找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解,即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。(2)盈虧平衡點法。盈虧平衡點法又稱量本利分析法或保本分析法,是進行產(chǎn)量決策時常用的方法。該方法的基本特點是把成本分
14、為固定成本和可變(變動)成本兩部分,然后與總收益進行對比,以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量??勺兂杀九c總收益為產(chǎn)量的函數(shù)。盈虧平衡點法有助于企業(yè)在決策時確定保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)獲得利潤的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補償,為此,必須確定企業(yè)的保本業(yè)務(wù)量。2、風險型決策方法風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策,是指已知決策方案所需的條件,但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果,多種后果的出現(xiàn)有一定的概率,即存在著風險。(1)期望損益決策法。期望損益決策法是通過計算各方案的期望損益值,并以此為依據(jù),選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。一個方
15、案的期望損益值是該方案在各種可能市場狀態(tài)下的損益值與其對應(yīng)概率的乘積之和。運用期望損益決策法進行經(jīng)營決策的步驟如下1)確定決策目標;2)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響預(yù)測市場狀態(tài)并估計發(fā)生的概率;3)根據(jù)市場狀態(tài)的情況,充分考察企業(yè)的實力,擬訂可行方案;4)根據(jù)不同可行方案在不同市場狀態(tài)下的資源條件、生產(chǎn)經(jīng)營狀況,計算出收益值或損失值;5)計算各可行方案的期望損益值;6)比較各方案的期望損益值,選擇最優(yōu)可行方案。經(jīng)過比較可以看出,乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案,最終企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)當選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風險性,主要是因為它利用了事件的概率,而概率只能表示事件出現(xiàn)的可能性,并不
16、能確定其必然發(fā)生,所以具有一定的風險。但是,這種方法利用了統(tǒng)計規(guī)律,是科學的方法,比利用直觀感覺或主觀想象進行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來,并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以期望損益值為依據(jù),比較不同方案的期望損益值,決定方案的取舍。它是風險型決策最常用的方法之一,特別適用于分析比較復(fù)雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態(tài)難以確定而且各種市場狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做出的決策。由于市場狀態(tài)下決策結(jié)果的不可知,因此具有極大的風險性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下五種思考原則
17、。(1)樂觀原則。樂觀原則是指愿意承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大期望損益值為標準(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生),在各方案的最大期望損益值中取最大者對應(yīng)的方案。企業(yè)是商品經(jīng)濟和社會分工發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,是現(xiàn)代國民經(jīng)濟的細胞和基本單位。按照法律形態(tài)來劃分,企業(yè)的組織形式有個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種類型。其中,公司制企業(yè),即公司,是指由兩個或兩個以上投資主體(特殊情況為一個投資主體)依法集資聯(lián)合組成,具有獨立的注冊資產(chǎn)、自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。與個人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)這類自然人企業(yè)相比較,公司法人具有以下基本特點。合資的特質(zhì)。公司是由股東或出資
18、人擁有所有權(quán)的企業(yè),亦即投資者所有的企業(yè)。承擔有限責任。除無限責任公司以外,公司的股東或出資人都以其擁有的股權(quán)或出資額為限,對公司債務(wù)承擔有限責任。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)由公司的組織機構(gòu)來執(zhí)行,與股東或出資人沒有直接的關(guān)系。公司的形式多種多樣,在公司制度的發(fā)展歷程中,先后出現(xiàn)了無限責任公司、合資公司、有限責任公司、股份有限公司和股份合資公司等多種形式。其中,股份有限公司和有限責任公司被實踐證明是最適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展要求的公司組織形式。在我國,按照中華人民共和國公司法(以下簡稱公司法)的規(guī)定,公司是特指在中國境內(nèi)設(shè)立的有限責任公司和股份有限公司。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企
19、業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ),是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件,是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中,有的是企業(yè)自己可以控制的,有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說,一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析,有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢,取長補短,獲得競爭優(yōu)勢。(一)企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是將技能資產(chǎn)
20、和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力,是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?,F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合,是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。(1)關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況,本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系,企業(yè)活動與國家的關(guān)系,企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟關(guān)系以及經(jīng)濟、社會、政治環(huán)境。(2)資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源,包括外部
21、資源和內(nèi)部資源,如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。(3)能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì),即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。(1)價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力,它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值,如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等,能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用,從而給企業(yè)帶來顯
22、著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判,企業(yè)符合市場需求程度越高,核心競爭力價值越大,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著(2)異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果,且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異,核心競爭力在相當長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。(3)延展性。核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性,能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑,能夠滿足顧客的當
23、前及潛在需求,對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展,而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如,某企業(yè)的液晶顯示技術(shù),使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地,取得競爭優(yōu)勢。(4)持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源,而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進步,有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實,但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化,只要企業(yè)的運營能力和制度建設(shè)一如既往,無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久
24、地發(fā)揮作用(5)難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移,如原材料、機器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán),這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?;顒?,并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力(如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等)是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點,不能輕易地轉(zhuǎn)移,否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。(6)難以復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性,企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復(fù)制,
25、企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時,缺乏差異性和專有性的資源人皆有之,一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源,也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素,找出現(xiàn)有的核心競爭力,制訂獲取核心競爭力的計劃,不斷培養(yǎng)新的核心競爭力,將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進行擴散和重新部署,使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。(二)價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā),把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合,與競爭對手經(jīng)營活動相比較,從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。(1
26、)價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授認為,企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動。那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起,便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本,就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值,就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。總之,企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。(2)價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動,一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān),是企業(yè)基本的價值增值活動,
27、又稱基本活動。(3)價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析,一般包括兩個方面。一是單項能力分析,即對每項價值活動進行逐項分析,以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析,即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認為它具有必要性,是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動,而是相互依存的活動系統(tǒng);認為它具有重要性,是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身,也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講,單獨分析企業(yè)的能力并不能準確判斷能力的優(yōu)劣
28、,也不能改進其能力,需要通過與其他企業(yè),特別是領(lǐng)先企業(yè)進行對比分析。(三)波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標,將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?!薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?,并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力,為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。(1)金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低,但市場占有率較高,能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流,但是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略,保持金牛產(chǎn)品的市場份額。(2)瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較低,這意味著該產(chǎn)品的利潤較低,發(fā)展前景堪憂,且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一
29、般來說,理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略,如果有可能,亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。(3)幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高,但市場占有率低,其財務(wù)特點是利潤率較低,所需資金不足,負債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是,對幼童產(chǎn)品進行必要的投資,以擴大市場占有率,從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品,那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略(4)明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較高,代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資,從而進一步擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。(四)內(nèi)部因素評價矩陣(internalfactorevaluationmatrx
30、,管理矩陣)是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進行分析的工具,是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑,是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素,然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重,再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分并得到每個因素的加權(quán)分數(shù),最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過管理矩陣,企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢,明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位,以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采
31、用10-20個內(nèi)部因素,包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢,其次列出劣勢。要盡可能具體,盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2)給每個因素以權(quán)重,其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢,對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當?shù)玫捷^高的權(quán)重。(3)為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中,1分代表重要劣勢;2分代表次要劣勢;3分代表次要優(yōu)勢;4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是,優(yōu)勢的評分必須為4分或3分,劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準,而權(quán)重則以行業(yè)為基準。(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分,即得到每個因素
32、的加權(quán)分數(shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加,即得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素,總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分,平均分為5分。總加權(quán)分數(shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢,而分數(shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)越高,企業(yè)的競爭地位就越強。與管理矩陣相似,管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此,在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時,應(yīng)注意評價的科學性和客觀性的修正。企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ),其任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應(yīng)該達到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。(一)宏觀環(huán)境分析宏
33、觀環(huán)境又稱一般環(huán)境,是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境,政治因素及其運行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分,主要包括政治制度、政治體制、政治結(jié)構(gòu)、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯,同時影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家國民經(jīng)濟發(fā)展的概況,主要包括宏觀和微觀兩個方面
34、的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析,運用各種指標,準確地分析經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響,從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中
35、逐漸形成的,人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化,這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略運營和經(jīng)營決策均產(chǎn)生顯著的影響。科技環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學技術(shù)方面因素的影響??萍歼M步會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機會;也會給企業(yè)帶來相應(yīng)的威脅。企業(yè)必須密切關(guān)注最新的技術(shù)發(fā)展趨勢,以便及時進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合,是關(guān)系到社會和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應(yīng)對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響,有利
36、的生態(tài)環(huán)境會給企業(yè)帶來正外部效應(yīng),降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場化進程的加快推進,企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念,崇尚低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟、節(jié)能減排、保護環(huán)境,才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài),主要包括國家和地方的法律法規(guī),國家司法、行政執(zhí)法機關(guān)等因素。法律法規(guī)對企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)所處的市場環(huán)境日趨復(fù)雜,隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營決策都必須合法合規(guī),遵循國家
37、和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對以上六個方面因素的綜合分析,從總體上把握宏觀環(huán)境,并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響,從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略(二)行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。同任何事物一樣,每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個階段。(1)形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段,有較多的小企業(yè)出現(xiàn),因為企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品,忙于發(fā)展各自的技術(shù)能力而不能全力投入競爭,所以競爭壓力較小。研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重要職能,在營銷上則側(cè)重廣告宣傳,增進顧客對產(chǎn)品的了解。(2)成長期。進入成長
38、期,行業(yè)的產(chǎn)品已較完善,顧客對產(chǎn)品已有認知,市場迅速擴大,企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。同時,有不少后續(xù)企業(yè)參與進來,行業(yè)的規(guī)模擴大,競爭日趨激烈,那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場營銷和生產(chǎn)管理(提高質(zhì)量和降低成本)成為關(guān)鍵性職能。(3)成熟期。進入成熟期后,一方面,行業(yè)的市場已趨于飽和,銷售額已難以增長,在此階段的后期甚至會開始下降;另一方面,行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈,企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn),許多小企業(yè)退出,于是行業(yè)由分散走向集中,往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。(4)衰退期。到了衰退期,市場萎縮,行業(yè)規(guī)??s小,行業(yè)中留下的企業(yè)越來越少,競爭依
39、然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”,可能延續(xù)一段較長的時間,也可能迅速消失。2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里,普遍存在著五種基本競爭力量,即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度,引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化,從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度,決定了誰是行業(yè)中獲得利潤最大化的最終贏家。(1)潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進入市場,必然要求分享市場份額和資源,因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市
40、場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小,取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益,所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。在大多數(shù)行業(yè)中,企業(yè)之間是相互依存的。一個企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等?,F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表
41、現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。(3)替代品的威脅。向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的,也可以是間接的,它主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大;而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。(4)購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù),使供應(yīng)者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時,便具有較強的談判能力:購買供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù);具有
42、自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的供應(yīng)者;轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。(5)供應(yīng)者的談判能力。供應(yīng)者可以通過提價、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。當供應(yīng)者具有以下特征時,將處于有利的地位:供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制,而購買者卻很多;沒有替代品;購買者只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處,主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近,這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致,市場地位相稱,那么該
43、行業(yè)實際上就只有一個戰(zhàn)略群體;相反,在另一個極端上,如果行業(yè)中的競爭企業(yè)所追求的競爭策略互不相同,各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別,那么在該行業(yè)中,有多少競爭廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部,由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同,彼此間會形成競爭。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能力上會有差別,即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業(yè)就會占優(yōu)勢,處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中,如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體,群體間就有可能相互為對方設(shè)置進入障礙,導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)
44、略群體經(jīng)濟效益的差別,實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度,是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業(yè)的潛在利潤,而且在對付潛在的進入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)者和購買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說,戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。(三)外部因素評價矩陣(externalfactorevaluationmatrix,管理矩陣)是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)
45、鍵因素,然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重,再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分并計算每個因素的加權(quán)分數(shù),最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過外部因素評價矩陣,企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總,明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應(yīng)是積極有效的,還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。(1)列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機會和威脅兩大類,因素總數(shù)控制在10-20個。首先列舉機會,其次列舉威脅,盡量具體,盡可能采用百分比、比率和對比數(shù)字等。(2)賦予每個因素以權(quán)重。所有因素的權(quán)重總和必須等于權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小,機會往往比威脅得到
46、更高的權(quán)重,但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權(quán)重。確定權(quán)重時,主要以行業(yè)為基準,同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結(jié)合起來考慮。(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度,為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中,4分代表反應(yīng)很好,3分代表反應(yīng)超過蘋均水平,2分代表反應(yīng)為平均水平,1分代表反應(yīng)很差。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性,因此它是以企業(yè)為基準的。(4)計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分,即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加,即得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)??偧訖?quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分,平均分為5分。
47、總加權(quán)分數(shù)低于5分的,對外部影響因素的反應(yīng)程度相對較差,企業(yè)需要改i經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的變化;高于5分,則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應(yīng),企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標的選擇、權(quán)重的確定和評分過程均有一定的主觀性,不同專家的評價會存在一定差異。因此,采用管理矩陣評價時,應(yīng)力求科學、客觀,保證評價方法使用的有效性。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退,且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)對外部環(huán)境的變化,難以為企業(yè)帶來滿意的收益,從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類型。(一)
48、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模,不得不將其縮??;或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會,壓縮原有領(lǐng)域的投資,控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外,在企業(yè)財務(wù)狀況下降時也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情況下。企業(yè)在實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時,可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。(二)放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時,可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高
49、于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主,因此關(guān)鍵是讓買主認識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源能使己方利潤增加。(三)清算戰(zhàn)略清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然,清算戰(zhàn)略對任何一個企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略,通常只有當其他各種戰(zhàn)略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下,盡早地制定清算戰(zhàn)略,企業(yè)可以有計劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn),減少損失。一般來說,在經(jīng)濟不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)部出現(xiàn)重大沖突、財務(wù)狀況惡化以及原來的經(jīng)營領(lǐng)域處于不利競爭地位時,緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對內(nèi)外部威脅做出的反應(yīng)。有時,企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機會,為了抓住和利用這一機會去實現(xiàn)長遠的運營目標時,也
50、會采用緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制,企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略,企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變,持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù),維持市場份額。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來講,穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小,但其制約了企業(yè)的成長,限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。(1)無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件:一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功,并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化;二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患,因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整。為保
51、持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展,避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定,企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。(二)維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益,根本意圖是渡過暫時性的難關(guān),一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用,以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略,所以如果使用不當,會影響企業(yè)的長期發(fā)展。(三)暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后,有可能會遇到一些問題使得效率下降,此時可采用暫停戰(zhàn)略,休養(yǎng)生息,即在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標和發(fā)展速度,重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實施管理整合,為今后更快發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。(四)謹慎實施
52、戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯,又難以預(yù)測,則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實施進度,根據(jù)情況的變化謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,實體經(jīng)濟不斷壯大,質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力,科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效,開放型經(jīng)濟達到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著,項目建設(shè)鱗次櫛比,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上,市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快,中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大
53、幅提升,中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成,城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進,具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展,主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務(wù),森林覆蓋率大幅提升,環(huán)境質(zhì)量明顯改善,經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。行業(yè)壁壘1、行業(yè)技術(shù)壁壘光通信器件,作為光通訊的基礎(chǔ)部件,擁有較高的技術(shù)含量。其技術(shù)涉及到光學與光電子學、電子通信、材料、信息技術(shù)、機械工程等多個技術(shù)領(lǐng)域,屬于綜合類學科。光通信器件企業(yè)不僅需要構(gòu)建光通信器件研發(fā)的技術(shù)平臺,而且還需要具備產(chǎn)品規(guī)模量產(chǎn)的加工生產(chǎn)線、產(chǎn)品調(diào)試和測試等綜合能力。此外,光通信行業(yè)技術(shù)更新迭代較快,企業(yè)
54、為了保持競爭優(yōu)勢,需要具有對技術(shù)發(fā)展方向的敏銳洞察力和快速反應(yīng)能力,并持續(xù)不斷地投入研發(fā)資金保持產(chǎn)品技術(shù)的更新?lián)Q代,而這些都將對新進入企業(yè)形成一定的壁壘。2、制造工藝壁壘光通信器件的規(guī)模量產(chǎn)需要熟練、精細的制造工藝技術(shù),從原材料到產(chǎn)成品需要經(jīng)過多道生產(chǎn)工序,因此生產(chǎn)過程的工藝控制對于光電子器件產(chǎn)品的質(zhì)量具有重要作用,需要有經(jīng)驗豐富的核心技術(shù)人員、熟練的產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人及經(jīng)過技術(shù)調(diào)試的自動化生產(chǎn)設(shè)備等因素相互配合,才能夠根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品的工藝設(shè)計并進行生產(chǎn),尤其是根據(jù)客戶需求進行專業(yè)化的定制生產(chǎn),更需要長期的經(jīng)驗積累并利用科學的制造流程實現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)。新進入企業(yè)短期內(nèi)難以掌握先進的制造工藝
55、技術(shù)。3、大客戶壁壘光通信器件行業(yè)下游的通信系統(tǒng)設(shè)備廠商,行業(yè)集中度高且規(guī)模大,尤其是國外客戶對于供應(yīng)商的要求較高,光電子器件廠商必須要通過大客戶個性化認證,才能獲得客戶采購的供應(yīng)權(quán),大客戶的合格供應(yīng)商認證一般都要2-3年以上,市場開發(fā)周期長,加大了外部企業(yè)進入該行業(yè)的難度。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財務(wù)費用水平,提升公司盈利能力,促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。公司簡介(一)基本信息1、公司名
56、稱:xx(集團)有限公司2、法定代表人:葉xx3、注冊資本:1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-6-37、營業(yè)期限:2012-6-3至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn),在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強團隊能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工
57、代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準實施培訓(xùn),努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。(三)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5746.494597.194309.87負債總額2103.511682.811577.63股東權(quán)益合計3642.982914.382732.24公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018
58、年度營業(yè)收入17742.2314193.7813306.67營業(yè)利潤2858.912287.132144.18利潤總額2423.861939.091817.89凈利潤1817.891417.951308.88歸屬于母公司所有者的凈利潤1817.891417.951308.88法人治理(一)股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔同種義務(wù)。股東為單位的,股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的,公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序,公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可
59、自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的
60、股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的,應(yīng)當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi),請求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的,人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 初中地理培優(yōu)輔差階段計劃
- 《河南省義務(wù)教育課堂教學基本要求》對課程標準的融合心得體會
- 高考語文核心素養(yǎng)答題心得體會
- 小班班務(wù)心理健康計劃
- 建筑企業(yè)技術(shù)支持崗位職責
- 歷史教師中考輔導(dǎo)教學計劃
- 金蝶財務(wù)軟件財務(wù)會計操作流程
- 電子商務(wù)公司各崗位職責
- 學校教師法制學習規(guī)范培訓(xùn)計劃
- 節(jié)假日保安服務(wù)安全保證措施
- 高溫作業(yè)引發(fā)的電氣事故
- MH-T 5078.4-2024 運輸機場建設(shè)工程資料管理規(guī)程 第4部分:目視助航設(shè)施工程施工資料
- 打擊非法行醫(yī)非法采供血和規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)行為
- 水處理反滲透設(shè)備日常維護保養(yǎng)點檢記錄表
- 檔案整理及數(shù)字化服務(wù)方案
- 《講師技能培訓(xùn)》課件
- 設(shè)備日常點檢表
- 土力學與地基基礎(chǔ)(課件)
- 青島版二年級數(shù)學下冊(六三制)全冊課件【完整版】
- (完整版)初中生物實驗報告單
- 2023年醫(yī)技類-超聲醫(yī)學(副高)考試歷年真題集錦附答案
評論
0/150
提交評論