提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器-六西格瑪課件

1、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器 Six Sigma 簡(jiǎn)介質(zhì)量管理活動(dòng)的發(fā)展歷程 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理-1940年代實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE） 目標(biāo)管理-1950年代 零缺陷-1960年代 全面質(zhì)量控制-1970年代 全面質(zhì)量管理-1980年代授予美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) 以統(tǒng)計(jì)輔助管理 Six Sigma -1990年代六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（1/5） “六西格瑪（Six Sigma）”于1987年起源于美國(guó)的 摩托羅拉公司。 摩托羅拉（Motorola）公司是保羅 V 蓋爾溫 （Paul V Galvin）在1929年創(chuàng)建的。今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年?duì)I業(yè)額超過(guò)30

2、0億美元，員 工近13萬(wàn)人。1956年羅伯特W 蓋爾溫（Robert W Galvin）繼其父成為公司總裁，并于1964年 成為首席執(zhí)行官（CEO，Chief Executive Officer）兼董事長(zhǎng)。 六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（2/5） 20世紀(jì)70年代，美國(guó)工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈?dāng)于二西 格瑪，Cp = 0.67。到了20世紀(jì)80年代，美國(guó)工業(yè)的 西格瑪水平前進(jìn)了，相當(dāng)于三西格瑪水平，Cp = 1.0。 而日本在20世紀(jì)80年代早期即已達(dá)到四西格瑪水平， Cp = 1.33，到20世紀(jì)80年代中期，日本進(jìn)一步發(fā)展 到五西格瑪水平，Cp = 1.67。這對(duì)于美國(guó)無(wú)疑是一 個(gè)極大的

3、挑戰(zhàn)，故在20世紀(jì)80年代末美國(guó)摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見(jiàn)表1-1。表中 的西格瑪水平是指整個(gè)工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目?制方式。 六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（3/5）表1-1 日本與美國(guó)工業(yè)西格瑪水平的比較 六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（5/5）表1-2 質(zhì)量水平對(duì)照表 從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來(lái)吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（Six Sigma）”這個(gè)名稱(chēng)，認(rèn)為它聽(tīng)起來(lái)很像是一輛日本新型小轎車(chē)。這就是“六西格瑪”的由來(lái)。 六西格瑪（Six Sigma）名稱(chēng)的由來(lái) 六西格瑪（Six Sigma）方案的提出（2/2） “六西格瑪

4、質(zhì)量（Six Sigma Quality）”是摩 托羅拉命名的方案，與此同時(shí)還進(jìn)行了與“顧 客完全滿(mǎn)意”密切相關(guān)的其他4項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)如 下： 全面減少周期時(shí)間（Cycle Time）； 領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造； 增加利潤(rùn)； 參與管理。 重視培訓(xùn)建立摩托羅拉大學(xué) 為了實(shí)施上述目標(biāo)，摩托羅拉公司內(nèi)部專(zhuān)門(mén)建立了所謂 “ 摩托羅拉大學(xué)（ Motorola University）” 進(jìn)行了大規(guī)模的六西瑪（Six Sigma）培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)所有各級(jí)員工都分層進(jìn)行培訓(xùn)，每年培訓(xùn)費(fèi)用超過(guò)5000萬(wàn)美元。 領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 為了保證上述計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級(jí)管理層的表率作用，自上而下，說(shuō)服公司員工嚴(yán)肅認(rèn)真地推行六西

5、格瑪（Six Sigma），真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（TQM，Total Quality Management,頭 為T(mén)otal的諧音）”。 六西格瑪管理（1/2） “六西格瑪管理”是在提高顧客滿(mǎn)意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò) 程革新方法，它是通過(guò)核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。 “六西格瑪（Six Sigma）” 是：“改革世界頂級(jí)企業(yè)的突破性管理策略 （The breakthrough management strategy revolutionizing the worlds topcorporation

6、.）”。 “六西格瑪（Six Sigma）”實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)突出追求超嚴(yán)格質(zhì)量（Super Strict Quality Requirements）和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程,故稱(chēng)為“六西 格瑪工程（Six Sigma Engineering）”或“六西格瑪管理（Six Sigma Management）”。即：“把過(guò)程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來(lái)”。從系統(tǒng)的觀 點(diǎn)來(lái)看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學(xué)方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計(jì)的或非統(tǒng)計(jì)的，不受任何限制。迄今六西 格瑪管理本身尚無(wú)統(tǒng)一的方法，但它確實(shí)是達(dá)到超嚴(yán)格質(zhì)量管理的一項(xiàng) 范例。 六西格瑪管理不僅在許多美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)，如：通用電氣

7、（GE，General Electric）、聯(lián)訊（Allied Signal）、德州儀表（Texas Instruments）、杜邦 （Dupont）、花旗銀行、福特汽車(chē)、美國(guó)快遞、柯達(dá)等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國(guó)三星（Samsung）、LG集團(tuán)，法國(guó)施耐德 （Schnieder）等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開(kāi)展六西格瑪管理活動(dòng)。目前，在 全球500強(qiáng)企業(yè)中有40余家企業(yè)在推行和實(shí)施“六西格瑪管理”。 特別是美國(guó)通用電氣表現(xiàn)得格外突出，GE于1995年開(kāi)始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，僅用了5年的時(shí)間就完成了原定的10年計(jì)劃，而GE的首席的 執(zhí)行官杰克

8、 韋爾奇（Jack Welch）也因此名滿(mǎn)天下，被譽(yù)為全球第一CEO（首 席執(zhí)行官）。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會(huì)，將六西格瑪歸納 成下面一句口號(hào)：“六西格瑪：從用戶(hù)出發(fā)，為用戶(hù)服務(wù)（Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC）”.韋爾奇將六西格科學(xué)方法與用戶(hù)的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來(lái)，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效果。從1981年他入主通用 電氣起，在短短的20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增 長(zhǎng)30多倍，排名從世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代

9、企業(yè)。 六西格瑪管理（2/2） 6& Motorola (二) 6對(duì)Motorola所代表的涵意： 3.4ppm的不良率 （即：99.99966%的良品) 與“零缺陷”的距離有多少？ 作為T(mén)QM的衡量基準(zhǔn) Benchmark的比較基準(zhǔn)6& Motorola (三) “Motorola” 指出 “Data”(數(shù)據(jù)、資料)是滿(mǎn)足顧客的關(guān)鍵： If we cannot express what we know in numbers, We dont know much about it. （如果不能以數(shù)字來(lái)表示我們所知道的，我們則對(duì)它所知道 的就不多）。 If we dont know much a

10、bout it, we cannot control it。 （如果我們對(duì)它所知道的不多，我們就無(wú)法控制它）。 If we cannot control it, we are at the mercy of hance。 （如果我們不能控制它，我們就只有靠運(yùn)氣了）。Cost of Quality (COQ)鑒定成本預(yù)防成本內(nèi)部失效成本外部失效成本 據(jù)調(diào)查，要達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在 3-4 西格瑪水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷數(shù)，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷(xiāo)售額的15%-30%來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。服務(wù)業(yè)通常只能達(dá)到

11、 12 西格瑪水平。當(dāng)企業(yè)的過(guò)程水平只達(dá)到 34 西格瑪時(shí)，由于操作不當(dāng)而導(dǎo)致的浪費(fèi)、返工、退貨、投訴和檢驗(yàn)等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營(yíng)業(yè)額的25%以上。 1-10-100定律110100在自己工作范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，同時(shí)改正錯(cuò)誤，成本最低。由公司內(nèi)其他部門(mén)同仁發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，同時(shí)改正錯(cuò)誤，成本較高。被顧客抱怨服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量不良，成本最高。何謂“ 6（Six Sigma）”（1/5） 什么是希格瑪（）? 希格瑪（統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)代表標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母）是用來(lái)衡量過(guò)程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過(guò)程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。 什么是標(biāo)準(zhǔn)差？ 過(guò)程輸出的分布寬度或從過(guò)程中統(tǒng)計(jì)抽樣值(例

12、如：子組均值)的 分布寬度的量度，用希臘字母或字母s(用于樣本標(biāo)準(zhǔn)差)表示。 什么是變差？ 過(guò)程的單個(gè)輸出之間不可避免的差別。變差的原因可分成兩類(lèi)： 普通原因和特殊原因。 固有變差 僅由普通原因造成的過(guò)程變差，由 R/d2來(lái)估計(jì)； 總變差 由于普通和特殊兩個(gè)原因造成的變差，用s估計(jì)。 普通原因： 造成變差的一個(gè)原因，它影響被研究過(guò)程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機(jī)過(guò)程變差的一部分。亦稱(chēng)為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、機(jī)遇原因等。它是屬于控制狀態(tài)的變差。 何謂“ 6（Six Sigma）”（2/5）過(guò)程中只有普通原因的變差 何謂“ 6（Six Si

13、gma）”（4/5） 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異 “6（Six Sigma）”即意為 “ 6倍標(biāo)準(zhǔn)差 ”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè) 產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4。換言之，3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于 1本書(shū)平均每頁(yè)出現(xiàn)1.5個(gè)錯(cuò)字；6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于1個(gè)小型圖 書(shū)館的所有藏書(shū)中，只容許1個(gè)錯(cuò)字。 六西格瑪管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理 論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，六西格瑪是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī) 會(huì)當(dāng)中只有3.4個(gè)缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個(gè)過(guò)程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺

14、陷率少 于3.4，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。 六西格瑪管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過(guò)去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因?yàn)楸M管過(guò)去確實(shí)已經(jīng)做得很好， 但是離6西格瑪管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 6希格瑪是一種突破性管理策略。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)達(dá)到6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時(shí)，過(guò)程的操作幾乎將接近完美，不良質(zhì)量的成本降至營(yíng)業(yè)額 的1以下，同時(shí)能以最短的周期服務(wù)顧客，真正做到顧客滿(mǎn)意。 何謂“ 6（Six Sigma）”（5/5）過(guò) 程 模 型常 態(tài) 曲 線 -4-3-2-10+1+2+3+43能力規(guī)格下限規(guī)格上限+5+6-5-6

15、典型的過(guò)程 (理想的)常 態(tài) 曲 線 -7-6-5-4-3-2-1012345674能力63 PPM DEFECTIVE典型的過(guò)程(實(shí)際的)THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345674能力6210 PPM DEFECTIVE6 過(guò) 程 (理想的)常 態(tài) 曲 線-7-6-5-4-3-2-1012345676能力2 PPB DEFECTIVE6 過(guò)程 (實(shí)際的)THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345676能力3.4 PPM DEFECT

16、IVE達(dá)到堅(jiān)韌性(Robust)在6過(guò)程中，即使過(guò)程發(fā)生偏移也不會(huì)制造出不良品。-2sm+2s-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6sUSLLSLCp = 1.00Cp = 1.33Cp = 1.67Cp = 2.00308,540 ppm66807 ppm6210 ppm233 ppm3.4 ppm企業(yè)實(shí)施 6管理的目的企業(yè)實(shí)施 6管理的最終目的：經(jīng)由設(shè)計(jì)并監(jiān)控過(guò)程日常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過(guò)程的周期最短、利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大、全方位顧客滿(mǎn)意。1.真心以顧客為尊；2.管理依數(shù)據(jù)、資料和事實(shí)而更新；3.過(guò)程為重，管理和改進(jìn)；4.主動(dòng)管理；5

17、.協(xié)力合作無(wú)界限；6.追逐完美，容忍失敗。企業(yè)實(shí)施 6 的效益（1/4） 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值， 如果它不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。 6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來(lái)多方面切實(shí)收益的管理模式。 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及 可觀的收益。 一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分： 1、市場(chǎng)占有率的提高； 2、顧客滿(mǎn)意率的提升； 3、營(yíng)運(yùn)成本的降低； 4、產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短； 5、缺陷率的降低； 6、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)加快； 7、企業(yè)文化的改變等等。 企業(yè)實(shí)施 6 的效益（2

18、/4） 6 管理為企業(yè)減少過(guò)程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使 “更高、更快、 更強(qiáng)” 的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 （1） 提高顧客滿(mǎn)意度； （2） 增加市場(chǎng)占有率； （3） 降低缺陷率； （4） 降低成本； （5） 降低生產(chǎn)周期； （6） 加快產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)； （7） 提高投資回報(bào)率。 企業(yè)如果能夠適時(shí)導(dǎo)入6希格瑪管理的手法，將會(huì)產(chǎn)生如下作用 和效益： （1） 將不良質(zhì)量成本降低，利潤(rùn)率將大幅提高。 （2） 無(wú)須在進(jìn)行裁員或減薪，還可以加薪以鼓舞員工士氣。 （3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。 根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織 其所有資源改

19、進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平，即 每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20%；產(chǎn)能提高12-18%；雇 員減少12%；資本投入減少10%-30%，而且直至提升到4.8西格瑪。 企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高到6西格 瑪則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有 率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。 企業(yè)實(shí)施 6 的效益（3/4） 六西格瑪管理是下列三位一體綜合能力管理的體現(xiàn)， 即統(tǒng)計(jì)度量、管理戰(zhàn)略和質(zhì)量文化。通過(guò)統(tǒng)計(jì)度量 質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程的真實(shí) 水平；通過(guò)這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā) 起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿(mǎn)意；六西

20、格瑪管理同時(shí) 也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事 情做對(duì)，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時(shí)創(chuàng)造運(yùn)用團(tuán) 隊(duì)精神來(lái)解決關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題的氣氛。 企業(yè)實(shí)施 6 的效益（4/4）6 管理的特點(diǎn)6西格瑪管理是“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑”是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)：1、比以往更廣泛的質(zhì)量視角，關(guān)注影響顧客滿(mǎn)意的所有方面，包括：符合顧客關(guān)于 性能與可靠性的要求、滿(mǎn)足交付要求（如：交付時(shí)間和批量等）、為顧客提供最 大的價(jià)值。2、通過(guò)改進(jìn)上述方面，提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3、這種革新

21、方法由專(zhuān)業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程為核心。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專(zhuān) 業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過(guò)程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 流程等。4、在實(shí)施上由“盟主”（Champion）、“碩士級(jí)黑帶”（MBB）、“黑帶”（BB）、“綠帶” （GB）等經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。5、這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求及其滿(mǎn)意程度的詳盡 定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助實(shí)施。6、通過(guò)確定和實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目，完成過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3 6個(gè)月。7、明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)。 1、高層管

22、理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響；2、實(shí)施專(zhuān)業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程方法（DMAIC等）； 3、構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（盟主、碩士級(jí)黑帶、黑帶、綠帶與 6西格瑪項(xiàng)目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）；4、選擇影響顧客滿(mǎn)意和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的核心過(guò)程作為改進(jìn)項(xiàng)目；5、清楚地規(guī)定6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)；6、在較短的時(shí)間內(nèi)完成6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目（3個(gè)月-6個(gè)月）； 7、有效地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)；8、獲得底線結(jié)果；9、改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價(jià) 值觀。 企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理的成功因素 不論是工廠、辦公室或是服務(wù)部門(mén)，只要具備下列條件的都可嘗試引入“六西格瑪管理”：、已經(jīng)奠定了傳統(tǒng)管理（主要內(nèi)容為勞動(dòng)紀(jì)律和工藝紀(jì)律）堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；

23、、已經(jīng)認(rèn)真通過(guò)ISO 9000等的認(rèn)證，取得合格證書(shū)；、已經(jīng)成功推行了SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）與SPD（統(tǒng)計(jì)過(guò)程診斷）或其他統(tǒng)計(jì) 方法，且其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量目前至少已經(jīng)達(dá)到三西格瑪水平（相當(dāng)于 66807 DPMO， 參見(jiàn)表1-2）；即已受過(guò)一定的科學(xué)訓(xùn)練； 、第一把手及其高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于六西格瑪有足夠的認(rèn)識(shí)并有堅(jiān)定的決心（而不 是只在口頭上）加以推廣；、具有可擔(dān)任六西格瑪過(guò)程負(fù)責(zé)人和碩士級(jí)黑帶（Master Black belt,或稱(chēng) 六西格瑪教練）的人才（即骨干中的骨干）；、具有足夠啟動(dòng)六西格瑪活動(dòng)的資金。 對(duì)于不具備上述條件的企業(yè)，如果硬要把六西格瑪管理作為長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗的 目標(biāo)從表面上看似乎也未嘗

24、不可。但是應(yīng)該注意，如果目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)相差過(guò)遠(yuǎn)， 這樣做容易使得推行“六西格瑪管理”的活動(dòng)沖擊該企業(yè)本應(yīng)該進(jìn)行的基礎(chǔ)工 作，結(jié)果使得二者都成為“夾生飯”，欲速反而不達(dá)，這點(diǎn)是不能不防止的。 企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理應(yīng)具備的條件 6 對(duì)質(zhì)量的沖擊 從Six Sigma 的供應(yīng)商可獲得什么？ 25年發(fā)生一次錯(cuò)誤的藥品處方； 100年發(fā)生3次新生兒被醫(yī)生或護(hù)士掉落； 16年發(fā)生一桶的飲用水不安全； 100年內(nèi)電話或電視短訊少于6秒； 10年內(nèi)美國(guó)所有機(jī)場(chǎng)共發(fā)生一次著陸時(shí)間過(guò) 長(zhǎng)和過(guò)短； 20年內(nèi)發(fā)生一次錯(cuò)誤的外科手術(shù)； 每年的信件中只遺失35件。6 管理中不同的名稱(chēng)（1/8） 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差質(zhì)量 (Six si

25、gma Quality，簡(jiǎn)稱(chēng)6) ： 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性，可用“”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值 偏離程度（如下圖所示），6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只 占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求符合。 6質(zhì)量3質(zhì)量規(guī)格上限規(guī)格下限目標(biāo)值圖1：6西格瑪質(zhì)量與3西格瑪質(zhì)量（連續(xù)變量） 假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。這四個(gè)廠家的 質(zhì)量水平分別是3、4、5和6。那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們 交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種 情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍、4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此， 6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而

26、3質(zhì)量將有6645件 產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。換句話說(shuō)，有6645件產(chǎn)品中有6處以上的零部 件是經(jīng)過(guò)返工或補(bǔ)充生產(chǎn)處理的。 6 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（2/8）圖2：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系 6 管理中中的術(shù)語(yǔ)和定義（3/8） 質(zhì)量提升計(jì)劃 (Quality Improvement Program，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP)，有些公司則稱(chēng)為QIT。 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(Statistical Quality Control，簡(jiǎn)稱(chēng) SQC) 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（Statistical Process Control）： 使用諸如控制圖等統(tǒng)計(jì)技術(shù)來(lái)分析過(guò)程或其輸出，以便采取適當(dāng)?shù)拇胧?為達(dá)到并保持統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)從而提高或改進(jìn)過(guò)程

27、能力。 試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）： 指有計(jì)劃地在某種條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)從而去獲得能預(yù)測(cè)某種現(xiàn)象的統(tǒng)計(jì)資 料，并且通過(guò)分析實(shí)驗(yàn)結(jié)果，從該現(xiàn)象中歸納出普遍性及再現(xiàn)性規(guī)則的 一種有效方法。一項(xiàng)設(shè)計(jì)的試驗(yàn)是一個(gè)試驗(yàn)或試驗(yàn)序列，試驗(yàn)中根據(jù)描 述的設(shè)計(jì)矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過(guò)程的變量。 所關(guān)注的反應(yīng)在以下幾種情況下評(píng)價(jià)： 1）、在試驗(yàn)的變量中，確定顯著影響的變量； 2）、把變量等級(jí)所代表的整個(gè)范圍的影響定量； 3）、對(duì)過(guò)程中起作用的原因的性質(zhì)獲得較好的理解； 4）、比較影響和相互作用。 試驗(yàn)設(shè)計(jì)的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。 6 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（4/8） 質(zhì)量功能展開(kāi)（Quality Funct

28、ion Deployment, 簡(jiǎn)稱(chēng)QFD ）： 是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用這種方法把顧客的要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品每一個(gè)階段 （開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)）適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。是用來(lái)輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)利用設(shè)計(jì)的一種 工具，是一種直觀的、強(qiáng)有力的計(jì)劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個(gè)階段、步驟（包括研究與開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)計(jì)、加工制造、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、 銷(xiāo)售等）詳細(xì)地予以展開(kāi)。 潛在的失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis ，簡(jiǎn)稱(chēng)FMEA）： 指一組系統(tǒng)化的活動(dòng)，其目的在：1）找出、評(píng)價(jià)產(chǎn)品/過(guò)程中潛在的失 效及其后果；2）找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施；3）書(shū) 面

29、總結(jié)以上過(guò)程，并使其文件化。為確保顧客滿(mǎn)意，F(xiàn)MEA是對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程 的完善。 FMEA分為：SFMEA、DFMEA、PFMEA 。 回歸分析： 指確定兩個(gè)或多個(gè)變量間數(shù)字關(guān)系的一種計(jì)算。 常態(tài)分配（亦稱(chēng)常態(tài)分布或正態(tài)分布）： 一種用于計(jì)量型數(shù)據(jù)的、連續(xù)的、對(duì)稱(chēng)的鐘形頻率分布。它是計(jì)量型數(shù) 據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當(dāng)一組測(cè)量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時(shí)，有 大約68.26%的測(cè)量值落在平均值處正負(fù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約 95.44%的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約99.73% 的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)。這些百分?jǐn)?shù)是控制 界限或控制圖分析的基礎(chǔ)（因?yàn)榧词拐麄€(gè)輸出的

30、全部數(shù)據(jù)不服從常態(tài)分 配，但其子組平均值趨向于正態(tài)分布），而且是許多過(guò)程能力確定的基 礎(chǔ)（因?yàn)樵S多工業(yè)過(guò)程的輸出服從常態(tài)分配）。 6 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（5/8） 計(jì)量型數(shù)據(jù)： 指定量的數(shù)據(jù)，可用測(cè)量值來(lái)分析。例如：用毫米表示的軸承軸頸直 徑、用牛頓表示關(guān)門(mén)的力、用百分?jǐn)?shù)表示電解液的濃度、用牛頓米表 示緊固件的力矩、X-R圖、X-S、 中位數(shù)、單值和移動(dòng)極差控制圖等 都用于計(jì)量型數(shù)據(jù)。 計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)： 可以用來(lái)記錄和分析的定性數(shù)據(jù)。例如：要求的標(biāo)簽出現(xiàn)、所有要求的 緊固件安裝、經(jīng)費(fèi)報(bào)告中不出現(xiàn)錯(cuò)誤等特性量即為計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。 其它的例子如一些本來(lái)就可測(cè)量（即可以作為計(jì)量型數(shù)據(jù)處理）只是其 結(jié)果

31、用簡(jiǎn)單的“是/否”的形式來(lái)記錄，例如：用通過(guò)/不通過(guò)量具來(lái)檢驗(yàn) 一根軸的直徑的可接受性，或一張圖樣上任何設(shè)計(jì)更改的出現(xiàn)，計(jì)數(shù)型 數(shù)據(jù)通常以不合格品或不合格的形式收集，它們通過(guò)P、np、U和C控制 圖來(lái)分析。 防錯(cuò)： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進(jìn)行的產(chǎn)品和制造過(guò)程的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。6 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（6/8）6 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（7/8） 控制圖（Control Chart）： 用來(lái)表示一個(gè)過(guò)程特性的圖象，圖上標(biāo)有根據(jù)那個(gè)特性收集到的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少I(mǎi)類(lèi)錯(cuò)誤和類(lèi)錯(cuò)誤的凈經(jīng)濟(jì)損失。 它有兩個(gè)基本的用途：一是用來(lái)判定一個(gè)過(guò)程是否一直受統(tǒng)計(jì)控制；二是用來(lái)幫 助過(guò)

32、程保持受控狀態(tài)。亦即指附有控制界限的圖表，用以描述樣本數(shù)據(jù)與界限比 較。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機(jī)圖形，表示過(guò)程存在特殊原因變差，則 應(yīng)采用適當(dāng)?shù)拇胧┘右韵?控制圖是一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)所研制之制（過(guò)）程能力的控 制界限比較，而以時(shí)間順序用圖形來(lái)表示的統(tǒng)計(jì)分析的方法。 控制圖是于1924年由美國(guó)品管大師修哈特(W.A.Shewhart)博士所發(fā)明。其主 要定義是：一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)所研判的過(guò)程能力的控制 界限比較,而以時(shí)間順序表示出來(lái)的圖形。 直方圖（Histogram、又稱(chēng)柱狀圖）： 將所收集的測(cè)定特性值或結(jié)果值，分為幾個(gè)相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)

33、間內(nèi) 所測(cè)定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來(lái)的圖形， 稱(chēng)為直方圖。亦即指用來(lái)對(duì)特征數(shù)據(jù)進(jìn)行分級(jí)整理，將雜亂無(wú)章的資料，解析出 其規(guī)律性，以得出其分布特征的統(tǒng)計(jì)分析的方法。 柏拉圖（Pareto Diagram，又稱(chēng)排列圖或ABC圖或ABC分析法）： 一種用于解決問(wèn)題的簡(jiǎn)單工具，按照對(duì)成本或總變差的影響程度對(duì)各種潛在的有 問(wèn)題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項(xiàng)目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)而有系統(tǒng)地加以整理、分類(lèi)、計(jì)算出各項(xiàng)目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，再加 上累積值的圖形所采用的統(tǒng)計(jì)分析的方法

34、稱(chēng)為柏拉圖。一般情況下，大多數(shù)的成 本（或變差）是由于少量原因造成的，所以解決問(wèn)題的精力最好優(yōu)先集中在少量 關(guān)鍵的原因上，而暫時(shí)忽視多數(shù)不重要的原因。 柏拉圖是美國(guó)品管大師裘蘭博士（Joseph Juran）將勞倫茲曲線（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué) 者M(jìn) . O . Lorenz）運(yùn)用于品管上,同時(shí)創(chuàng)造出“Vital Few Trivial Many” （重要的少數(shù)、鎖細(xì)的多數(shù)）的見(jiàn)解，并利用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖 （V . Pareto）的統(tǒng)計(jì)圖加以延伸所創(chuàng)造出來(lái)的。 特性要因分析圖（Characteristic Diagram ，又稱(chēng)石川圖或魚(yú)骨圖或因果圖）： 一種用于解決單個(gè)問(wèn)題的簡(jiǎn)單工具，它對(duì)各種過(guò)程要

35、素采用圖形描述來(lái)分析過(guò)程 可能的變差源，指將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以有系統(tǒng)的方式來(lái)表達(dá)結(jié)果（特 性）與原因之間的關(guān)系圖表。 某項(xiàng)結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來(lái)，這個(gè)概 念是由日本品管大師石川馨博士提出的。 特性要因圖是利用 5 M + 1 E：人員（Man）、機(jī)器（Machine）、材料 （Material）、方法（Method ）、測(cè)量（measure）環(huán)境（Environment）等 五大類(lèi)加以分析及應(yīng)用的。 6 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（8/8）6的幾何學(xué)Yf(x)輸入操作過(guò)程 輸出X產(chǎn)品服務(wù)先期策劃新技術(shù)引進(jìn)達(dá)成目標(biāo)的主要行動(dòng)過(guò)程再造（BPR）Y顧客要求期望利潤(rùn)率占

36、有率策略目標(biāo)企業(yè)效率提升（組織績(jī)效的測(cè)量/評(píng)估）策略性6的兩個(gè)構(gòu)造面6策略面經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)管理層的驅(qū)動(dòng)專(zhuān)案/項(xiàng)目的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費(fèi)用支出資 源COPQRTYDPMO levelCp/Cpk,Pp/Ppk問(wèn)題解決的統(tǒng)計(jì)方法顧客關(guān)心,Yes績(jī)效提升,Yes縮短循環(huán)時(shí)間降低不良率提高獲利率測(cè)量面策略性 6：結(jié)合經(jīng)營(yíng)智慧與統(tǒng)計(jì)方法，持續(xù)改進(jìn)組織的 效率與效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈上雙贏得局面。6 的關(guān)鍵缺點(diǎn)下降數(shù)提高6 的達(dá)成途徑愿景 6 企業(yè) 策略 過(guò)程突破 戰(zhàn)術(shù) 運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒ㄔu(píng)估分析最優(yōu)化DMAICDMAIC 流程是“6西格瑪管理”中用于過(guò)程革新的方法。每一個(gè)字母代表了一個(gè)工作

37、階段，它們分別是： D定義階段（Define phase ）： 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。 M測(cè)量階段（Measure phase）： 開(kāi)展“6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在明確改進(jìn)的方 向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可測(cè)量的過(guò)程輸出變量Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò)程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、 確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測(cè)量數(shù)據(jù)一定要可靠。 A分析階段（Analysis phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員分析不合格或缺陷

38、發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用 統(tǒng)計(jì)技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、 Xn。 I改進(jìn)階段（Improve phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員對(duì)改進(jìn)X1、X2、X3Xn各因素逐項(xiàng)研討，運(yùn)用DOE和回歸分 析等方法，分析改進(jìn)方案；提出改進(jìn)方案及實(shí)施計(jì)劃。 C控制階段（Control phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員確定在新的水平下的控制方案。并應(yīng)用SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù)以及建 立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。 6 的改善模式（DMAIC）D定義階段（Define phase ） 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。應(yīng)更多的關(guān)注顧

39、客的潛在需求和期望。 重點(diǎn)：定義項(xiàng)目的目的、范圍并了解過(guò)程和顧客的背景，界定核心流程 和關(guān)鍵顧客，找出 CTQ。 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： 對(duì)于所要求的改進(jìn)及其如何度量有清晰的描述。 應(yīng)用圖表將本過(guò)程高水平地描述出來(lái)。 列出用戶(hù)認(rèn)為重要的事項(xiàng)。 使用的工具和方法： SWOT競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 QFD質(zhì)量功能展開(kāi) VOC顧客的聲音M測(cè)量階段（Measure phase） 開(kāi)展“6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在明確改進(jìn)的方向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可測(cè)量的過(guò)程輸出變量Y；確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò)程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、確認(rèn)影響質(zhì)量

40、的關(guān)鍵因素及影響程度。測(cè)量數(shù)據(jù)一定要可靠。 重點(diǎn)：收集當(dāng)前情況的信息，建立測(cè)量基準(zhǔn)，了解現(xiàn)況和缺失。 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： 確認(rèn)問(wèn)題發(fā)生的數(shù)據(jù)。 當(dāng)前過(guò)程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。 對(duì)于問(wèn)題更細(xì)致的描述。 使用的工具和方法： MSA測(cè)量系統(tǒng)分析 FMEA（SFMEA、DFMEA、PFMEA）失效模式及后果分析 柏拉圖A分析階段（Analysis phase） 黑帶組織項(xiàng)目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、 Xn。 重點(diǎn)：診斷、探究缺失發(fā)生的根本原因，并用數(shù)據(jù)加以 確認(rèn)。 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： 提出診斷的理論并加以驗(yàn)

41、證。 使用的工具和方法： 過(guò)程能力分析 QC品管7大統(tǒng)計(jì)手法 假設(shè)檢定回歸分析I改進(jìn)階段（Improve phase） 黑帶組織項(xiàng)目小組成員對(duì)改進(jìn)X1、X2、X3Xn各因素逐項(xiàng)研討，運(yùn)用DOE和回歸分析等方法，分析改進(jìn)方案；提出改進(jìn)方案及實(shí)施計(jì)劃。 重點(diǎn)：找出最佳解決方案，落實(shí)執(zhí)行。研制、試驗(yàn)并 實(shí)施針對(duì)根本原因的解決方案。 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： 所規(guī)劃并經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方案應(yīng)該消除或減少所確認(rèn)根 本原因的影響。 使用的工具和方法： DOE試驗(yàn)設(shè)計(jì) 專(zhuān)業(yè)技術(shù) 電腦模擬 防錯(cuò)措施 C控制階段（Control phase） 黑帶組織項(xiàng)目小組成員確定在新的水平下的控制方案。并應(yīng)用SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù)以及

42、建立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。 重點(diǎn)：對(duì)解決方案的效果進(jìn)行評(píng)估、確認(rèn)，并保持建立控制所獲 得的好處，對(duì)于工作方法與過(guò)程加以標(biāo)準(zhǔn)化和文件化，并 預(yù)測(cè)未來(lái)的改進(jìn)效果。 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： 應(yīng)用數(shù)據(jù)對(duì)規(guī)劃和解決方案進(jìn)行評(píng)估。 建立監(jiān)控系統(tǒng)。 對(duì)于所得結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和建議提出文件。 使用的工具和方法： SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 過(guò)程能力分析 績(jī)效管理6西格瑪管理DMAIC專(zhuān)業(yè)或過(guò)程改進(jìn)方法 6西格瑪管理所綜合的 技術(shù)方法與人文因素方面 6西格瑪管理是一項(xiàng)技術(shù)含量較高的管理活動(dòng)。支持6西格瑪管理實(shí)施的技術(shù)方法包括：1、基本技術(shù)方法，主要包括新老7種根據(jù)或圖形分析等 初級(jí)分析技術(shù)；如： 流程圖

43、及流程圖分析法（Process Mapping） 過(guò)程能力分析（包括短/長(zhǎng)期過(guò)程能力分析） 因果圖 排列圖 檢查表 散布圖 運(yùn)行圖 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 2、常用統(tǒng)計(jì)技術(shù)： SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng)。 DOE/田口方法、優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò)應(yīng)用DOE/田口 方法，改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu)水平。 FMEA風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn) 目標(biāo)。 QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換 為內(nèi)部工作要求。 防錯(cuò)：從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法。3、軟體技術(shù)： 提升領(lǐng)導(dǎo)力。 團(tuán)隊(duì)工作法（Team Teaming）。 員工動(dòng)員與授權(quán)（

44、Empowerment）。 溝通與反饋。 選擇 6專(zhuān)案立即行動(dòng)決定顧客關(guān)鍵需求與企業(yè)策略需求運(yùn)用QFD尋找專(zhuān)案機(jī)會(huì)完成專(zhuān)案評(píng)估成為6專(zhuān)案存入專(zhuān)案資料庫(kù)決定測(cè)量指標(biāo)與目標(biāo)決定基本操作條件與財(cái)務(wù)效益優(yōu)先性成立小組決定專(zhuān)案范圍制定專(zhuān)案章程與計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)專(zhuān)案執(zhí)行向主管提出報(bào)告溝通與鼓勵(lì)(知識(shí)管理)YesNoYesNoNoNoYesYes質(zhì)量改善活動(dòng)（1/2）1.確定顧客需求與成立改善小組2.描述改善流程3.找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素4.制定測(cè)量的指標(biāo)/目標(biāo)5.決定過(guò)程能力衡量方式6.收集資料與進(jìn)行要因分析7.對(duì)策分析8.對(duì)策執(zhí)行9.效果確認(rèn)10.標(biāo)準(zhǔn)化11.成果報(bào)告12.持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改善活動(dòng)（2/2）

45、 推行 6西格瑪活動(dòng)與開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品的步驟一樣,均是先成立專(zhuān)案小組。 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于參與6西格瑪活動(dòng)的專(zhuān)案小組成員，都會(huì)賦予一個(gè)特 定的名稱(chēng)。 通用電氣與摩托羅拉等公司對(duì)角色所取的名稱(chēng)包括： 流程負(fù)責(zé)人（Process Owner）或贊助人(Sponsor) 盟主(Champion) 碩士級(jí)黑帶(Master Black Belt) 黑帶 (Black Belt) 綠帶(Green Belt) 組員（包括白帶） 以上各類(lèi)人員比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備碩士級(jí)黑帶1名， 黑帶10名，綠帶5070名。 每一種角色的資格、訓(xùn)練及執(zhí)行范圍都不同。6 組織（1/2）6 組織（2/2） 6西格

46、瑪必須是一種由上而下的推動(dòng)過(guò)程，且必須指派全職人員參與。它的 執(zhí)行步驟如下： 步驟一：遴選盟主與碩士級(jí)黑帶。一般原則是，每一事業(yè)部遴選一位盟 主，每30位黑帶遴選一位碩士級(jí)黑帶。 步驟二：盟主與碩士級(jí)黑帶接受6西格瑪突破性策略訓(xùn)練，訂立推行計(jì) 劃并由每個(gè)事業(yè)部提出報(bào)告。 步驟三：盟主與碩士級(jí)黑帶確定第一階段工作，并選派黑帶及跨功能小 組。 步驟四：碩士級(jí)黑帶接受加強(qiáng)訓(xùn)練，作為黑帶的訓(xùn)練講師。 步驟五：開(kāi)始訓(xùn)練黑帶，并著手第一階段工作。 步驟六：已有經(jīng)驗(yàn)的黑帶訓(xùn)練綠帶。 這6大步驟已成為摩托羅拉內(nèi)部每位員工必經(jīng)的訓(xùn)練課。該公司每個(gè)人 都知道執(zhí)行6西格瑪?shù)?大步驟，如何衡量并消除失誤，及每百萬(wàn)操作

47、的缺 點(diǎn)代表的涵義。直至今日，質(zhì)量語(yǔ)言變成了摩托羅拉的共同語(yǔ)言，6西格瑪 也變成摩托羅拉文化中最關(guān)鍵的一部分。 Six Sigma 各角色的職責(zé)（1/4）一、Champion（盟主）的職責(zé)： 企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。由企業(yè)內(nèi)的 高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為 兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6西格瑪管理推行，主 要職責(zé)為負(fù)責(zé)布署6西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作，負(fù)責(zé)確定或 選擇6西格瑪項(xiàng)目；調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6西格瑪管理 工作全面推行；決定“該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái) 務(wù)目標(biāo)；管理、領(lǐng)導(dǎo)碩士級(jí)黑帶和黑帶，跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)?進(jìn)

48、展?fàn)顩r。 1.形成Six Sigma愿景的共識(shí)； 2.訂定專(zhuān)案選擇的準(zhǔn)則； 3.設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度； 4.分配資源確保完成專(zhuān)案； 5.核準(zhǔn)改善方案的建議； 6.排除成功的障礙； 7.推動(dòng)變革； 8.核準(zhǔn)已完成的專(zhuān)案。二、Master Black Belt (碩士級(jí)黑帶) 的職責(zé)： 6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào)6西格 瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度表，向黑帶提供6 西格瑪高級(jí)技術(shù)工具書(shū)的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)和溝通。該職位為 全職6西格瑪人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作

49、。 1.指導(dǎo)黑帶執(zhí)行專(zhuān)案； 2.協(xié)助選擇能符合策略需求的專(zhuān)案； 3.分享Six Sigma的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)； 4.協(xié)調(diào)溝通，確保完成專(zhuān)案； 5.改善專(zhuān)案執(zhí)行的效率； 6.執(zhí)行及監(jiān)控Six Sigma的訓(xùn)練； 7.排除成功的障礙； 8.推動(dòng)變革，引進(jìn)新的觀念和方法； 9.同時(shí)參與多個(gè)專(zhuān)案； 10.核準(zhǔn)已完成的專(zhuān)案。Six Sigma 各角色的職責(zé)（2/4）三、Black Belt(黑帶) 的職責(zé)： 為企業(yè)中全面推行6西格瑪?shù)闹袌?jiān)力量，經(jīng)過(guò)6西格瑪革新過(guò) 程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過(guò)程，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和 推廣6西格瑪項(xiàng)目。同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專(zhuān)職從事 黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-

50、7年項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬(wàn)。 一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 西格瑪人員。 1.發(fā)展并管理專(zhuān)案計(jì)劃； 2.帶領(lǐng)小組運(yùn)用Six Sigma方法； 3.擁有良好的人際關(guān)系和會(huì)議技巧； 4.讓與流程流程相關(guān)的人員了解專(zhuān)案的經(jīng)濟(jì)效益； 5.監(jiān)控關(guān)鍵成功因素(KSF)，減少專(zhuān)案的風(fēng)險(xiǎn)； 6.向上級(jí)提出報(bào)告； 7.指導(dǎo)綠帶完成工作； 8.維持小組高昂的士氣； 9.每年至少完成四項(xiàng)專(zhuān)案。Six Sigma 各角色的職責(zé)（3/4）四、Green Belt(綠帶) 的職責(zé)： 經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員。為6 西格瑪兼職人員，是公司內(nèi)部推行6西格瑪眾多底線收益項(xiàng)目的

51、 執(zhí)行者。他們側(cè)重于6西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司 各基層部門(mén)的負(fù)責(zé)人。6西格瑪占其工件的比重可視實(shí)際情況而 定。 1.提供與流程有關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)； 2.匯集分析資料； 3.接受及完成被指派的工作項(xiàng)目； 4.執(zhí)行改善工作； 5.參加會(huì)議； 6.與非小組成員的同事進(jìn)行溝通。Six Sigma 各角色的職責(zé)（4/4）企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下：步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上，確定是否推行六 西格瑪管理的方針，然后由企業(yè)第一把手公開(kāi)表態(tài)給予支持。步驟二：成立專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)，選擇技術(shù)骨干。 、任命過(guò)程負(fù)責(zé)人（Process Owner）或稱(chēng)贊助人（Sponsor） 或盟主（C

52、hampion）。一般，每一個(gè)事業(yè)部遴選一位盟主， 每30個(gè)黑帶（Black Belt）遴選一位碩士級(jí)黑帶；碩士級(jí)黑 帶要作為教練（Coach） 負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶； 、盟主與碩士級(jí)黑帶確定第一階段的工作，并遴選黑帶人員； 、黑帶（Black belt）人員的條件如下： 具有大學(xué)或大學(xué)以上的學(xué)歷； 年輕有為、在群眾中有威信，并允諾在公司繼續(xù)工作幾年； 黑帶必須是專(zhuān)職的； 是否設(shè)立低一等的綠帶（green belt）或更低的白帶 （white belt），則視具體情況而定； 通常要求綠帶完成一個(gè)至少增產(chǎn)節(jié)約5萬(wàn)元的改進(jìn)項(xiàng)目；對(duì) 黑帶則要求完成4個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，且其中至少有一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目 增產(chǎn)節(jié)約20萬(wàn)元。

53、推行六西格瑪管理的步驟 （1/4） 、一個(gè)黑帶要帶領(lǐng)100位員工，一個(gè)綠帶要帶領(lǐng)20位員工。步驟3：培訓(xùn) 、培訓(xùn)是推行六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié)，需要花費(fèi)大量資金； 、黑帶培訓(xùn)內(nèi)容，參見(jiàn) 6課程培訓(xùn)內(nèi)容 。培訓(xùn)時(shí)間大約 需要脫產(chǎn)學(xué)習(xí)4個(gè)月每個(gè)月一周。學(xué)習(xí)教材可以采用作者主編的 并由企業(yè)管理出版社出版的本手冊(cè)。本手冊(cè)是一本嶄新的著作， 非其他舊版質(zhì)量工程師手冊(cè)可比，不但內(nèi)容新穎，與國(guó)際接軌， 而且強(qiáng)調(diào)用物理概念進(jìn)行解釋和說(shuō)明，盡量避免高深數(shù)學(xué)的推 導(dǎo)，以滿(mǎn)足企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際需要。 、培訓(xùn)后，大多數(shù)推行六西格瑪工程的公司都要求綠帶每年至少完 成一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，要求黑帶每年至少完成四個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，否則將 撤消

54、其黑帶或綠帶資格。當(dāng)然，公司人員當(dāng)選黑帶、綠帶后，其 待遇也需要相應(yīng)提高。通用電氣（GE）公司的總裁韋爾奇（John F Welch）甚至曾告誡公司的年輕經(jīng)理們，除非他們能夠被選作 黑帶，否則在本公司不會(huì)有太大的前途。 在推動(dòng)6西格瑪過(guò)程中得到了GE的管理層高度認(rèn)同：首先將精 力集中在管理層培訓(xùn)，設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)理、黑帶、大黑帶和綠帶， 提供包括統(tǒng)計(jì)工具、控制工具、流程改善技術(shù)等一系列訓(xùn)練。 杰克 韋爾奇曾給屬下所有中層以上經(jīng)理發(fā)了一封電子郵件， 內(nèi)容為“任何想在未來(lái)得到提升的經(jīng)理，必須在半年內(nèi)完成6 西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，否則將無(wú)任何提升機(jī)會(huì)?！?推行六西格瑪管理的步驟 （2/4）步驟4：過(guò)程實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估（P

55、rocess Performance Evaluation）。 應(yīng)注意下列各點(diǎn)： 選擇本單位最重要的產(chǎn)品（或服務(wù)）及其過(guò)程和統(tǒng) 計(jì)量（Statistic）； 上述統(tǒng)計(jì)量同時(shí)必須是對(duì)顧客重要的并且是便于測(cè) 量的； 過(guò)程實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估是個(gè)綜合性測(cè)量，內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)過(guò) 程、制造過(guò)程、運(yùn)輸、售后服務(wù)以及供應(yīng)商等的評(píng) 估，并把上述測(cè)量結(jié)果綜合到六西格瑪測(cè)量體系中 成為一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)值以便于進(jìn)行比較； 在測(cè)量波動(dòng)時(shí)，取 DPMO（Defects Per Million Opportunities,百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)）作為測(cè)量單 位，參見(jiàn)百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)（DPMO）。 推行六西格瑪管理的步驟 （3/4）步驟5：確

56、定改進(jìn)目標(biāo)并堅(jiān)持得出其改進(jìn)結(jié)果。 根據(jù)DPMO評(píng)估結(jié)果，提出DPMO的六西格瑪長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 及其分解到按年度的年改進(jìn)率； 確定目標(biāo)后，必須要有結(jié)果，決不可放任自流，對(duì) 于這點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)需要親自過(guò)問(wèn)并加以堅(jiān)持； 所有六西格瑪工作的成果都必須向整個(gè)單位通報(bào)以 促進(jìn)全單位六西格瑪工作的推進(jìn)。步驟6：持續(xù)改進(jìn)（Sustainable Improvement）。 改進(jìn)不可能一蹴而就，必須持續(xù)改進(jìn)，持之以恒。有制 造部門(mén)成功以后還要擴(kuò)大到非制造部門(mén)。這里，第一把 手和高層領(lǐng)導(dǎo)的決心與恒心具有舉足輕重的作用。 推行六西格瑪管理的步驟 （4/4） 目前，企業(yè)界對(duì)6西格瑪管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以

57、摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven StepMethod）作為參考。 “七步驟法”內(nèi)容如下： 第一步驟：找問(wèn)題（Select a problem and describe it clearly）： 把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工， 成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，接著 便制定時(shí)間進(jìn)度表。 第二步驟：研究現(xiàn)行生產(chǎn)方法(Study the Present System)： 收集現(xiàn)行生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，并作整理。 第三步驟：找出各種原因 (Identify Possible causes)： 集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控

58、制圖（Control chart） 和魚(yú)骨圖 （Cause and effect diagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn) 題的原因。 6西格瑪管理的實(shí)施方法七步驟法（1/2）第四步驟：計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）： 再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過(guò)各種檢驗(yàn)方法， 當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。第五步驟：檢查效果（Evaluate effects）： 通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到 什么效果。第六步驟：把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）： 當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作

59、守則，各員工必須遵 守。第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans）。 當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其他問(wèn)題的方案。 6西格瑪管理的實(shí)施方法七步驟法（2/2）6 課程培訓(xùn)（1/3） 6西格瑪計(jì)劃的實(shí)施需要有關(guān)部門(mén)掌握廣泛的知識(shí)，這些知識(shí)要在整個(gè)組織中形成梯次，成為群眾的知識(shí)。為此，6西格瑪管理一般開(kāi)設(shè)三種幾乎是標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，每一課程針對(duì)相應(yīng)的人員或角色。特別是采用了借用自柔道的“帶級(jí)體系”，從白帶到綠帶、黑帶、碩士級(jí)黑帶和盟主（Champion），有些公司在白帶和綠帶間甚至還有黃帶。 白帶課程提供一個(gè)對(duì)

60、6西格瑪?shù)幕窘榻B，一般是一天的課程，針 對(duì)廣大一線員工有些公司針對(duì)所有員工。 綠帶課程是高級(jí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用型式化的改進(jìn)方法， 一般面向技術(shù)人員和中層經(jīng)理，但也有的公司綠帶課程設(shè)置范圍 更廣。 黑帶課程是綜合的、以培養(yǎng)專(zhuān)職改進(jìn)專(zhuān)家為目的，一般是在六個(gè) 月中約有13到17天的講座，講座間隙還要求參加者實(shí)施規(guī)定成本 節(jié)約水平的改進(jìn)項(xiàng)目。黑帶一般都是組織中挑選出來(lái)的非常優(yōu)秀 的年輕領(lǐng)導(dǎo)。 碩士級(jí)黑帶有黑帶資格并在6西格瑪培訓(xùn)方案中作為專(zhuān)職的教師。 盟主是最高層領(lǐng)導(dǎo)并具有6西格瑪知識(shí)，通常盟主也參加部分改進(jìn)項(xiàng) 目。 根據(jù)6西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)，組織中每100員工可設(shè)一個(gè)專(zhuān)職黑帶，每 個(gè)黑帶領(lǐng)導(dǎo)