醫(yī)院預(yù)算管理辦法

1、醫(yī)院估算管理方法目的為了規(guī)范醫(yī)院財務(wù)估算的編制，增強醫(yī)院財務(wù)管理，依法組織收入，努力節(jié)儉支出，提高資本使用效益，促使事業(yè)的發(fā)展，依據(jù)國家醫(yī)院財務(wù)估算管理的有關(guān)規(guī)定，聯(lián)合本院的實質(zhì)，特擬訂本管理方法。合用范圍本方法合用于醫(yī)院財務(wù)管理。管理職責(zé)31財務(wù)科311負(fù)責(zé)年度估算數(shù)據(jù)的供給。于估算編制前（往常是每年10月份左右）供給今年度各估算科室實質(zhì)進(jìn)出數(shù)據(jù)，供各科室編制下年度估算參照。312每個月將估算執(zhí)行狀況反應(yīng)給各責(zé)任科室，季度作詳盡總結(jié)并提出有關(guān)改良建議。313輔助院長對年度估算進(jìn)行部署，對各估算科室上報的估算進(jìn)行匯總，上報院長審察。32各科室主任（主管）321依據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展計劃，聯(lián)合本科室業(yè)

2、務(wù)發(fā)展需要，組織編制本科室的估算。322對本責(zé)任范圍內(nèi)的估算執(zhí)前進(jìn)行控制，率領(lǐng)本科室人員努力達(dá)成預(yù)算指標(biāo)。323對本責(zé)任范圍以內(nèi)的估算執(zhí)行差異進(jìn)行剖析，對不利差異提出整頓辦法并貫徹執(zhí)行。33各線分管領(lǐng)導(dǎo)331院級各分線管理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對安分管線各科室的估算進(jìn)行審察，保證估算按醫(yī)院整體目標(biāo)睜開。332對各分管線的科室估算執(zhí)行中的不利差異進(jìn)行剖析，指導(dǎo)有關(guān)科室采取措施加以改良。333對因狀況變化，需要超估算開銷的，負(fù)責(zé)審察和按規(guī)定程序辦理報批手續(xù)。34院長341負(fù)責(zé)組織醫(yī)院各科室睜開全面估算管理，開源節(jié)流，促使醫(yī)院衛(wèi)惹禍業(yè)的發(fā)展。342負(fù)責(zé)全院匯總估算的審察，保證估算按院務(wù)會的要求進(jìn)行睜開。343對

3、超年度估算5%c以內(nèi)的開銷進(jìn)行審察，并報董事長審批。35院務(wù)會351負(fù)責(zé)對院長提交的匯總估算進(jìn)行審察，保證醫(yī)院順利達(dá)成員工會確立的經(jīng)營目標(biāo)。52負(fù)責(zé)對超出年度估算515%以內(nèi)的開銷進(jìn)行審批。36員工大會361對年度醫(yī)院經(jīng)營提出確實可行的目標(biāo)目標(biāo)，為全面估算管理工作的睜開供給依照。362負(fù)責(zé)醫(yī)院年度匯總估算的審講和同意。363對超出年度估算15%以上的開銷從頭進(jìn)行審議同意。1醫(yī)院估算編制的原則41堅持進(jìn)出均衡的原則。醫(yī)院估算，要做到進(jìn)出均衡，依據(jù)估算收入，安排相應(yīng)支出，保證醫(yī)院衛(wèi)惹禍業(yè)計劃能夠順利達(dá)成。42堅持量力而行的原則。要依照上年度的執(zhí)行狀況，考慮估算年度的可變要素，將收入打足，在安排支出

4、估算時，應(yīng)分別輕重緩急，將有限的資本安排到最需要的地方。43堅持節(jié)儉做事的原則。要廣開財路，增收節(jié)支，力求用較少的錢辦許多的事。5醫(yī)院估算的編制依照51依照國家衛(wèi)生行政管理部門下達(dá)的衛(wèi)惹禍業(yè)發(fā)展計劃。52依照過去年度的估算執(zhí)行狀況。53依照本院員工會經(jīng)過的業(yè)務(wù)規(guī)劃及工作目標(biāo)。6醫(yī)院估算的內(nèi)容編制醫(yī)院估算是經(jīng)過編制估算表來實現(xiàn)的。包含基本數(shù)字表；大型購買明細(xì)表；固定財產(chǎn)購買明細(xì)表；維修花費估算明細(xì)表；收入支出估算表以及專項計劃開銷估算表。這幾個表格互相連接，構(gòu)成醫(yī)院估算系統(tǒng)。醫(yī)院估算的編制方法71基本數(shù)字表的編制711床位數(shù)估算年度病床數(shù)年初病床數(shù)新增病床數(shù)使用月數(shù)12減少病床數(shù)減少月數(shù)1271

5、2病床使用日數(shù)病床使用日數(shù)開放病床數(shù)整年病床工作日年度病床使用率（上式中，整年病床工作日一般為365天。）713門診人次門診人次均勻每天計劃門診人次門診工作日714員工人數(shù)員工人數(shù)年初實有人數(shù)計劃增添人數(shù)月數(shù)12計劃減少人數(shù)月數(shù)12或員工人數(shù)按定員比率一張病床所需工作人員數(shù)年均勻病床數(shù)大型購買估算表的編制估算年度大型設(shè)施的購買，由使用部門依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要提出，逐個按設(shè)施名稱填寫在“大型購買估算表”中，形成估算年度的大型購買估算。其余固定財產(chǎn)購買估算的編制由各需要部門提出，填寫“固定財產(chǎn)購買估算表”。74收入估算表的編制741門診收入門診收入估算數(shù)每人次計劃收入標(biāo)準(zhǔn)計劃門診人次門診收入估算中的掛

6、號費、化驗費、治療費等，都能夠?qū)Ρ壬鲜龉接嬎恪?42住院收入住院收入估算數(shù)計劃每床日收費標(biāo)準(zhǔn)計劃病床使用日住院收入估算中的住院費、化驗費、治療費等，都能夠?qū)Ρ壬鲜龉接嬎恪?43制劑收入、其余收入制劑收入、其余收入估算數(shù)能夠依據(jù)上年實質(zhì)執(zhí)行水平，參照估算年度可能發(fā)生的變化要素而定。744藥品收入（分西藥收入、中草藥收入）測算方法：門診藥品收入=每人次均勻花費計劃門診人次住院藥品收入=計劃每床日均勻花費計劃病床使用日75支出估算編制（另）751薪資薪資估算依據(jù)整年各種人員均勻人數(shù)和各種人員年均勻薪資標(biāo)準(zhǔn)計算。公式如下：薪資估算數(shù)估算年度各種人員年均勻薪資總數(shù)估算年度均勻員工人數(shù)752補貼薪資補

7、貼薪資包含暫時薪資、衛(wèi)生津貼、交通補貼等。應(yīng)先依據(jù)員工人數(shù)和每一員工人數(shù)均勻開銷水平，逐個求出補貼中的明細(xì)支出估算數(shù)，而后將這些明細(xì)支出預(yù)算匯總成補貼薪資估算數(shù)。753員工福利費員工福利費包含福利費、工會經(jīng)費、獨生兒女補貼等。其估算數(shù)的編制可對比補助薪資。754公事費公事費包含辦公費、郵電費、差旅費等。其估算一般依據(jù)上年實質(zhì)支出數(shù)，考慮今年增減變化要素而定。755藥品費藥品費可依據(jù)藥品收入估算數(shù)剔出藥品進(jìn)銷差價后編制。詳細(xì)按有關(guān)表格填寫，西藥和中草藥分開填列。756原資料原資料估算依據(jù)上年原資料占制劑收入的比率，聯(lián)合今年詳細(xì)狀況而定。按有關(guān)表格填寫。757衛(wèi)生資料（另）衛(wèi)生資料包含血、氧氣費、

8、化驗資料、敷料等。其估算數(shù)可依據(jù)上年各種資料占相應(yīng)收入的比率，合適考慮物價改動要素確立。按有關(guān)表格填寫。758其余資料、低值易耗品按估計使用數(shù)分明細(xì)項目填列。其估算一般依據(jù)上年實質(zhì)支出數(shù)，考慮今年增減變化要素而定。759業(yè)務(wù)費、其余花費編制方法參照其余資料低易品的編制方法。7510修花費估算表的編制維修項目由各財產(chǎn)管理或使用部門提出，按有關(guān)表格填列。屬于大型設(shè)施更新維護(hù)費，財務(wù)部門按醫(yī)院的大型設(shè)施原值國家規(guī)定的提取比率計算均衡。7511行政后勤部門花費估算，依據(jù)往月開銷狀況，聯(lián)合將來的業(yè)務(wù)量或工作計劃進(jìn)行測算。7512專項開銷估算(另)由有關(guān)部門依據(jù)需要提出。財務(wù)報表81估計財產(chǎn)欠債表（另）8

9、2估算收入支出表（另）83資本進(jìn)出估算表（另）編制時間年度估算原則上每年10月份開始著手進(jìn)行，12月份報員工大會經(jīng)過，次年1月開始執(zhí)行。1提高對估算管理的認(rèn)識,邀免估算編制流于形式過去大家對估算管理的認(rèn)識不到位,一提到估算管理都以為是財務(wù)部門的內(nèi)部行為,沒有提高為醫(yī)院的全局性管理活動,沒有認(rèn)識到搞好醫(yī)院估算直接關(guān)系到廣大員工和病人的切身利益,造成估算管理大多流于形式,估算執(zhí)行主觀任意性很大,估算制度形同虛設(shè)。而沒有估算管理的財務(wù)工作就好像沒有目標(biāo)的航行,會使財務(wù)工作陷于盲目性,沒法保證醫(yī)療任務(wù)的達(dá)成。基于此,第一有必需讓醫(yī)院的決議者認(rèn)清搞好估算管理在醫(yī)院管理中的重要作用，使每一個部門做到工作有

10、計劃、開銷有依照、查核有目標(biāo)、獎罰有依據(jù)。2估算編制方法應(yīng)多樣化,要著重其適用性和合用性過去估算編制的方法較單一,不夠科學(xué)合理,常常只憑經(jīng)驗,采納基數(shù)法編制估算,就是在歷年估算的基礎(chǔ)上加乘一個增添比率,沒有充分考慮醫(yī)院的發(fā)展要求以及醫(yī)療市場的變化等要素,顯得簡單粗拙,估算支出數(shù)也只增不減,使本來不合理的花費開銷得以連續(xù)存在下去,進(jìn)而造成醫(yī)院估算資本的巨大浪費,使估算不可以真切反應(yīng)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,醫(yī)院估算編制應(yīng)依照靠譜性原則,堅持以收定支,量力而行,進(jìn)出均衡,略有結(jié)余,不搞赤字估算。以估算期可預(yù)示的各業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ),編制能夠適應(yīng)有關(guān)狀況的估算收入,沒有掌握的收入項目不可以列入收入估算,以

11、防止利用這部分收入安排支出,造成進(jìn)出不平衡。3按期監(jiān)察、查核估算執(zhí)行狀況,推行績效考評為防備估算松馳化和形式化現(xiàn)象的發(fā)生,在實行過程中成立估算執(zhí)行查核制度和賞罰制度,依照公然、公正、公正的原則每季度對估算執(zhí)行狀況進(jìn)行按期檢查,發(fā)現(xiàn)估算執(zhí)行出現(xiàn)誤差時,實時查明原由,經(jīng)過按期估算差異剖析,實時反應(yīng)醫(yī)院經(jīng)營過程中碰到或出現(xiàn)的問題,并將狀況反應(yīng)到院領(lǐng)導(dǎo)和各科室,使醫(yī)院和各科室能實時采納相應(yīng)措施妥當(dāng)解決,保證醫(yī)院的經(jīng)營向既定的估算目標(biāo)發(fā)展。同時,估算執(zhí)行狀況還得與員工利益掛鉤,賞罰分明,對達(dá)成指標(biāo)的賜予獎賞,沒有達(dá)成指標(biāo)的賜予處罰,此項措施的落實到位使管理者、員工與醫(yī)院形成責(zé)、權(quán)、利相一致的責(zé)任共同體,

12、最大限度地調(diào)換管理者、員工的踴躍性和創(chuàng)建性,保證醫(yī)院估算目標(biāo)的實現(xiàn)。4保證估算管理的威望性,不得隨宜調(diào)整計劃年度編制估算時應(yīng)先對上一年度估算的執(zhí)行狀況進(jìn)行全面剖析研究,經(jīng)過剖析,找出差距,揭穿矛盾,說明原由,分清責(zé)任,在此基礎(chǔ)上確立整體估算后,提交估算編制委員會進(jìn)行集體審議,對其整體可行性和應(yīng)注意的問題進(jìn)行綜合評論,審議經(jīng)過后的估算擁有必定的威望性,一經(jīng)確立一般狀況下不進(jìn)行調(diào)整。如遇特別事項,應(yīng)執(zhí)行相應(yīng)的報批程序,提出版面申請,詳盡說明調(diào)整內(nèi)容和原由,經(jīng)院長辦公會研究聯(lián)合整體估算達(dá)成狀況后根據(jù)需要進(jìn)行合適調(diào)整。年初要向員工代表大會報告醫(yī)院估算執(zhí)行和調(diào)整狀況,要點說明以下事項反應(yīng)與員工利益親密有

13、關(guān)的信息,包含管理花費的構(gòu)成狀況,醫(yī)院管理人員薪資福利和員工薪資福利的發(fā)放及使用狀況,內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的問題及糾正狀況等。5增強助務(wù)人員的綜合素質(zhì),提高估算編制質(zhì)量醫(yī)院估算的編制是一項仔細(xì)而復(fù)雜的工作,它要求編制人員擁有較高的綜合素質(zhì),不單要熟習(xí)自己業(yè)務(wù),并且需認(rèn)識診斷程序以及診斷業(yè)務(wù)的有關(guān)知識認(rèn)識國家現(xiàn)行的有關(guān)政策以及馬上出臺的政策熟習(xí)醫(yī)院計劃年度的主要工作任務(wù)、整體財務(wù)運轉(zhuǎn)狀況和各部門執(zhí)行狀況熟習(xí)財務(wù)估算的編制方法,使之既有專業(yè)性又便于執(zhí)行,讓財務(wù)管理真切落實到診斷業(yè)務(wù)的每一詳細(xì)環(huán)節(jié)。同時,作為估算執(zhí)行的監(jiān)察者,財務(wù)人員要按章做事,不搞特別化,如對各科室發(fā)生的經(jīng)費按估算定額數(shù)進(jìn)行核銷,使經(jīng)費使

14、用人對估算執(zhí)行狀況了如指掌,減少對財務(wù)人員的誤解,當(dāng)經(jīng)花費完時,財務(wù)人員有權(quán)拒絕報銷手續(xù)以保證估算管理的嚴(yán)肅性。6控制醫(yī)療成本,降低醫(yī)療耗費推行估算管理既是醫(yī)院實踐科學(xué)發(fā)展觀的重要表現(xiàn),又是增強成本控制、成立節(jié)儉型醫(yī)院的措施。為了用有限的資本達(dá)成更多的工作任務(wù),就一定增強資本使用的計劃性、合理性。根據(jù)醫(yī)院的實質(zhì)需要和可能擁有的資本數(shù)目,兼顧安排資本使用的數(shù)目和方向,做到量入為咄,盡可能最大限度地使用資本,又不失掉收入與支出間應(yīng)有的限制關(guān)系,保持了經(jīng)費的進(jìn)出均衡。同時,應(yīng)將成本核算的理念灌注給醫(yī)院的每一個員工,把從節(jié)儉一滴水、一度電、一顆棉球中獲取的利益化成實實在在的員工效益,既開源又節(jié)流,使醫(yī)

15、院在良性循環(huán)中不斷獲取發(fā)展并增添累積,有益于醫(yī)院穩(wěn)固、協(xié)調(diào)地發(fā)展。7搶掘醫(yī)療潛力,供給理別服務(wù)在強烈的醫(yī)院市場競爭中,醫(yī)院要認(rèn)清自己的優(yōu)勢,如交通便利,是所百年邁院,在地域醫(yī)療市場上擁有優(yōu)秀的信用等,充分利用現(xiàn)有的技術(shù)和設(shè)施優(yōu)勢,提高服務(wù)質(zhì)量,穩(wěn)固醫(yī)院優(yōu)秀形象,吸引更多的新病源,增添業(yè)務(wù)量達(dá)到增收目標(biāo)。跟著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,不一樣的患者對醫(yī)療服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量等提出不一樣的要求,對此我院推出體檢中心、家庭病床、特需病床、優(yōu)良病床等差異服務(wù),以知足不一樣患者的需求,這些個性化的服務(wù)項目短期內(nèi)即成為吸引病人的亮點,為醫(yī)院增添了經(jīng)濟(jì)效益?？傊?經(jīng)過估算控制,財務(wù)管理的職能得以漸漸拓寬,從純真的記賬、算賬

16、、報賬到利用現(xiàn)代化管理睬計的手段,增強對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動及醫(yī)療成本的剖析展望、決議、控制和監(jiān)察等,做到事先有展望,事中有控制,過后有剖析,進(jìn)而充散發(fā)揮現(xiàn)代管理睬計的重要作用。同時,應(yīng)當(dāng)看到醫(yī)院估算管理也是一項集體性的工作,需要醫(yī)院各部門之間的交流和認(rèn)識,各部門人員的合作和支持,才能終將為醫(yī)院的可連續(xù)發(fā)展發(fā)揮更大作用。零基估算零基估算（Zero-basebudgeting，ZBB）最先是由德州儀器公司開發(fā)的，它要求管理者從頭論證他們的估算申請，而無論從前能否有過撥款。零基估算特意用來戰(zhàn)勝增量估算的第二個弊端：即活動一開始就永久進(jìn)行下去。零基估算過程包含三個步驟：將每一個獨立的部門活動作為一個決議包依

17、照決議在估算時期給組織帶來的效益對決議包進(jìn)行排序依照優(yōu)先序次將估算資源分派給各個決議包零基估算合適于管理日趨減少的資源，當(dāng)組織面對收縮和財政困難時，管理者急需有效的手段來分派優(yōu)先的資源，而零基估算正是這類手段。決議包（DecisionPackage）是一個辨別和描繪特定活動的文件，往常由部門管理者負(fù)責(zé)擬訂。它包含對活動目的的陳說，活動的花費，人員需求，績效考評標(biāo)準(zhǔn)，被擇的行動方案，以及對直接效益和間接效益的評論。所謂零基估算是指在每個估算年度開始時，將全部還在進(jìn)行的管理活動都看作從頭開始，即以零為基礎(chǔ)，依據(jù)組織目標(biāo)，從頭審察每項活動對實現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和成效，并在花費-效益剖析的基礎(chǔ)上，從頭排

18、出各項管理活動的優(yōu)先序次。資本和其余資源的分派是以從頭排出的優(yōu)先序次為基礎(chǔ)的，而不是采納過去那種外推的方法。編制零基估算法的程序可分為以下四步：1.在審察估算前，主管人員應(yīng)明確各項目標(biāo)之間的關(guān)系和重要序次，成立起一種可查核的目標(biāo)系統(tǒng)。在開始審估算時，將過去全部活動看作從頭開始。對需要連續(xù)的項目提交計劃達(dá)成狀況報告，對新增的項目進(jìn)行可行性剖析報告。每一申報項目都一定證明自己存在的必要，并提交計劃的目標(biāo)，開銷和利潤。在確立出真切必需的項目以后，依據(jù)已定出的目標(biāo)系統(tǒng)排出各項活動的優(yōu)先序次。資源按從頭排出的優(yōu)先序次分派，盡可能的知足排在前面的活動的需要。零基估算的長處有：有益于對整個組織進(jìn)行全面審察，

19、戰(zhàn)勝機構(gòu)肥胖，防止組織內(nèi)部各樣任意性的支出。2.有益于上層主管人員把精力與時間集中于戰(zhàn)略性的重要計劃項目，能夠提高主管人員計劃，估算，控制與決議的水平有益于把組織的長久目標(biāo)和目前目標(biāo)以及實現(xiàn)的效益三著有機的聯(lián)合起來。零基估算法的弊端有：需要花銷大批的人力，時間和物力。在安排項目的優(yōu)先序次上不免存在著相當(dāng)程度的主觀性。僅合用于行政部門和輔助性部門，關(guān)于有著顯然投入產(chǎn)出關(guān)系的組織，如制造部門則不太合適。最后還需重申的是采納零基估算法應(yīng)注意這樣幾個問題：1.負(fù)責(zé)最后審批估算的主要領(lǐng)導(dǎo)人一定親自參加對活動和項目的評論過程，真切負(fù)起責(zé)來。2.主持者一定對組織目標(biāo)有透辟的認(rèn)識，理解那些活動是必需的，哪些是可進(jìn)行可不進(jìn)行的3.一定弘揚創(chuàng)新精神，零基估算法的核心就在于全部從頭開始的思想，這自己就是一種打破傳統(tǒng)觀點的創(chuàng)新。電子估算的長處電子估算的長處是有關(guān)于傳統(tǒng)估算而言的。經(jīng)過電子手段編制估算，使估算工作變得迅速而便利。與傳統(tǒng)估算編制對比，電子預(yù)算降低了編制估算時往返交涉的困難度和時間成本，并且經(jīng)過在線編制估算，不需要工作稿本，也使得調(diào)整數(shù)字之類的單一工作不復(fù)存在。它除去了過去可能發(fā)生的紙張和時間的浪費，取而代之的是各樣不一樣的、極富創(chuàng)意的編制技巧。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)下的電子估算，擴大了傳統(tǒng)估算的范圍。公司能夠?qū)⒄麄€公司公司作為系統(tǒng)