人力資源管理手冊的核心與績效評估

1、當前文檔修改密碼：8362839 當前文檔修改密碼：8362839 經(jīng)理人人力資源管理的核心 經(jīng)理人譚定雄期)一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。展示你的

2、實力和形象展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧對每一個職務(wù)，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也

3、是你決定人力補充的依據(jù)之一。在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因為立馬可以收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時也叫做開

4、發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計劃的。一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面：需求 對部門培訓(xùn)申請（需求）進行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。實施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓(xùn)?？己?分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當公布，必要時可頒發(fā)證書。應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃對于新人

5、，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協(xié)助其達成。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。別太快說“不”

6、我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由

7、此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的?？己丝荚u用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應(yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的

8、標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將

9、考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱

10、“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護，公用

11、電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為 （人力資源舞會）, 在這個上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個推向更高潮。 跬步與職業(yè)生涯經(jīng)理人孫楓編者按：在五彩斑斕的職業(yè)生涯中，如何走向成功并達到事業(yè)的頂峰至關(guān)重要。本期推出的由

12、深圳市商業(yè)銀行行長孫楓所作的跬步與職業(yè)生涯一文，一方面展現(xiàn)了作者“不積跬步，無以至千里“的人生睿智，另一方面對將要涉足或正在拼搏職場的人們亮出了最實在的法寶：肯定并用行動打造自己，在一步一個腳印中，把握成功的真諦，認識并重塑自我。當我站在講臺上，看到自愿前來的聽眾們熱烈的反響時，我才真正感覺到對每個人職業(yè)生涯的意義。 肯定自己與信心首先必須是肯定自己，才能創(chuàng)造出自己的價值。記得好像是鍬德羅的一句話，可以說毫無疑義的詮釋了它的全部含意：“有情感，而且是有大的情感才能使靈魂達到偉大成就?！币朴趯W(xué)會與自己對話，遍覽心靈。用一種完全放松的態(tài)度自問自答。問什么問自己有沒有追求，我的人生追求是什么。如果

13、沒有追求，為什么會沒有。問自己有沒有一點點朝著自己個人的歸宿而努力奮斗。自我奮斗沒什么不好，人人都沒有自我奮斗，這個世界將是寂寥無限，不妨一直問下去，從中體悟出獨特的感受，有些可能成為終身受益的圭臬。 當然，肯定自己需要信心，但信心并不是與生俱來的，信心也需要塑造。主觀上賦予積極樂觀的想象或暗示以悲觀消極認定，往往會能動地產(chǎn)生相應(yīng)的不同結(jié)果。生而為人，就必須有自己的誓言，要有足夠的信心說自己能行。千萬不可心懷我不如人的消極悲觀的暗示。馬太效應(yīng)在此也非常清晰有力，人所擁有的事業(yè)的成功，也呈現(xiàn)了強者愈強，弱者愈弱的態(tài)勢。沒有成功的欲望，何來成功的驅(qū)動；沒有成功的信心，哪有實際的行動。 用行動打造自

14、己有了肯定，有了信心，關(guān)鍵是要從每一個今天都去開始行動。只有趕快行動，付出努力，才能迅速縮短與目標之間的距離，逐步走向成功。 首先是主動性。主動性表現(xiàn)在做事總是非常勤力，不計一時一地的得失，人也顯得大度，善于與人相處。當然，這并不意味著自己的出位和工作以及學(xué)習(xí)如何較人出色，而是體現(xiàn)在做一些使所有人都會受益的事：如能承擔自己份外的責(zé)任，愿意承擔一些個人風(fēng)險，舍得吃虧去接受任務(wù)等。這樣自己就可能總是身處團體的核心路徑之旁，隨時出發(fā)去充當角色完成任務(wù)。做得多自然學(xué)得多，學(xué)得多當然本事大。 其次是利用網(wǎng)絡(luò)，借用他人經(jīng)驗和專業(yè)知識。個人的見識畢竟有限，背景知識永遠是單調(diào)的，何況誰人能知道何時會被指派去干

15、什么，這就要會利用網(wǎng)絡(luò)、借用外腦。但網(wǎng)絡(luò)的搭建如同蜜蜂筑巢，是日積月累的工夫。而個人本身的自我完善才可能成為網(wǎng)絡(luò)中的一個結(jié)點，信息的尋覓也折射出商品交換的原始動機，人們更樂意與有價值、有禮貌、有回報的人分享自己的知識。 第三是加強自我管理，更要付諸實踐。有自我管理意識的人不需要外來的監(jiān)督，他們的神經(jīng)是有彈性的，肌體張馳而有力。他們知道自己想干什么，將干成什么。他們會有意識地選擇自己的伙伴和圈子，想方設(shè)法地把自己的意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。他們總是力圖盡可能地站在高點，使視野更開闊，對自己的領(lǐng)域有更深更廣的理解。這就培養(yǎng)造就了他們對問題深刻洞察的能力。 第四是多個角度觀察分析人和事物。跳躍聯(lián)想，猶如一份構(gòu)

16、思慎密的協(xié)議條款，有總括，有細節(jié)。從主視、俯視、側(cè)視圖的線條表達的聯(lián)想中才能完整清晰地了解形狀，多層面多方位的觀察才能把握事物的總體。老眼光老經(jīng)驗會誤人以既入拘泥于成見，新觀察新思維常予人眼光獨到催發(fā)好戲連臺。 做一名優(yōu)秀的“小頭目”做個好的“小頭目”并不簡單。在一個團體中或受臨時指派或被私下公認，都是要點本事的，特別是明了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的內(nèi)在含義是什么。優(yōu)秀的 “小頭目”，首先需要足夠的個人魅力，足以吸引他人與之伴行，懂得關(guān)心伙伴，懂得與人合作。魅力是一種感召，絕對不同于壓力。其次需要足夠的相關(guān)經(jīng)驗和水準，在群體中個人的知識只能作為一種補充，不同的方面大家是輪流坐莊的。其實更重要的是，“小頭目”愿

17、意出頭擔當重任。他們具有一定的耐受力，因為眾目睽睽之下的領(lǐng)跑人會被人攆得心力憔悴精疲力竭。 復(fù)雜的工作只能由團隊去管理，許多情況下工作無法進展，問題常常出在團隊的協(xié)同上。優(yōu)秀的“小頭目”具有協(xié)調(diào)好團隊、促使大家意見一致的能力，這種組織才能絕對是和他們完整的表達才能聯(lián)系在一起的。哈巴狗光知道怎么“汪汪”，老黃牛埋頭于吭哧拉車。個人的組織和表達常常使人感受到環(huán)境的氣氛、工作的興趣，他們會巧妙地傳遞自己的信息，懂得如何以最吸引人的方式表現(xiàn)他們的東西，使用通曉的詞匯設(shè)法讓自己的故事迷人精彩。他們會充分尊重同伙中的每一員，認真聽取每個人的觀點，確保任務(wù)公平分配。 使自己的追求看得見摸得著個人與社會聯(lián)系的

18、過程，個人畢生工作的各個環(huán)節(jié)的總和，構(gòu)成了自己的職業(yè)生涯。因此，身份絕不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中獲得。個人向所服務(wù)的組織提供自己的能力和業(yè)績，并在此過程中增長才干，得到知識，積累經(jīng)驗，建立人際關(guān)系；與此同時，又從組織和社會以及大眾那里得到認可，獲取聲譽。顯然，這個過程是漸進的，每一天的腳步，每一次的成功，都可以激發(fā)個人不斷努力去邁到新的職業(yè)目標。 在強調(diào)個人積極付出的同時，不要忘了職業(yè)生涯的每一次積累和成功，又都是從組織提供的經(jīng)驗和環(huán)境中發(fā)展出來的。許多人一旦離開他曾服務(wù)的組織，離開由組織提供的舞臺，沒有了聚光燈的照射和一定高度的平臺，觀眾看不到角色，角色的魅力就不復(fù)存在了。

19、 在這種互動互信中，雙方都是贏家，各自從對方的付出中得到收益，成功以后的喜悅告訴大家還有進一步合作的可能。個人看到了組織中存在的新機會，組織體會到個人的發(fā)展意愿和能力潛質(zhì)。 職業(yè)生涯的每一個過程，每一次經(jīng)驗，都會帶來對自我能力的新認識，都會導(dǎo)致自己重塑個人的職業(yè)抱負。為此，要善于給自己樹立階段性的目標，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見摸得著。階段性的漸進給人以信心，予己以機會，調(diào)整修補生涯道路，充實膨脹職業(yè)目標。在一次次的微不足道的重塑中得到的是進步、是發(fā)展、是自我價值的肯定。 成功的“真諦”職業(yè)生涯的基石是真誠、實在，成功實際上是一種積累。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實

20、在的人、勤快的人。他們不會被煩雜的人際關(guān)系弄得心神游移，不會被浮光掠影的成就擾得六神無主。他們保持純真善良的心性，無論是晨光升起還是暮日西沉，滾滾紅塵中永遠都可以看到衣著光鮮燦爛笑臉的職業(yè)人士，以堅定平和的心態(tài)面對通向目標的每一天。因為真誠，所以博得別人的信賴和支持。你怎么對別人，別人就怎么對待你。因為實在，所以才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的過程中不斷地感受痛苦，使人成熟。因為勤快，鍛煉了心智和體能，機會和緣份就隨之伴生，而且又特別容易獲得別人的好感。 事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報，聰明的人首先必然是有心人。無論在什么崗位，哪怕是毫不起眼的工作，都應(yīng)該用心去做到最好。

21、哪怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善于從枯燥中尋找樂趣，做到日新月異，從改變中找到創(chuàng)新。有心的人才會去尋找客戶對自己的期望，并把這種要求變成自己的行動。用心的人才會不斷努力，設(shè)法將自己的才干提升，扮演一個別人難以替代的角色，一個單位離不了的人。 做事要不怕吃虧，要實干，自我價值的砝碼就是不斷地付出。其實，投機取巧成得了一時，成不了一世，的確沒有唾手可得的利益。實干是態(tài)度問題，巧干是方法問題，兩者相得益彰。以前我有個剛剛大專畢業(yè)參加工作的姓羅的同事，出身農(nóng)民家庭。小羅最大的特點就是勤奮實干，舍得吃苦。隨之的結(jié)果就是自身能力和水平的迅速提高，在單位里開始顯得比同時來的本科生、研究生都重要。他的成長

22、過程中呈現(xiàn)了事物的規(guī)律，做得越多，見得越多，本事越大；鍛煉越多，吃虧越多，能力越強。十多年過去了，小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個腳印，三十多歲就走上了相當重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 抱怨是成功的大敵，要想生活對你微笑，你先得對生活微笑。要不怕挫折，學(xué)會不抱怨，這個世界并不同情弱者，人們對沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥，迸發(fā)的流光不允許任何的猶豫和彷徨。不良的心理只會像粥狀動脈血管阻滯血流一樣，成為前進道路上的阻擋。 當然，不怕挫折意味著善于堅持，許多事情的成功往往在于堅持最后一下的努力之中。很難想象，如果在實驗的665次失敗時就喪失信心，會有666粉的誕生得到100分，還是因為有99分的基礎(chǔ)。 新的職業(yè)觀

23、所有的人都開始感受到新世紀的職業(yè)觀。由于信息技術(shù)發(fā)展的重大突破，技術(shù)正在迅速地改變?nèi)祟愋畔⒔粨Q的方式，信息傳遞的速度大大提高。對我們每個人而言，自己的職業(yè)生涯和前途命運都在受到這種變化的制約。那種追求安穩(wěn)、從一而終、依賴社會、消極等待的心態(tài)已經(jīng)完全不符合潮流，幾十年一貫制的職業(yè)計劃必然成為博物館的收藏品。 在新世紀這樣一個快速變化的時代，非傳統(tǒng)的創(chuàng)新做法常常會取勝。已經(jīng)習(xí)慣了自由職業(yè)的人士認為安穩(wěn)的職業(yè)令人感到厭倦。大企業(yè)做人，小企業(yè)做事，為小公司的創(chuàng)立發(fā)展作出貢獻的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作滿意度和更高的收入。 不要輕言放棄，在職業(yè)生涯的艱難困苦的搏斗里有著喜悅與歡欣。敢于走進

24、職場，善于游刃職場。永懷信心，保持激情，用自己的毅力和勤奮，終身學(xué)習(xí)，終身進取，終身提高，只有成長才更有能力應(yīng)付新的經(jīng)濟環(huán)境。如何避免績效管理中的誤區(qū) 經(jīng)理人施能自在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好準備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔當救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理近期

25、迅速“火起來”的現(xiàn)象。人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當中的績效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情?？冃Ч芾淼闹饕砟羁冃Ч芾淼哪康牟⒉皇羌兇鉃榱诉M行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。因此，在設(shè)計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成有事倍功半的負面影響。另外，在設(shè)計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮

26、。因為在作業(yè)的過程當中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠的發(fā)展。在績效管理體系中，關(guān)鍵績效指標的運用相當普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關(guān)鍵績效指標的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標的過程外，決定關(guān)鍵績效指標是否可以采用，還要經(jīng)過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。上述所提及的測試主要有3個：（1）指標的特性測試（2）成本，質(zhì)量和時間（）的平衡測試（3）指標相互關(guān)系測試。指標的特性測試主要針對以下八個方面：* 指標是否容易理解* 被考核者是否對于

27、該指標所考核的方面具有相當?shù)目刂颇芰? 指標是否可以實施* 指標所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信* 指標所考核的內(nèi)容是否可以衡量* 指標所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取* 指標所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標一致* 指標所考核的內(nèi)容是否與整個指標體系一致的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標體系在成本（）、質(zhì)量（）和時間（）三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。相互關(guān)系是最后一個測試，主要是確保指標之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何負關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對指標做出適當?shù)恼{(diào)整。舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正

28、比的；但作為關(guān)鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關(guān)系的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調(diào)整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾?？冃Ч芾眢w系與全面預(yù)算目前，有大部分的管理者對全面預(yù)算的概念僅僅止于財務(wù)預(yù)算，同時亦以為財務(wù)預(yù)算的制定是財務(wù)部的工作。實際上，整個經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃均會體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算上。財務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預(yù)測，它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算，從而產(chǎn)生的費用與成本預(yù)算，需要配套的固

29、定資產(chǎn)采購預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對預(yù)算進行監(jiān)控，因為績效管理體系中目標值的來源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見，績效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度。由于上述原因，如果要做好績效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過定期的考核，提高員工對于預(yù)算的嚴肅性，同時確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計劃來走。平衡分數(shù)卡的應(yīng)用平衡分數(shù)卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商業(yè)界應(yīng)用的時間不算很長。平衡分數(shù)卡的主要目的是

30、在包容各個主要考核指標的同時，通過權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點所在，從而影響個人的行為。權(quán)重的制定主要是考慮當期發(fā)展戰(zhàn)略的重點。譬如，對銷售人員的考核，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴大市場份額，而對于流動資金的占用可以暫時讓利給客戶。這樣對于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展狀況比較穩(wěn)定的時候，為了進一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。理論上，平衡分數(shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國企業(yè)都是處于競爭激烈的市場中，汰弱留強的情況非常普遍；再加上平

31、衡分數(shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)管理者來說還是一個新的概念。因此，對于一些在內(nèi)部管理及市場等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分數(shù)卡，而把所有指標均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù)，以避免在管理上可能造成的混亂情況。個人的績效管理雖然關(guān)鍵績效指標的要點眾多，但是對于個人的績效考核，卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績效指標。例如很多企業(yè)對于員工的考核都有以下的指標：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標在特性測試中有幾項是過不了關(guān)的，例如它不可量化（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來，再看看哪一項

32、已經(jīng)完成）等等。實際上，一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績效指標：部門的負責(zé)人、銷售人員和項目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標。那么對于個人的績效考核應(yīng)該怎么做企業(yè)可以考慮以下兩個做法：1比較簡單的辦法，是由上級與下級直接的溝通，在互動的情況下，定下下屬未來一年的發(fā)展重點及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點是，被評估者的充分參與使其更容易接受評估的方法；缺點是在企業(yè)里沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。2 用統(tǒng)一的能力模型框架（ ），對每個崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進行考核。此方法的缺點是設(shè)

33、計比較復(fù)雜，操作的成本也相對較高；其優(yōu)點是統(tǒng)一，同時亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓(xùn)時尋找所需要的技能。相配套的激勵體系一個設(shè)計再好的績效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵體系，以鼓勵及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。值得討論的是近年來比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國的一個調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵手法的企業(yè)，其運營效果是比其它沒有期權(quán)激勵的企業(yè)較好的。員工期權(quán)的優(yōu)點確實不少：* 減少企業(yè)在工資成本上的開支；* 由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，無形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；* 通過控制期權(quán)的可套現(xiàn)年

34、限，達到長期挽留員工的目的等。由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必需考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達到理想的效果。因此，在考慮一個集成化的績效管理體系時，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。 批評的迷宮經(jīng)理人王育琨人要守得住自己的原則，不能把所有的批評都當成了指路器。一個人專注于一點，用比他人更多的心血，長久地思考一個問題的癥結(jié)和解決方案，就必然得出一些有別于他人的想法。思想從來都是在不斷更新著的。新思想是無視廣泛的聯(lián)系而生發(fā)的想法，它一經(jīng)產(chǎn)生，通常都帶有離經(jīng)叛道的性質(zhì)。越是有創(chuàng)意的思想，起初越幾近于荒誕。不荒誕

35、不足以出新。新的想法要落到實處，就要仰仗批評。思想的果實靠批評豐滿。思想的果實猶如物理實驗的假說，新想法的生成都得經(jīng)歷過一個反復(fù)的自我批評和重來的過程。摯愛新想法的人，往往最富有自我批評精神，喜歡把它百煉成金。而對新想法無所謂的人，卻最不愿意進行自我批評，從而也最缺乏敬業(yè)精神。無論自我批評多么嚴厲，都無法完全擺脫一己的局限。這時，傾聽反對意見，就成為新想法出世的必要環(huán)節(jié)了。你認真聽，批評在那里；你避而不聽，批評還是在那里。區(qū)別是你是否了然。聽進去了，你就有可能調(diào)整和完善你的認識；聽不進去，你就可能失去了一次提高自己的契機。尋找自己的誤區(qū)批評使人清醒，對手給人目標。高手需要的是對手，而非應(yīng)聲蟲。

36、只知順著領(lǐng)導(dǎo)講話，不是愛護領(lǐng)導(dǎo)，而是要陷領(lǐng)導(dǎo)于不義。不管善意批評還是惡意批評，批評萬歲。一個人聽不到批評意見，就接近了荒謬。乾隆在位60多年，前期能見微知著，英明果斷，后期卻重用權(quán)臣和坤，罷免忠臣，近于昏聵，為什么因為他沒有先前強健的意志力和廣泛的信息渠道了。自負的人聽不到批評。對他人的批評，總是能找到1000條理由去否定，連帶著還要貶損對方的人格。除非對摯愛的人，沒有人會反復(fù)花精力去找不痛快。當一個人聽不到批評意見時就要警醒了?，F(xiàn)代社會變化如此之快，人人都有誤區(qū)。找不到自己的誤區(qū)，就會停滯不前，就是開始潦倒的信號。其實，惡意批評也展示了一種特定的思維角度，往往更能切中要害。對你來說，重要的是

37、知道你還能在哪些方面需要改進，如何才能修正不足，真正的威脅在哪里等等。惡意批評好過虛假奉承。虛假奉承恰似大麻，剛吸進去很舒服，時間長了卻要奪命。一些居心叵測者，為了打倒你，先把好事都堆到你身上，為你營造一貫正確的氛圍，培養(yǎng)你的驕橫之氣。慢慢地再來培植周邊的不滿情緒，時機成熟后一腳踹掉你。此時，你想不進入圈套都難。冷眼看歷史，少有被批評整倒的人，多的是被奉承掏空的人。幾千年前，荀子曾宣告：“非我而當者，吾師也；是我而當者，吾友也；謅諛我者，吾賊也?！笨芍^力透紙背。面臨的問題反過來看，批評發(fā)起者也要講求批評的實效，講求通道的選擇。有些管理者會批評人，即使激烈，也容易被接受；有些管理者卻拙于此道，即

38、使批評得都對，仍不易被認可。提起任何一個問題，他都說過多次，不見實效只說是員工的素質(zhì)低。如何使批評更有效，這是每一個負責(zé)的管理者都面臨的問題。愛心無價對一個高層管理者來說，首先自己必須立得住，必須握有正義，還要嚴以律己。自己還做不到，就在那里要求別人，你的批評就很難奏效。例如，一個平時大肆揮霍的總經(jīng)理，別說近萬的大開支，甚至一、二十元錢的日用品費用也在公司報銷，怎么去管束員工控制成本一個不曾做好一件具體事情的管理者，怎么去督導(dǎo)員工負責(zé)地做好事情管理者維護正義還必須公平，即以公開透明的原則，對待所有的人和事。其次，你是否具有愛心。正義與仁愛究竟哪個是第一位的，說不清。自以為握有正義就可行遍天下的

39、人，沒有不碰壁的。批評是否被人接受，很重要的一個因素是你是否具有愛心。歷史上有不少大的倒退，始作俑者不是那些惡人，反倒是那些自以為掌握了正義就無所顧忌的人。左右他們的不是對蒼生的愛，而是青史留名的沖動。西方最前衛(wèi)的管理學(xué)實踐，把管理者定義為精神教練或牧師，不是沒有根據(jù)的。缺乏愛心做不了成功的精神教練和牧師。漂亮形式有了正義和愛心，還不一定使你的批評為人接受。你是否對受批評者的欲望及其排序有一定的把握你是否能從對方的角度去把握事情的前因后果是否能關(guān)照他的人格與自尊你是否一貫誠懇一語中的在這里，得有點“格物致知”的基本功。有些高層管理者，不放過任何一個機會去顯示自己，在本沒有體系的地方強行構(gòu)造體系

40、。信息量最大的話本來就一句，他偏要在那里旁征博引，以強化批評的說服力。結(jié)果常常自己迷失在體系的迷宮中。這樣，非但沒有實現(xiàn)強化的目的，反而弱化了本來很有力度的見地。聽這種人宣講猶如受刑，因為他楞要糟蹋你的時間、殘害你的生命。這樣的人談判最是無力。在看似嚴謹?shù)倪壿嬛?，追求的只是形式上的漂亮，卻把重要的東西放到了一邊。人世間每一個事象都是立體的，不要從一個橫斷面直接得出不可動搖的判斷。從不同角度看批評，有全然不同的感悟和結(jié)論。對一個還要往前走的人來說，他必須還能聽到并聽進批評。當然，人要守得住自己的原則，不能把所有的批評都當成了指路器。那樣，你跟著所有的批評轉(zhuǎn)圈圈，將無所適從，最后一事無成。 您會有

41、效授權(quán)嗎經(jīng)理人文/柏陽（）現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而員工的責(zé)任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。如何授權(quán)授權(quán)80%的工作通過對主管的工作盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標下達、人事的獎?wù)鲬蜋?quán)

42、、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其它可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權(quán)時，必須對自己職位職責(zé)有一個明確，按照責(zé)任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其它的都可以授權(quán)。需要著重說明的是：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。如果管理者把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權(quán)時他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務(wù)時，他會將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責(zé)任。

43、量其能，授其權(quán)根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權(quán)方式。1、制約授權(quán)：對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。2、彈性授權(quán)：當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С郑鞴苓@是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教，讓部屬

44、盡快成長起來。3、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經(jīng)驗和技能時，這類員工通常是公司的中層骨干。主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅強支持者。4、充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工（一般是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象）。對這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個階段是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達到充分授權(quán)的只是一小部分員工。系統(tǒng)授權(quán)方式許多主管在

45、授權(quán)時，通常拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干?！睕]有明確的標準界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠。系統(tǒng)授權(quán)，通常包括：1、明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標，說明授權(quán)范圍和限度，任務(wù)截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整

46、合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。這時需要主管向相關(guān)部門、人員下達授權(quán)通告，指標他們大力配合。3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務(wù)時常采用的方法、程度、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示以及此項工作的最終目的等等。授權(quán)控制授權(quán)不是棄權(quán)，主管從此可以撒手不管了。授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。有效的授權(quán)控制是績

47、效最后完成的強有力保障。1、目標控制A、要依據(jù)工作目標和績效標準進行過程控制，如果目標任務(wù)很大、周期很長，可把目標分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報告工作進展情況，對工作進程的重大事項進行說明，保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進。2、態(tài)度支持對許多主管來說，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。3、獎懲措施A、當部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導(dǎo)

48、，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，部屬的工作得到助推，干勁就會更足。B、授權(quán)撤回，當下屬行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴重損失時，或部屬能力太低，根本無法完成任務(wù)時，主管這時應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失。授權(quán)評估授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達成了預(yù)期效果；如果是，應(yīng)當予以肯定和推廣。如果沒能達到預(yù)期效果，就應(yīng)該進行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。通常的評估手段，有以下幾種：1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對

49、待。A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿；B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負重；C、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。2、授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。3、授權(quán)者的自我評估：當授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。需要指出的是，授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連

50、的，其它制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。經(jīng)理人培訓(xùn)師：培訓(xùn)是一種壓力 經(jīng)理人文/曾林（）統(tǒng)計表明，44的員工會在培訓(xùn)機會少的情況下，可能在1年之內(nèi)更換工作。如果我們的企業(yè)不能給員工很好的培訓(xùn)，員工的工作積極性就會下降，他會跳槽，或者他的產(chǎn)量比、效率，都會降低。下面我們來傾聽4位知名經(jīng)理人和3位專家關(guān)于培訓(xùn)的對話。員工對最大的評價是培訓(xùn)蓮花軟件(中國)有限公司總經(jīng)理劉洪：要談到我們的員工對最大的評價是什么呢我相信很多人都會和我有同樣的看法，就是我們公司的培訓(xùn)。很多新來的的同事都問我怎樣在這樣的大公司里成功我想起以前所說的

51、學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕，一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學(xué)識比較高，學(xué)歷高，以前有很好的業(yè)績，他就認為可以在大公司了生存或發(fā)展，我覺得并不見得。在我看來，你對自己的信心，你對自己的發(fā)展，能否保持一種健康的心態(tài)，關(guān)鍵在于你是否每天都能學(xué)點東西不管你的工作壓力有多大，也不管你的生存環(huán)境是順利還是不順利，我覺得只要大家有一個學(xué)習(xí)的心態(tài)，那就一定會有機會成功。以為例，我們每年新年的第一天（一）要求各個業(yè)務(wù)部門的各個員工都要做個人業(yè)務(wù)的承諾，自己給自己設(shè)定目標，這個目標是非常嚴肅的，到年底的時候它直接影響到你的薪水，你職務(wù)的升遷。（二）要求員工做另外一個計劃，叫做個人技能發(fā)展。這兩個計劃合在一起，我們

52、叫做。這兩個計劃就相當于一文一武，一張一弛。那么總結(jié)業(yè)務(wù)表現(xiàn)時，我們要求經(jīng)理一定要談這個員工是不是有一個學(xué)習(xí)的過程，若他沒有任務(wù)到底是什么原因，是他的主觀的不適應(yīng)還是學(xué)習(xí)，當然這個學(xué)習(xí)包括團隊的磨合，也包括所謂的職業(yè)性的學(xué)習(xí)，像怎樣交流，怎樣注重別人的情緒等。我相信企業(yè)有了這樣的一張一弛就能保持平衡的發(fā)展。只使用人，不培訓(xùn)人北京大學(xué)國際項目外方負責(zé)人、哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)博士楊壯：我有一個很大的困惑，就是在中國有很多人才，但沒有得到培訓(xùn)，他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒有進行培訓(xùn)，那么他沒有感到他在這個企業(yè)呆下去，能學(xué)到東西，覺得在這個地方值。人事部的總經(jīng)理周京前幾天來講課也講這個問題，就是的員工走

53、了又回來了，而且有些人的工資還比以前低了，回來只是因為有一個受培訓(xùn)的機會。而我們的很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓(xùn)人。所以好人才用到一定時候就精疲力盡了，最后就離開這個企業(yè)。我們講學(xué)習(xí)很重要，學(xué)習(xí)型企業(yè)，但很多學(xué)習(xí)型企業(yè)都沒有把學(xué)習(xí)和人力資源的培訓(xùn)和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。花了錢但沒有達到原來預(yù)期的目標。具體舉一個案例，比如說朗訊，還有一些其它的公司，他們存在許多問題，但他們培訓(xùn)很好，像還有大學(xué)。培訓(xùn)沒有和企業(yè)結(jié)合在一起，單純搞培訓(xùn)，把戰(zhàn)略忽視了，本身也達不到目標。北大班里有好幾個的人，我們就問他們：有大學(xué)，你干嘛還來學(xué)習(xí)他們說大學(xué)培訓(xùn)的是很具體的很具體的業(yè)務(wù)，需要什么就進行什么的培訓(xùn)。

54、而讀，所接受的是一種教育、一種思維、一種觀念和理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的，這兩種是互補的，不是沖突的。企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)變成了負債郭陽道，著名培訓(xùn)講師，曾任可口可樂臺灣及北京地區(qū)總經(jīng)理：從今年底我們接觸的企業(yè)來看，因為不是像這樣大的規(guī)模、有系統(tǒng)，但這些企業(yè)已經(jīng)開始重視培訓(xùn)，而且還外包，他們要提供一個系統(tǒng)的培訓(xùn)，有一筆預(yù)算，全年度的來進行。以前很多企業(yè)對西餐還不熟悉的時候，也是看看哪一個好，然后到處去嘗試一下?，F(xiàn)在都很清楚應(yīng)該是一個系統(tǒng)的培訓(xùn)，不是人到餓的時候才去隨便點些東西，否則員工是看不到自己的成長是跟公司的成長一起連在一起的。像很多公司，招人來的時候都經(jīng)過一套系統(tǒng)程序，肯定都是招

55、好的人進來，但是為什么工作了幾年之后就說這個人不勝任，其實真正的問題就是你有沒有給他發(fā)展，雖然公司提供一些機會給他，但是還要有些輔助的。這個人以前是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，但如果企業(yè)沒有給他成長的話，他會變成一個負債。若公司每年以2535的增長速度，但是人沒有什么成長，因為他在重復(fù)他過去的知識的結(jié)構(gòu)。這到底是他個人的問題還是企業(yè)的問題是解決培訓(xùn)的有效途徑中國工商銀行教育部電教處副處長張都興：培訓(xùn)只是解決人才素質(zhì)的一個方面，解決培訓(xùn)的途徑也有好多，比如說，探討性的 的，還有傳統(tǒng)的上大課，但是在我們的理念中，這些培訓(xùn)的方式?jīng)]有哪個比哪個更好，也沒有哪個比哪個更差。只是某些培訓(xùn)的項目、某些培訓(xùn)對象、某些培

56、訓(xùn)課程用哪種方式，或者從經(jīng)濟的角度，或者從方便的角度，更適合。所以從1999年開始，工商銀行全國系統(tǒng)建立了一個網(wǎng)絡(luò)，我們叫網(wǎng)絡(luò)遠程教育，也可以叫，這個區(qū)別不是最重要的。我們現(xiàn)在基本上通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，我們?nèi)珖?、各個省的管理層都可以通過這個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從網(wǎng)上學(xué)習(xí)我們的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)對每個人都是壓力思科系統(tǒng)中國公司互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案執(zhí)行經(jīng)理、政府企業(yè)部技術(shù)總監(jiān)隋成巖：我們在國內(nèi)宣講和推廣電子學(xué)習(xí)的理念的時候，經(jīng)常會遇到把電子學(xué)習(xí)和遠程教育混同在一起的人。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個很怪的現(xiàn)象，我們一說電子學(xué)習(xí)，對方就說，遠程教育我們都搞好多年了，不用談了。其實電子學(xué)習(xí)和我們所謂的 是不一樣的。我們講的是借助互聯(lián)網(wǎng)

57、這個手段，但更重要的是它是一個系統(tǒng)。它非常強調(diào)對學(xué)習(xí)的管理，對你學(xué)習(xí)歷史和過程的追蹤和管理。剛才談到很多培訓(xùn)的時候，都談到培訓(xùn)很重要，而且員工很喜歡培訓(xùn)，但其實在公司，培訓(xùn)是一種壓力。公司錢伯斯說：今天，生活中有兩個最大的平衡器，一個是，一個是。而恰恰是把這兩者結(jié)合起來的一個東西，來解決培訓(xùn)的問題。我們現(xiàn)在基本上是超過80%的課程都在網(wǎng)上實現(xiàn)了。我們有一個統(tǒng)計，從費用講，第一個先說費用，比較一門參加老師上課的課程，會降低4060%。培訓(xùn)有4個階段金明，著名培訓(xùn)講師，曾任中國區(qū)副總裁、安達信中國區(qū)總裁：我們要學(xué)習(xí)一件事情的時候，第一個階段是我們不知道我們不懂一件事情，假如說一個人不知道我們不懂的

58、事情，就不會有興趣、沒有需求去做；企業(yè)也是如此，假如說企業(yè)不知道我們不懂的事情，他就不會想到培訓(xùn)的重要。在國內(nèi)有許多企業(yè)，他知道人才重要，可他不知道培訓(xùn)是更重要。第二階段是你知道了有些你不懂，人在這個時候通常就會有培訓(xùn)的、求知欲望，我們知道在某些情況下我們不懂的事情，所以我們就想去學(xué)習(xí)，我們來看企業(yè)也是如此，企業(yè)一旦知道人才重要，而培訓(xùn)是維持人才不斷地更新的，企業(yè)就會在培訓(xùn)的方面做投資。第三個階段更有意思，是知道我自己已經(jīng)懂了，可是這個階段通常也是最危險的階段，因為知道自己懂了、或者以為自己懂了，又演變成了半瓶子醋。有些企業(yè)到了這個階段，它就是為做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，我們看到很多企業(yè)到了這個階段對員

59、工的培訓(xùn)就是送員工出去 、變成度假的好機會了 。第四階段對于個人也是很重要的，就是你不知道你已經(jīng)懂了。企業(yè)通過自己的覺醒能夠不斷地學(xué)習(xí)，因為我們虛心，我們不知道我們已經(jīng)懂了，我們一直以為自己不懂，知道要不斷地學(xué)習(xí)，也就是我們今天常常提到的學(xué)習(xí)性組織，這是一個企業(yè)最終的目標。讓被辭退的人滿意而去經(jīng)理人作者:常云云吐故納新是自然規(guī)律，有時又是殘酷的現(xiàn)實。無論你辭退的人有多少，他們?nèi)绾尾粷M意，公司都會繼續(xù)向前發(fā)展。但有一點必須注意，你今天辭退的人不會憑空消失，他可能就是你未來的客戶、競爭對手，也沒準哪一天又會回到你的公司任職。嚴格按照書本操作可能對烤紅薯來說是個好辦法，但在處理人的問題上卻并非明智之

60、舉。讓被辭退的人你的下屬滿意而去，并讓公司其它同事、下屬通過這件事而重新評估自己，你必須在平時就建立一個全面的績效評估、考核體系，做到以事實為依據(jù)，讓對方心理有譜；而對面談過程中的細節(jié)你也要特別注意，并根據(jù)對象特點，重新設(shè)計程序；別忘了，你更重要工作是使其它下屬、同事心服口服。走到他們面前，坦然地面對他們的目光。讓他心里有譜首先，你需要明確辭退員工的三個原則：以事實為依據(jù)，體面，堅決果斷的立場。辭退員工要有理由，那種隨便處置員工的經(jīng)理永遠得不到全心全意為之服務(wù)的下屬。你要先把人力資源部有關(guān)被辭退員工的效績考核記錄拿過來，列出他哪些地方做得不夠滿意，哪些事務(wù)做錯了，同樣的錯誤又犯了幾次。并把簡要