績(jī)效考核有哪些常見的方法

1、可編輯績(jī)效考核有哪些常見的方法績(jī)效考核有哪些常見的方法 篇1 一、基本原則 (一)堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公正、公正的原則; (二)建立面對(duì)公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績(jī)效考核體系; (三)依據(jù)權(quán)責(zé)對(duì)等的要求，進(jìn)一步明確上級(jí)和下級(jí)之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系; (四)依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級(jí)管理者要認(rèn)真履行績(jī)效管理的職責(zé)，切實(shí)擔(dān)當(dāng)起績(jī)效責(zé)任和績(jī)效管理責(zé)任; (五)績(jī)效考核工作與評(píng)比先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門; (六)留意持續(xù)不斷的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)。 二、總體要求 (一)考核工作要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司制定的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀、

2、公正的對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估; (二)考核者要把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的管理工作，通過績(jī)效考核過程中的績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋，指導(dǎo)、關(guān)懷、激勵(lì)直接下屬更好的工作、更好的成長(zhǎng)，不斷提升自身的管理力氣; (三)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的監(jiān)督，對(duì)員工反映的問題，要按職責(zé)范圍準(zhǔn)時(shí)檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。 三、考核指標(biāo) (一)部門績(jī)效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報(bào)、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司財(cái)務(wù)管理部牽頭組織，各部門協(xié)作，共同制定部門年度績(jī)效考核指標(biāo)(即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作)、方法和程序，報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績(jī)效合約，在公司年度工作會(huì)議上簽訂。 (二

3、)員工績(jī)效考核：包括中層管理人員的績(jī)效考核和一般員工的績(jī)效考核。 1、考核指標(biāo)實(shí)行“定量+定性”的方式設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績(jī)，由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)組成。 2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化;一般績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)工作職責(zé)的考核。 3、公司人力資源部牽頭組織制定公司員工績(jī)效考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)該指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作方案、員工所擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫宦氊?zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人

4、力資源部匯總后報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定。 4、中層管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為60%、40%;一般員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為50%、50%; 四、組織實(shí)施 (一)績(jī)效考核實(shí)行統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級(jí)負(fù)責(zé)。 (二)公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)部門績(jī)效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。 1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及嘉獎(jiǎng)方法; 2、組織實(shí)施對(duì)各部門季度、年度的績(jī)效考核工作; 3、對(duì)各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成狀況進(jìn)行核定; 4、對(duì)員工績(jī)效考核工作供應(yīng)數(shù)據(jù)支持。 (三)人力資源部負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是： 1、制定員工績(jī)效考核管理制度、流程，改進(jìn)、完善員工績(jī)

5、效考核體系; 2、組織實(shí)施績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核者、被考核者進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo); 3、關(guān)心公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核工作; 4、關(guān)心部門負(fù)責(zé)人，組織實(shí)施對(duì)一般員工的績(jī)效考核工作; 5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。 (四)公司各部門負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的績(jī)效考核實(shí)施工作。具體是： 1、提出本部門員工的績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn); 2、依據(jù)工作支配和方案要求，組織實(shí)施本部門員工的績(jī)效考核工作; 3、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績(jī)效改進(jìn)措施。 (五)員工績(jī)效考核工作每年度進(jìn)行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總堅(jiān)固施開展，一般狀況下，分別支配在每年6月底和12

6、月底。 五、基本程序 (一)起草通知、實(shí)施預(yù)備 每年6月底和12月底，由人力資源部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績(jī)效考核評(píng)價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時(shí)，需召開全體員工動(dòng)員大會(huì)。 (二)個(gè)人述職 被考核者起草并提交年度述職報(bào)告，中層管理人員在全體員工大會(huì)上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個(gè)人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。 (三)綜合評(píng)價(jià) 公司全體員工以無記名的方式相互評(píng)價(jià)打分，人力資源部匯總評(píng)分結(jié)果，綜合評(píng)價(jià)工作僅在年度考核進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果作為評(píng)比先進(jìn)的參考。 (四)績(jī)效評(píng)估 員工績(jī)效評(píng)估是績(jī)效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核支配兩次進(jìn)行。半年考核是對(duì)員工績(jī)效考核指標(biāo)完

7、成狀況的中期檢查，目的是確定成果、指出不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。 1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)70%。總經(jīng)理可授權(quán)托付分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)打分依據(jù)。 2、一般員工：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一般員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門負(fù)責(zé)人70%?？偨?jīng)理可授權(quán)托付分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一般員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)打分依據(jù)。 3、匯總績(jī)效評(píng)估得分 人力資源

8、部匯總中層管理人員的績(jī)效評(píng)估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工的績(jī)效評(píng)估得分，計(jì)算方法為： 績(jī)效評(píng)估得分=覽考核者打分(或平均分值)考核者評(píng)分權(quán)重 4、描述性評(píng)語 依據(jù)員工績(jī)效評(píng)估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員形成描述性評(píng)語，各部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門員工形成描述性評(píng)語，描述性評(píng)語一般應(yīng)包括被考核者績(jī)效狀況、績(jī)效優(yōu)劣點(diǎn)、績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。 (五)考核結(jié)果審核 人力資源部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司經(jīng)理辦公會(huì)議審核，并形成決議。 績(jī)效考核有哪些常見的方法 篇2 1、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)

9、是詳細(xì)的、可測(cè)量的、受時(shí)間把握的，而且結(jié)合在一個(gè)行動(dòng)方案中。在以雙方確定的客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績(jī)效測(cè)評(píng)期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測(cè)量和監(jiān)控的。 目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級(jí)開放，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不行缺少的。 在對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于相

10、互協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要關(guān)懷下級(jí)解決工作中遇到的難題，當(dāng)消逝意外、不行測(cè)大事等狀況嚴(yán)峻影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，適時(shí)地修改原定目標(biāo)。 2、相對(duì)比較法 (1)序列比較法 序列比較法是對(duì)按員工工作成果的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的全部員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，依據(jù)他們的工作狀況排列挨次，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最終，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成果越好。 (2)相對(duì)比較法 相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”

11、，相對(duì)較差的員工記“0”。全部的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成果越好。 (3)強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指依據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按確定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。 3、確定評(píng)價(jià)法 (1)目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的.整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最終依據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的狀況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開頭工作之前，考核人和被考核人應(yīng)當(dāng)對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成全都。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人依據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 (2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)

12、年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人確定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。 (3)等級(jí)評(píng)估法 等級(jí)評(píng)估法依據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人依據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成狀況進(jìn)行評(píng)估?？偝晒銥樵搯T工的考核成果。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賜予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從

13、而使得管理者能整體把握和把握企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 4、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的看法，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。 (2)重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，這里的“重要大事”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生樂觀或消極的重要影響的大事，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，依據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，準(zhǔn)時(shí)、精確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、

14、力氣、支配關(guān)系。 績(jī)效考核有哪些常見的方法 篇3 一、總則 為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素養(yǎng)的、高境界的、具有高度分散力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍.并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制. 2、準(zhǔn)時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，確定成果，發(fā)覺問題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好預(yù)備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)進(jìn)展方案的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權(quán)重調(diào)整)以及相關(guān)的教育培訓(xùn)供應(yīng)人事信息與決策依據(jù)。 4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。 三、考核原則 1、以公

15、司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù); 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則; 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。 四、適用對(duì)象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)(分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時(shí)間排定表 考核類別考核時(shí)間復(fù)核時(shí)間考核終定時(shí)間 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到2

16、0日1月21日到23日1月25日 轉(zhuǎn)正考核按公司聘請(qǐng)調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注： 1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善方案，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行爭(zhēng)辯的時(shí)間 2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的大事進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。 4、年度考核是公司對(duì)全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。人力資源部對(duì)員工考核有政策制(續(xù)

17、致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)度詢問、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)(由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表： 考核對(duì)象初評(píng)(員工自評(píng)后)匯總部門復(fù)核 分公司副總級(jí)總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級(jí)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 考核對(duì)象初評(píng)(員工自評(píng)后)匯總部門復(fù)核 職能總經(jīng)理員工自評(píng)人力資源部主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級(jí)主管副總經(jīng)理分公司人

18、事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門職員直接主管評(píng)分公司人事間接主管核定 技術(shù)人員技術(shù)主管評(píng)分公司人事間接主管核定 注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管(高于員工兩級(jí))最終核定認(rèn)可。 七、考核標(biāo)準(zhǔn) 人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部特地設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表;其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并特地設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。 公司的考核標(biāo)

19、準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職力氣三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權(quán)重比例圖： 考核項(xiàng)目職位類別經(jīng)營(yíng)管理類職能管理類技術(shù)類 業(yè)績(jī)考核約占70%50%40% 力氣考核約占15%30%30% 態(tài)度考核約占15%30% 員工考核總得分=業(yè)績(jī)分+力氣分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門爭(zhēng)論和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有確定通用性的評(píng)分參考表，各部門可依據(jù)本部門實(shí)際狀況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能

20、擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。 2、年終考核成果由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評(píng)價(jià) 1、考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定： 全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定： 等級(jí)特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高 考核總分95分以上8595分70-84分50-69分50分以下 2、考核等級(jí)比例把握： 為削減考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等)，考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門(分公司)比例把握，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例： 特優(yōu)秀

21、人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5% 優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15% 中等人數(shù)：占本部門(分公司)員工總數(shù)65% 有待提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)10% 急需提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)5% 注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必需同時(shí)供應(yīng)具體的事實(shí)依據(jù) 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、員工自評(píng)：依據(jù)“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估 2、直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。 3、間接主管復(fù)核：間接主管(高于員工二級(jí))對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最終認(rèn)定。 補(bǔ)充建議： 當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級(jí)時(shí)： 1、直接

22、主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng) 2、如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說明狀況 3、當(dāng)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)消逝檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)當(dāng)與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表” 當(dāng)員工最終考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí) 1、建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表” 2、如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。 十一、考核申訴 1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。 2、部屬與直接主管爭(zhēng)辯考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào);如部門

23、主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。 3、考核申訴的同時(shí)必需供應(yīng)具體的事實(shí)依據(jù)。 十二、考核與獎(jiǎng)懲 1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成果對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下： 特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí) 優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理 中等員工：崗位津貼不作調(diào)整. 有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象。 急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。 2、年度考核為“有待提高類”員工的處理 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下

24、調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在其次次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。 3、年度考核為“急需提高類”員工的處理 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)。 同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí) 如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系;如評(píng)為“中等”或以上等，則公司連續(xù)聘用，但崗位津貼在其次次年度考核開頭前不

25、作調(diào)整。 十三、附則 1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。 2、本制度的最終準(zhǔn)備權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。 績(jī)效考核有哪些常見的方法 篇4 一、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo) 不合理的營(yíng)銷人員的考核指標(biāo)時(shí)，只是沿用常規(guī)的營(yíng)銷人員考核指標(biāo)，而沒有切實(shí)依據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)進(jìn)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對(duì)指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì)分散被考核者對(duì)重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對(duì)這種狀況，建議您制定營(yíng)銷人員考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并依據(jù)企業(yè)面對(duì)的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。為此我們從從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：

26、財(cái)務(wù)類指標(biāo)：銷售收入完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷售成本把握達(dá)成率等； 客戶類指標(biāo)：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、生疏客戶訪問數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等； 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等； 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：工作力氣評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)等。 為了更好的體現(xiàn)不憐憫況下營(yíng)銷人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映營(yíng)銷人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是營(yíng)銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長(zhǎng)率、銷售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷售成本把

27、握達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而生疏客戶訪問數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、力氣態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。此外，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理人員，為了鼓舞其培育團(tuán)隊(duì)，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售收入完成率，團(tuán)隊(duì)銷售收入增長(zhǎng)率、下屬銷售收入完成狀況、培訓(xùn)狀況等指標(biāo)。 二、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值 績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)由于缺乏對(duì)歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對(duì)將來市場(chǎng)的推斷消逝偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值消逝了較大問題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會(huì)造成員工即使特殊努力也無法完成指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)峻挫傷員工

28、的樂觀性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)金大幅度提升，企業(yè)不情愿兌現(xiàn)或者無法擔(dān)當(dāng)兌現(xiàn)的成本，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工信用的丟失，后果相當(dāng)嚴(yán)峻。因此，制定合理的營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的精確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵(lì)作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對(duì)企業(yè)來說都一樣的不利。 目標(biāo)值的精確來自于企業(yè)對(duì)自身歷史數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期、深化的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史閱歷，分析、確定對(duì)企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并依據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來猜想企業(yè)明年市場(chǎng)銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為精確的確

29、定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績(jī)效考核真正起到引導(dǎo)、激勵(lì)員工的作用。 三、制定合理的營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)周期 營(yíng)銷人員績(jī)效考核周期設(shè)定不合理相對(duì)于前兩個(gè)問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對(duì)企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì)存在這樣的問題?？己酥芷谛枰罁?jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長(zhǎng)；或者產(chǎn)品由于價(jià)格較高等因素，從開頭接觸客戶到最終成單需要較長(zhǎng)的時(shí)間，那么對(duì)這些類產(chǎn)品營(yíng)銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對(duì)于這些類產(chǎn)品營(yíng)銷人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)的

30、激勵(lì)。 營(yíng)銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷人員特點(diǎn)的績(jī)效考核體系來調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員工作樂觀性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jī)效考核作為管理工具，對(duì)企業(yè)意義重大，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核方法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核方法會(huì)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必需與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)進(jìn)展特色的營(yíng)銷人員的績(jī)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，依據(jù)需要對(duì)考核指標(biāo)及方法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提高營(yíng)銷人員的樂觀性。 績(jī)效考核有哪些常見的方法 篇5 績(jī)效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)

31、在績(jī)效考核的過程中往往會(huì)消逝責(zé)任不明相互推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認(rèn)可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導(dǎo)致績(jī)效考核消逝問題的緣由是多方面的，例如：實(shí)行錯(cuò)誤的考核方式，沒有提前將工作進(jìn)行細(xì)分，亦沒有進(jìn)行定崗定責(zé);績(jī)效考核方式實(shí)行負(fù)向激勵(lì)，使員工對(duì)績(jī)效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績(jī)效考核無法與公司實(shí)際狀況掛鉤下文從人力資源角度分析了幾種績(jī)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，共享給大家，希望對(duì)企業(yè)績(jī)效考核有所助益。 1、“PDCA閉環(huán)式”考核法 所謂PDCA，即方案（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action），最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來

32、的。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過方案、執(zhí)行方案、檢查方案、對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對(duì)HR經(jīng)理來說，這是一個(gè)有效把握管理過程并考核工作質(zhì)量和績(jī)效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。 以應(yīng)用PDCA最為有效的北森為例，在即將上線的北森新考核模塊中，基于平臺(tái)，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起部門下的績(jī)效考核活動(dòng)，員工接到績(jī)效通知后創(chuàng)建考核目標(biāo)。在制作考核目標(biāo)的同時(shí)，可以打通全部的工作方案和項(xiàng)目任務(wù)，一鍵導(dǎo)入全部方案內(nèi)和方案外的日常項(xiàng)目任務(wù)，同步全部工作狀態(tài)和評(píng)價(jià)結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈敏的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評(píng)環(huán)節(jié)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也可以直觀的依據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果賜予綜合評(píng)分，最終匯總生成一份