典型大型項目計劃與控制

1、項目計劃與控制姚少騰目錄第二部分埃塞大項目三期CDMA項目介紹第三部分項目進度計劃的制定第一部分案例研究的背景第四部分項目進度計劃的控制第五部分總結(jié)與分析時光荏苒，大浪無情90年代末至本世紀(jì)初，由于技術(shù)的不斷革新和產(chǎn)品的升級換代，曾經(jīng)四足鼎立的“巨大中華”在這次電信業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型周期當(dāng)中，出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象：“巨大”逐步衰落，“中華”逐步做強；隨之而來的是2008年的世界金融危機，令人艷羨的外企紛紛倒下，摩托羅拉、北電、諾基亞、西門子、UT斯達康、阿爾卡特、朗訊，唯有愛立信依然矗立不倒，成為我們“中華”追趕的對象。第一部分案例研究的背景一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流的企業(yè)做服務(wù)、三流的企業(yè)做產(chǎn)品；如今

2、依然在通信行業(yè)奮力拼殺的只剩下華為、中興、愛立信、諾西NSN和阿朗。隨著2010年美國金融危機影響持續(xù)擴大，全球通信行業(yè)市場投資規(guī)模進一步縮減，新增大型通信建設(shè)項目減少，公司的海外業(yè)務(wù)受到了一定程度的沖擊。同時，主流通信設(shè)備商在國際市場中過度競爭，產(chǎn)品的價格差異化越來越小，對通信設(shè)備制造商來說無疑是雪上加霜、步履維艱。那么，如何從服務(wù)上、如何從管理上提升效益，提高自身的項目管理能力、提升國際市場上的競爭能力，是值得我們每個人深思的地方。第一部分案例研究的背景中興通訊有限公司簡介中興通訊股份有限公司成立于1985年，總部位于廣東省深圳市南山區(qū)科技南路55號，全球第四大手機生產(chǎn)制造商，在香港和深圳

3、兩地上市是中國最大的通信設(shè)備上市公司。公司在全球設(shè)立了107個分支機構(gòu)、7+1個交付中心、14個培訓(xùn)中心；7個區(qū)域客戶支持中心，45個本地客戶支持中心；2012年，中興通訊實現(xiàn)全年營業(yè)收入人民幣842.19億元。其中，國際市場實現(xiàn)營收446.63 億元人民幣，占整體營收53%。第一部分案例研究的背景項目興，則企業(yè)興；項目的成敗直接決定著企業(yè)的存與亡。 內(nèi)容比例 項目啟動階段11.59% 項目計劃階段22.70% 項目執(zhí)行階段27.50% 項目監(jiān)控階段21.03% 項目收尾階段8.57% 職業(yè)與社會責(zé)任8.61%本文以中興通訊埃塞俄比亞CDMA項目為例，對海外通信EPC總承包項目的進度計劃制定與

4、控制展開討論，希望能夠起到拋磚引玉，文中存在的問題或紕漏也希望大家不膩賜教。第一部分案例研究的背景PMBOK知識體系第二部分埃塞大項目三期CDMA項目介紹項目概況項目的目標(biāo)和范圍項目背景 ETC埃塞俄比亞電信公司為埃塞唯一國有運營商，壟斷埃塞俄比亞所有電信業(yè)務(wù)。2006年9月，ETC與中興通訊，華為及中國通信建設(shè)總公司三家中國企業(yè)簽訂了價值24億美元的一份合同，為該國升級并擴張電訊服務(wù)。2007年，ETC與ZTE簽訂為期五年大框架全國通信網(wǎng)絡(luò)獨家承建合同，其中包含覆蓋全國的GSM網(wǎng)絡(luò)，CDMA網(wǎng)絡(luò)，傳輸骨干網(wǎng)，IP承載網(wǎng)，IP接入網(wǎng)以及城域網(wǎng)等。本項目CDMA二期，為埃塞大項目三期之子項目，在

5、CDMA一期覆蓋主要城市的基礎(chǔ)上，增加覆蓋所有城市以及90%以上的農(nóng)村區(qū)域，共計達到覆蓋其95%的國土面積。含CDMA 800M（用于覆蓋城市） 以及CDMA450M（用于覆蓋農(nóng)村）基站設(shè)備，共約175萬線，早期合同規(guī)劃525個BTS，合同變更目標(biāo)約為750個基站、5套BSC、核心網(wǎng)一套；項目總金額8500萬美元、交付周期32個月，從2009年4月30日開始執(zhí)行，于2012年12月30日合同關(guān)閉。項目背景 類別描述1、項目級別高涉及合同金額8500萬美金，屬于公司重大級項目2、項目范圍廣包括網(wǎng)絡(luò)前期的設(shè)計、站點勘測、土建施工、設(shè)備供應(yīng)和安裝（BTS、BSC、核心網(wǎng)、方艙、油機、空調(diào)、太陽能、鐵

6、塔）、設(shè)備調(diào)試、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)商用、網(wǎng)絡(luò)維護、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化3、項目環(huán)境復(fù)雜當(dāng)?shù)鼐用袷芙逃潭鹊?，生活懶散；與蘇丹、肯尼亞、吉布提、索馬里交接區(qū)域經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)亂和搶劫事件；經(jīng)濟落后，很多城市沒有市電；4、物流運輸困難道路交通環(huán)境惡劣，全國大部分城市沒有公路，貨物的二次運輸極其困難，部分困難區(qū)域需要直升機運輸；5、施工材料匱乏土建施工使用的材料匱乏，水泥、鋼筋需要政府層層審批且產(chǎn)量不足；項目背景項目的特點：第二部分埃塞大項目三期CDMA項目介紹項目概況項目的目標(biāo)和范圍項目目標(biāo)在2010年5月25日前，用不多于1800萬美元工程費用，完成標(biāo)書規(guī)定525個基站系統(tǒng)建設(shè)，完成驗收并商用。在埃塞俄比亞辦事處/片

7、區(qū)，通過項目執(zhí)行完成4名專職項目工程經(jīng)理的培養(yǎng)。本項目為Trunkey項目，ZTE主要負責(zé)的工程范圍為：CDMA網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、RF網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、微波網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、鐵塔/方艙/油機采購、微波采購、貨物海陸以及二次運輸、站點土建監(jiān)理、貨物鐵塔/方艙/油機施工、基站設(shè)備安裝調(diào)試、微波設(shè)備安裝調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試、用戶技術(shù)培訓(xùn)、系統(tǒng)測試、網(wǎng)絡(luò)割接、系統(tǒng)驗收等。項目范圍項目的目標(biāo)和范圍項目范圍序號主要工作ZTE負責(zé)ETC負責(zé)共同負責(zé)備注1勘查設(shè)計2網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與站點確認3征地4站點土建與5接地系統(tǒng)安裝ZTE提供接地材料6倉庫提供與保安7二次運輸8鐵塔提供和安裝9油機提供和安裝10太陽能提供和安裝11市電引入項目的目標(biāo)和范圍交

8、付難點描述埃塞俄比亞的土質(zhì)環(huán)境各異，對于土質(zhì)松散的站點，在土建開挖的過程中相對較容易，但是對于土質(zhì)堅硬的站點，花費的工時是平時的4到5倍，且施工質(zhì)量也難以保證；難點： 1由于埃塞氣候一年中有6個月為雨季，而工程施工90%的工作量都是在室外作業(yè)，氣候條件對項目的進度起著制約性的作用；難點： 2難點： 3邊境武裝沖突不斷，由于埃塞俄比亞地理環(huán)境獨特，鄰近蘇丹和索馬里這兩個戰(zhàn)亂國家，且不斷有武裝分子在邊境發(fā)生持槍搶劫、人身襲擊事件，由于這部分區(qū)域的進度耽誤了整體的項目進度由于很難在埃塞本地找到相關(guān)資質(zhì)的通信工程施工方，在實際的項目交付過程中，也是采取邊干邊學(xué)邊總結(jié)，項目的質(zhì)量難以保證；難點： 4由于

9、招聘的本地員工普遍學(xué)歷不高、生活習(xí)慣、做事粗心大意，經(jīng)常導(dǎo)致返工的現(xiàn)象，不僅給工程成本增加了負擔(dān)，更重要的是給工程的施工質(zhì)量造成了嚴(yán)重的影響；難點： 5項目交付的難點分析項目的目標(biāo)和范圍項目組織架構(gòu)圖項目的組織架構(gòu)內(nèi)外部項目利益關(guān)系人工作交集外部埃塞電信項目執(zhí)行的進展、合同回款、重大客戶投訴中通服各子公司設(shè)備的運輸、安裝、調(diào)試和商用國家開發(fā)銀行項目融資的進展埃塞本地分包商鐵塔運輸與安裝埃塞政府（州政府、警察局）日常施工、國家選舉等重大政治事件的人員的安全與保障工作埃塞工會組織本地員工的雇傭與合同解聘埃塞國有銀行項目財務(wù)的清算中國大使館中資公司的財產(chǎn)與人身安裝保障埃塞物流清關(guān)公司設(shè)備的清關(guān)中國路

10、橋保障光纜正常施工項目利益相關(guān)方內(nèi)外部項目利益關(guān)系人工作交集內(nèi)部質(zhì)量管理部設(shè)備安裝質(zhì)量的抽查與審查財務(wù)部項目財務(wù)的借款與清算外包科分包商的招標(biāo)與管理人事管理科本地員工的招聘、培訓(xùn)、離職區(qū)域管理中心區(qū)域工作的規(guī)劃與管理綜合管理科辦公室租賃、車輛的租賃及辦公平臺設(shè)備的采購無線產(chǎn)品科BTS、BSC設(shè)備的調(diào)試與技術(shù)指導(dǎo)核心網(wǎng)產(chǎn)品科核心網(wǎng)設(shè)備的調(diào)試與技術(shù)指導(dǎo)CAF產(chǎn)品科空調(diào)、油機、太陽能設(shè)備的安裝、調(diào)試指導(dǎo)傳輸產(chǎn)品科微波、骨干網(wǎng)傳輸設(shè)備的安裝、調(diào)試指導(dǎo)項目利益相關(guān)方第三部分項目進度計劃的制定制定項目進度計劃的要求項目進度計劃的編制執(zhí)行過程中項目進度計劃的問題分析項目進度計劃問題的解決措施1層計劃（項目實

11、施立項后10天內(nèi)完成）2層計劃（項目實施立項后14天內(nèi)完成）0層計劃PM/項目組計劃控制經(jīng)理/供應(yīng)鏈小組組長/規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理/采購小組組長等項目組核心成員PM/項目組計劃控制經(jīng)理等核心成員/項目管理團隊AM/PM/項目管理團隊（項目實施立項后4天內(nèi)完成）項目進度計劃的層次劃分代表處審核項目組審核PM應(yīng)該在項目主計劃擬制完成后的1個工作日內(nèi)召集項目組核心成員及項目管理團隊成員進行內(nèi)部溝通，根據(jù)溝通結(jié)果對計劃作必要修改、提交代表處領(lǐng)導(dǎo)審核地區(qū)部審批VP應(yīng)在項目主計劃內(nèi)部溝通完成后的2個工作日內(nèi)與客戶進行溝通確認，尤其是交付里程碑的確認、并提交給地區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)審批經(jīng)過內(nèi)外溝通達成一致的主計劃，需呈送主計劃

12、評審會議由“項目計劃和預(yù)算評審小組”進行評審并批準(zhǔn)，若有異議，應(yīng)重新組織內(nèi)外溝通直到達成一致并通過最終評審建立三層項目計劃評審機制責(zé)任主體：PM/計劃控制經(jīng)理PM/計劃控制經(jīng)理應(yīng)實時監(jiān)控項目的實際執(zhí)行情況，定期（例如每周或每月）對2層計劃進行更新。如果發(fā)現(xiàn)2層支撐計劃的某些內(nèi)容有延誤的趨勢或已經(jīng)延誤的情況，應(yīng)及時預(yù)警并立即采取糾偏措施，若因難以控制的原因（如客戶原因、站點獲取難以得到政府審批、電力引入困難等）引起延誤而難以糾偏，將會引起上層計劃（1層和0層）的相應(yīng)延誤，在這種情況下則必須對主計劃進行調(diào)整。計劃的更新責(zé)任主體：PM/計劃控制經(jīng)理/項目計劃和預(yù)算評審小組由于上述原因引起1層項目主計

13、劃及0層計劃的延誤后，PM/計劃控制經(jīng)理應(yīng)及時提出計劃調(diào)整申請，重新報項目計劃和預(yù)算評審小組評審，獲得批準(zhǔn)后方可調(diào)整。計劃的更新責(zé)任主體：PM/項目組控制經(jīng)理/供應(yīng)鏈小組組長/規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理/采購小組組長等項目組計劃控制經(jīng)理應(yīng)在項目主計劃獲得批準(zhǔn)后的1個工作日內(nèi)將其傳遞到供應(yīng)鏈小組組長、規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理、采購小組組長等角色，以便各業(yè)務(wù)模塊可據(jù)此細化安排各自的工作；若項目主計劃發(fā)生調(diào)整和變更，項目組計劃控制經(jīng)理應(yīng)在調(diào)整計劃獲得批準(zhǔn)后的1個工作日內(nèi)將其傳遞到上述同樣角色。計劃的更新第三部分項目進度計劃的制定制定項目進度計劃的要求項目進度計劃的編制執(zhí)行過程中項目進度計劃的問題分析項目進度計劃問題的解決措施

14、NO.4NO.5NO.6制定項目進度計劃的依據(jù)NO.1NO.2NO.3明確制定項目進度計劃的假設(shè)和約束條件確定進度計劃的最基本依據(jù)是承包合同中有關(guān)工期、質(zhì)量、資金的要求項目范圍說明書、責(zé)任矩陣有關(guān)法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃承包商的管理水平和資源條件制定項目進度計劃的依據(jù)：采用項目階段結(jié)構(gòu)，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。項目階段的劃分27排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進度計劃項目進度計劃的編制28排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進

15、度計劃項目進度計劃的編制29排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進度計劃月份2009-062009-072009-082009-092009-102009-112009-122010-012010-022010-032010-04人員數(shù)量1824241813121211101010項目進度計劃的編制30排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進度計劃序號活動名稱責(zé)任主體持續(xù)時間（天）1站點規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化科0.52站點勘測設(shè)計科33站點獲取埃塞電信404土建材料運輸埃塞電信75鐵塔基礎(chǔ)施工本地分包商206方艙基礎(chǔ)施工本地分包商77油機基礎(chǔ)施工本地分包商78太陽能基礎(chǔ)施工

16、本地分包商10項目進度計劃的編制31排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進度計劃項目“1”層計劃項目進度計劃的編制項目“2”層計劃項目階段日期09年11月09年12月10年1月10年2月10年3月10年4月勘察設(shè)計計劃勘察設(shè)計675675675675675675實際勘察設(shè)計675675675675站點獲取計劃站點獲取555564564564564564實際站點獲取555555555555土建施工計劃土建施工0550150250350實際土建施工0171171460鐵塔安裝計劃鐵塔安裝00660160260實際鐵塔安裝002557設(shè)備安裝計劃設(shè)備安裝000050150實際設(shè)備安裝0

17、00微波安裝計劃微波安裝000050150實際微波安裝000設(shè)備開通計劃設(shè)備開通00001080實際設(shè)備開通000設(shè)備驗收計劃設(shè)備驗收0000030實際設(shè)備驗收000000排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進度計劃項目進度計劃的編制33排列順序定義活動估算活動資源 估算活動持續(xù)時間制定進度計劃Project schedule of CDMA phase II項目進度計劃的編制第三部分項目進度計劃的制定制定項目進度計劃的要求項目進度計劃的編制執(zhí)行過程中項目進度計劃的問題分析項目進度計劃問題的解決措施設(shè)備到貨計劃滿足不了現(xiàn)場安裝的需要，經(jīng)常出現(xiàn)人到了施工現(xiàn)場，而貨卻沒有運送到現(xiàn)場的

18、尷尬局面；究其原因，卻是物流運輸?shù)淖佑媱澟c項目交付的主計劃不匹配，換一種說法就“你干你的、我干我的”，整個計劃缺乏統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)性。進度主計劃物流子計劃人力資源子計劃安裝子計劃站點獲取子計劃調(diào)試子計劃支撐子計劃項目交付的子計劃支撐不了項目交付主計劃在進行項目進度偏差原因分析時，我們不難發(fā)現(xiàn)，制約和影響項目進度的絕大部分原因是客戶的土建進度和電力配套進度，而我們在制定項目交付計劃時卻只考慮我們自身的計劃執(zhí)行可行性，忽略了客戶在項目執(zhí)行過程中的重要性和影響力，導(dǎo)致項目在執(zhí)行過程中無法實施。項目執(zhí)行計劃客戶配合計劃進度偏差客戶配合計劃與項目執(zhí)行計劃不匹配 在制定完項目計劃后，缺乏統(tǒng)一、有效的整合。各個職

19、能支撐部門做完自己的子計劃后，沒有相關(guān)的部門或負責(zé)人來核對計劃的可行性，而項目交付的主計劃也是簡單的將各個子計劃的簡單融合和匯總，這樣做出來的計劃只是一個粗放、毫無可執(zhí)行性的一張白紙而已。項目計劃制定后缺乏有效的整合 項目管理團隊在制定項目交付計劃時未能全盤考慮到項目交付的各項約束條件和風(fēng)險，1）低估了雨季對進度計劃影響的嚴(yán)重性；2）前期沒有到現(xiàn)場實地查勘，導(dǎo)致部分站點無法到達施工現(xiàn)場，初步統(tǒng)計這樣的站點占比為10%左右；3）索馬里邊境站點風(fēng)險過大，部隊協(xié)調(diào)困難；項目約束條件考慮不足第三部分項目進度計劃的制定制定項目進度計劃的要求項目進度計劃的編制執(zhí)行過程中項目進度計劃的問題分析項目進度計劃問

20、題的解決措施1、召集代表處層面的項目會議，確保項目進度計劃包含完成工程所涉及的所有工作，并形成會議決議分發(fā)給相關(guān)職能部門；2、明確工程項目工作的輕重緩急，保證項目的執(zhí)行能夠突出重點；項目進度計劃問題的解決措施3、確保進度計劃動態(tài)更新，依據(jù)項目實際情況的變化而變化；（前提：目標(biāo)進度計劃若無大的項目變更或違約、由不可抗力或不可預(yù)見因素引起大的進度改變,目標(biāo)進度計劃不作修改;而如果工程實施計劃由于施工現(xiàn)場或一些小的干擾,每月或每周都得作些調(diào)整,但這些調(diào)整要以目標(biāo)進度計劃為基礎(chǔ),最終要滿足目標(biāo)進度計劃中的控制性工期要求）4、綜合考慮各級工程管理人員使用的需要，以及進度報告和計劃更新的需要，制定項目進度

21、計劃；另外還包括成本估算和控制及材料管理的要求，建立起一套科學(xué)合理的編碼系統(tǒng)；項目進度計劃問題的解決措施5、注重進度計劃的實效性、要易懂、實用和明確，避免編制只有計劃編制人員才能看懂的計劃；6、進度計劃編制需要計劃執(zhí)行者的參與，計劃編制者將這些執(zhí)行者的想法和建議收集、綜合到進度計劃中去；易懂實用明確項目進度計劃問題的解決措施7、進度計劃中所包括的工作要足夠詳細，以滿足進度計劃管理的需要，但也不能過細而使計劃缺乏實用性，通常是根據(jù)工程項目組織機構(gòu)與所對應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)來確定，工程項目組織機構(gòu)的最小單元所對應(yīng)的就是工程項目的最小工作單元；8、對于項目各工作間的邏輯關(guān)系，編制計劃只考慮那些在各工作間

22、有決定作用和對后續(xù)工作有較大影響的關(guān)系；9、進度計劃中各項工作周期要根據(jù)以往的經(jīng)驗和分包商或廠商的報價資料，一般以+/0實現(xiàn)的可能性為基礎(chǔ)編制，同時這些編制基礎(chǔ)必須被執(zhí)行者了解和接受。項目進度計劃問題的解決措施第四部分項目進度計劃的控制項目進度控制的要求CDMA項目進度控制的實施情況項目進度滯后的具體原因分析項目進度控制的改進措施項目進度控制是一個不斷變化的動態(tài)控制,也是一個循環(huán)往復(fù)的過程。它是從項目的施工開始,實際進度就出現(xiàn)了運動的軌跡,也就是說計劃進入到執(zhí)行的動態(tài)。實際上進度載按照計劃進度進行時,兩者應(yīng)相吻合:當(dāng)實際進度與計劃進度不一致時,便產(chǎn)生超前或滯后的偏差。動態(tài)控制分析偏差的原因,應(yīng)

23、采取相應(yīng)的措施,調(diào)整原來計劃,使兩者在新的起點上吻合,并繼續(xù)按其進行施工活動,做到盡量發(fā)揮組織管理的作用,使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素出現(xiàn)時,又會產(chǎn)生新的偏差。施工進度計劃控制就是利用這種動態(tài)循環(huán)進行控制的方法發(fā)現(xiàn)問題分析問題處理問題跟蹤進展動態(tài)控制項目信息反饋是施工項目進度控制的一個主要環(huán)節(jié),施工的實際進度通過信息反饋到基層施工項目進度控制的管理人員,在分工的職責(zé)范圍內(nèi),經(jīng)過對其信息進行加工,再將信息逐級向上反饋,直到主控制人,主控制人整理統(tǒng)計各方面的信息,經(jīng)過比較分析做出決策,及時調(diào)整進度計劃,仍使其符合預(yù)定工期目標(biāo)。如果不應(yīng)用信息反饋原理,不斷地進行信息反饋,就無法實行計劃得

24、控制。施工項目進度控制的過程實際上就是信息反饋的過程信息反饋機制基層項目進度控制管理人員橫向分析縱向?qū)Ρ日{(diào)整更新發(fā)布信息反饋機制由于施工項目進度計劃工期長、影響進度的原因比較多,其中有的己被管理人員所掌握,根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計出影響的程度以及出現(xiàn)的可能性,并在制定進度目標(biāo)時,實施目標(biāo)的風(fēng)險分析。在計劃編制人員具備了這些知識和實踐經(jīng)驗之后,在編制施工項目進度計劃時就會留有余地,即使施工進度計劃具有一定得彈性。在進行施工項目進度控制時,就可以利用這些彈性,壓縮有關(guān)工作的時間,或者改變它們之間的連接關(guān)系,通過縮短剩余計劃工期的方法,依舊可以達到預(yù)期的計劃目標(biāo)。這便是施工項目進度控制中對彈性原理的應(yīng)用。彈

25、性原理壓縮有關(guān)工作的時間改變它們之間的連接關(guān)系彈性原理施工項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。自編制項目施工進度計劃開始,經(jīng)過對實施過程中的跟蹤檢查,收集有關(guān)實際進度的信息,進行比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差,查找出產(chǎn)生原因和解決辦法,確定調(diào)整措施,然后再修改原進度計劃,形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。封閉循環(huán)原理封閉循環(huán)原理在施工項目進度的控制中通過利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理編制進度計劃,根據(jù)收集的實際進度信息,比較和分析進度計劃,然后又利用網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化,對工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理是在施工項目進度控制中完整的計劃管

26、理和分析計算理論基礎(chǔ)。掙值分析掙值分析第四部分項目進度計劃的控制項目進度控制的要求CDMA項目進度控制的實施情況項目進度滯后的具體原因分析項目進度控制的改進措施站點設(shè)計進展跟蹤物流運輸進展跟蹤土建施工進展跟蹤站點安裝、調(diào)試進展跟蹤項目總體實際完成概況跟蹤第四部分項目進度計劃的控制項目進度控制的要求CDMA項目進度控制的實施情況項目進度滯后的具體原因分析項目進度控制的改進措施組織結(jié)構(gòu)理論知識專業(yè)技能由于埃塞電信是埃塞政府唯一一家電信運營商，其管理機構(gòu)復(fù)雜臃腫、管理效率低下、管理人員素質(zhì)參差不齊，造成指揮混亂、決策周期長、決策執(zhí)行難度大。在項目執(zhí)行過程中，由于缺乏通信理論專業(yè)知識的學(xué)習(xí)、理解和實踐

27、，對于網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的圖紙根據(jù)自己片面的認識，隨意修改圖紙，造成勘察設(shè)計人員重復(fù)上站勘察，造成了人力資源浪費和進度滯后由于埃塞電信技術(shù)人員的技能不足，在現(xiàn)場施工過程中對于施工規(guī)范反復(fù)爭論，迫于客戶壓力現(xiàn)場施工人員反復(fù)整改，造成了原材料的極大浪費。業(yè)主方面項目進度滯后的具體原因分析本地員工的招聘和培養(yǎng)如何落地、成立本地公司無疑是分包商首要解決的問題，由于對當(dāng)?shù)氐恼?、法律法?guī)不了解，成立本地公司耗費了很長一段時間落地公司簽證問題由于埃塞當(dāng)?shù)赝ㄐ艞l件非常差，技術(shù)也很落后，很難找到專業(yè)從事通信工程項目的本地員工。另外對于本地員工的培養(yǎng)也是異常曲折，理論知識的缺乏、實戰(zhàn)經(jīng)驗等于零，本地員工的成長周期越拖越長

28、由于前期項目進度緊、客戶要求高，項目現(xiàn)場需要短時間上大批量的技術(shù)支持人員，而簽證辦理的最短周期為一個月，這對中資分包商的人力資源提出了巨大的挑戰(zhàn)分包商方面項目進度滯后的具體原因分析物流發(fā)貨問題：由于項目自身的特點，決定了大部分材料需要外部采購，包括鐵塔、油機、方艙、油機、太陽能、空調(diào)等輔助設(shè)備原材料，這樣導(dǎo)致了外購設(shè)備的齊全齊套配貨、發(fā)貨就變得非常重要，甚至在項目計劃制定過程中起到了決定性的作用。在工程施工過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)鐵塔材料缺少塔材，一個連接件的缺少對于整個站點竣工來說變得毫無意義。速度慢誤發(fā)錯發(fā)漏發(fā)人員疏忽大意，根本就沒有發(fā)貨需求明細上根本沒有現(xiàn)場到貨的物料現(xiàn)場到貨的型號與實際需求不一

29、致物流響應(yīng)速度滿足不了項目現(xiàn)場的要求項目進度滯后的具體原因分析自制設(shè)備方面自制出廠設(shè)備也存在質(zhì)量問題，由于項目涉及涵蓋的設(shè)備眾多，批次產(chǎn)品如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，會對整個項目的成敗起著關(guān)鍵性的作用自制設(shè)備的壞損率偏高達到10%，加上設(shè)備隱性故障多發(fā)，無告警退服或大面積宕機的現(xiàn)象增多，導(dǎo)致分包商施工人員重復(fù)上站更換設(shè)備單板設(shè)備驗收進度滯后項目進度滯后的具體原因分析外購件方面1鐵塔缺料嚴(yán)重，一些站點缺少主材無法安裝，目前統(tǒng)計50%站點鐵塔有桿件漏發(fā)缺件；已反饋至質(zhì)量部，對所缺桿件申請補發(fā)貨，但ETC明確表態(tài)我們原因引起，不予同意補發(fā)，目前258包只補發(fā)了一批貨。2工程設(shè)備輔料配發(fā)不足：各種產(chǎn)品配發(fā)扎帶、

30、標(biāo)簽、電源線、銅鼻子、走線架配件等，尤其是油機、太陽能安裝重要輔料不足或漏發(fā)產(chǎn)品配套工程安裝輔料質(zhì)量問題：如BTS的防水膠帶膠泥，防水膠帶膠泥已更換廠家；3空調(diào)插頭及插座因質(zhì)量問題燒毀8%，目前國內(nèi)已經(jīng)補發(fā)，現(xiàn)場已完成更換。4油機質(zhì)量問題，ATS存在切換不正常，發(fā)到現(xiàn)場的油機已經(jīng)生銹。5項目進度滯后的具體原因分析預(yù)付款支付不及時，導(dǎo)致分包商無法及時進場施工；對土建分包商缺乏管理，施工效率低；材料短缺，土建施工隊伍不足；站點復(fù)雜，沒有路，部分站點是巖石，開挖困難；最近進度較7月份更慢，原因主要雨季影響、付款不及時土建方面項目進度滯后的具體原因分析變壓器問題：由于前期ETC沒有變壓器，通過ZTE采

31、購的變壓器6月底才陸續(xù)到貨，導(dǎo)致市電引入整體延誤，影響設(shè)備上電；變壓器到位后，電力公司施工進度特別緩慢，8月份基本處于停止?fàn)顟B(tài)電力引入方面項目進度滯后的具體原因分析埃塞交通環(huán)境非常落后，在設(shè)備的二次運輸過程中，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備的破損，且在與業(yè)主簽訂合同時，這部分責(zé)任是歸我們所有，我方負責(zé)免費更換破損的設(shè)備；另外困難站點的二次運輸也給項目的完工驗收造成了巨大的挑戰(zhàn)，在項目執(zhí)行過程中，對于偏遠站點的設(shè)備運輸，我方提出采取直升機運輸?shù)姆绞剑疫@部分費用完全由我方承擔(dān)。設(shè)備二次運輸1埃塞電信組網(wǎng)環(huán)境復(fù)雜，包括愛立信、諾基亞、西門子、華為等廠家的設(shè)備，埃塞電信人員對各個廠家的技術(shù)指標(biāo)要求理解各一，拿著其它廠

32、家的技術(shù)指標(biāo)要求來驗收我方的設(shè)備，給我方設(shè)備的順利驗收造成了巨大的挑戰(zhàn)；另外，在設(shè)備割接過程中，要與其他廠家的設(shè)備對接，且每個設(shè)備廠家的技術(shù)參數(shù)也存在著差異，這也是影響項目進度的關(guān)鍵因素之一。2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境由于埃塞經(jīng)濟落后、民眾受教育程度普遍不高，加上社會治安環(huán)境較差，經(jīng)常發(fā)生搶劫和偷盜的現(xiàn)象，經(jīng)常發(fā)生中方員工被搶、被盜的現(xiàn)象，給整個項目交付人員的人身安全造成威脅；邊境地區(qū)經(jīng)常發(fā)生槍戰(zhàn)、部族間沖突不斷等原因也給項目的進度造成了延誤3社會治安其它方面項目進度滯后的具體原因分析第四部分項目進度計劃的控制項目進度控制的要求CDMA項目進度控制的實施情況項目進度滯后的具體原因分析項目進度控制的改進措施成立項目作戰(zhàn)室成立項目作戰(zhàn)室，把與項目相關(guān)的公司內(nèi)部利益方負責(zé)人集中在一個辦公室辦公，對于項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大偏差問題，進行