戰(zhàn)略管理知識點梳理

1、P7戰(zhàn)略的特征（吳）注重取舍（意味著加重某事物的比重，同時必須犧牲另一事物的分量；將戰(zhàn)略定位于最能發(fā)揮自己特長與優(yōu)勢的企業(yè)才能取得成功；基于企業(yè)原有的基礎(chǔ)、資源與優(yōu)勢加以取舍；）聚焦效能（做正確的事；做對事情比把事情做得有效率更為重要；如麥當勞在保證基本營養(yǎng)的條件下以快取勝；）強調(diào)重大（CE0應(yīng)該從企業(yè)的整體利益出發(fā)，關(guān)注重大的問題；）關(guān)注長遠（著眼于企業(yè)長期生存和長遠發(fā)展的思考，通過確立愿景目標，謀求企業(yè)的長遠利益而不是眼前利益）P10商業(yè)模式的含義（吳）（名詞）企業(yè)為了實現(xiàn)其客戶價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)部資源和外部相關(guān)要素進行有效整合，形成一個完整、高效率、具有獨特核心競爭力的企業(yè)

2、運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實現(xiàn)形式滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值，同時達到企業(yè)持續(xù)盈利目標的整體方案。運營模式論（做生意的方法）價值創(chuàng)造模式論（企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值）體系論（商業(yè)模式是由很多因素構(gòu)成的系統(tǒng)，是一個體系或集合，如價值流、收益流和物流。）P13戰(zhàn)略管理的過程（高吳）戰(zhàn)略分析（確立愿景或使命與目標；分析外部環(huán)境；評估內(nèi)部資源與能力）戰(zhàn)略選擇（提出戰(zhàn)略方案；評估戰(zhàn)略方案；選擇戰(zhàn)略方案）戰(zhàn)略實施（調(diào)整公司治理與組織結(jié)構(gòu)；規(guī)劃與配置資源；管理戰(zhàn)略變革）戰(zhàn)略管理過程的三個階段實際上是一個循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動態(tài)過程P15戰(zhàn)略管理的任務(wù)（吳）圖1-5想做：愿景或使

3、命與目標可做：外在環(huán)境分析能做：內(nèi)部資源分析該做：社會的期望與制度的約束敢做：個人價值與企業(yè)雄心P17戰(zhàn)略管理的層次（高吳）公司層戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略及并購戰(zhàn)略屬于公司層次所要考慮的戰(zhàn)略類型重點包括：（1）強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目標，最終實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）資源的分配與經(jīng)營范圍的確定。（3）強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（GE公司）職能層戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，為了貫徹實施總體及競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)各主要職

4、能部門制定的戰(zhàn)略，一般分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略。相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)。只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上層次戰(zhàn)略制定的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。P18獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式（吳）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說，企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益的根本原因來自于企業(yè)所處的外部環(huán)境

5、，而其中最重要的是與企業(yè)所選的產(chǎn)業(yè)特點相關(guān)的因素。資源結(jié)構(gòu)模式超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說，企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部資源和能力特點。P26戰(zhàn)略管理的十大學派（吳）P29戰(zhàn)略九說（吳）價值說企業(yè)真正能夠戰(zhàn)勝競爭對手生存與社會的策略，是因為它創(chuàng)造了顧客價值，而不是因為打敗了敵人。效率說更有效率地創(chuàng)造出價值，才是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵（經(jīng)濟規(guī)模、經(jīng)驗曲線、范疇經(jīng)濟）資源說企業(yè)所擁有的資源才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，因此不斷地建構(gòu)與積累資源，是戰(zhàn)略決策者的重要經(jīng)營課題。獨特性、專屬性和模糊性的資源才

6、是企業(yè)的戰(zhàn)略性核心資源。結(jié)構(gòu)說重視企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)。獨占力量愈大，績效愈好。掌握有利位置與關(guān)鍵資源，以提高談判力量。有效運用結(jié)構(gòu)獨占力，以擴大利潤來源。第二章：P38企業(yè)使命的定義（高）指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)形成和存在的根本目的與企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)企業(yè)達成目的與完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則企業(yè)哲學：指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。（麥當勞的QSCV）企業(yè)宗旨：是規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型P44企業(yè)愿

7、景的內(nèi)涵（高）是企業(yè)未來的一幅前景藍圖，是企業(yè)前進的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導管理決策的作用。核心經(jīng)營理念（核心價值觀、核心目標）生動的未來前景（愿景目標、生動形象的描述）第三章：P64宏觀環(huán)境的影響因素（高吳）政治法律因素（政治體制、國家方針政策、政治形勢、各項法律法規(guī)）經(jīng)濟因素（可支配收入的支出模式、經(jīng)濟增長率與國內(nèi)生產(chǎn)總值、利率和匯率、通貨膨脹率與CPI）社會文化因素（人口因素、價值觀、風俗習慣、文化傳統(tǒng)、生活態(tài)度的方式）科技因素（產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新、知識應(yīng)用、信息技術(shù)的發(fā)展、國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例）自然環(huán)境（自然資源、生態(tài)保護）P77產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)

8、構(gòu)分析（高吳）（五力模型：哪五力？）（重點）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭退出壁壘：（重點）指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力專用性資產(chǎn)（極專門、無其他價值/用途的資產(chǎn)、賣不掉的資產(chǎn)，如特殊機器設(shè)備；必須沖銷掉賬面價值）退出的固定成本（雇員安置成本、醫(yī)療福利）戰(zhàn)略相關(guān)性（指公司一種事業(yè)與其他事業(yè)之間的相互依存關(guān)系）情感障礙（某種業(yè)務(wù)的特殊感情、對員工的忠誠、對自己前途的擔心）政府與社會的約束（政府出于事業(yè)和對區(qū)域經(jīng)濟影響的關(guān)注而對退出的否決和勸阻）潛在進入者的威脅進入威脅的大小取決于兩個因素：進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)的預(yù)期進入壁壘：（1）規(guī)模經(jīng)濟（名詞）指當企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)

9、品的制造成本降低的現(xiàn)象。（大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品、大宗采購享受折扣、分攤固定成本、分攤營銷成本、廣告成本）（2）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（專利和專有技術(shù)、積累的經(jīng)驗、政府政策、原材料來源優(yōu)勢、有利的地理位置）（3）分銷渠道（4）產(chǎn)品差異和品牌忠誠（5）資本需求（6）顧客轉(zhuǎn)換成本（名詞）指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。顧客被現(xiàn)有產(chǎn)品綁住，即使新公司能提供更好產(chǎn)品包括：產(chǎn)品規(guī)格、教育訓練成本Ex:計算機操作系統(tǒng)（OS）：WindowsvsLinux,要能兼容的話，所有軟件都要跟著換；Ex:ERP系統(tǒng)（一旦導入，公司內(nèi)部流程都依此設(shè)計）（7）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)需求面的規(guī)模優(yōu)勢：買的人越多

10、，其他人就越愿意買（8）政府政策管制替代品的威脅不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，能滿足相似顧客需求；替代性產(chǎn)品限制了企業(yè)產(chǎn)品的價格。總之，替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其產(chǎn)生的競壓力就越大；反之，就越小。（1）是否具有價格上的優(yōu)勢（2）是否在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等方面優(yōu)于現(xiàn)有的產(chǎn)品（3）轉(zhuǎn)換成本的高低供應(yīng)商討價還價的能力（以下情況供方強）（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位（2）產(chǎn)品差異化程度高（3）買方的轉(zhuǎn)換成本高（4）買方并非供方的主要客戶（5）缺乏有效地替代品（6）供方易于實現(xiàn)前向一體化購買者討價還價的能力（以下情況買方強）（1）買方購買量占很大比例（2）產(chǎn)品差異化程度低（3）買

11、方利潤低（4）買方轉(zhuǎn)換成本低（5）買方有能力實現(xiàn)后向一體化（6）買方掌握足夠的信息互補品兩種產(chǎn)品一起使用，可以補足、使產(chǎn)品增加價值、更能滿足顧客需求。P92戰(zhàn)略群組（高吳）（名詞）定義：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。（競爭很激烈）特征：（為同學做戰(zhàn)略群組分析）P93關(guān)鍵成功因素（吳）KSF是一個基于市場、競爭對手和自身的客觀實際對企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢與劣勢、外在機會與威脅所做出的客觀評價并以此進行戰(zhàn)略定位和指導企業(yè)成本戰(zhàn)略的實施。KSF必須滿足的兩個條件：（1）滿足顧客的需求（2）保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢（企業(yè)要獲得經(jīng)營成功，不僅僅依賴于選擇一個有吸引的產(chǎn)業(yè)，還在于企業(yè)的資源和獨

12、特的技能與KSF相匹配，企業(yè)獲取持久的競爭優(yōu)勢就必須在KSF采取有效地措施）P97價值網(wǎng)模型（吳）五力分析強調(diào)競爭，而非合作互補者（1+12）：安迪葛洛夫（1996）最早呼吁應(yīng)加入當許多產(chǎn)品高度互補時，個別廠商對消費者的價值是有限的（Ex:OS+App）消費者看的是整個產(chǎn)品系統(tǒng)（Ex:IOS&Android）競爭者與互補者常交錯，使產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生高度復(fù)雜的競合關(guān)系“戰(zhàn)爭與和平”并存：一起把餅做大（創(chuàng)造市場）的時候，是合作；分餅（瓜分市場）的時候，是戰(zhàn)爭。參與者的角色會隨時間的演進而改變P108EFE矩陣分析法（吳）表3-7第四章：P120資源基礎(chǔ)觀點（RBV）與定位學派（吳）RBV學派：競爭優(yōu)勢來源

13、于企業(yè)內(nèi)部，尤其是那些在要素市場上不能購買到的、內(nèi)生于企業(yè)連續(xù)行動所積累的資源與能力。定位學派：企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，即企業(yè)應(yīng)該關(guān)注選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)并恰當定位。P122企業(yè)資源與能力（高吳）企業(yè)資源指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形資源與無形資源（1）有形資源指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)實體資產(chǎn)：土地廠房、機器設(shè)備金融資產(chǎn)：現(xiàn)金、有價證券（2）無形資源指那些植根于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，不易被競爭對手了解和模仿包括：商譽、知識產(chǎn)權(quán)（商標、專利、著作權(quán)、已登記注冊的設(shè)計）、執(zhí)照、契約、正式網(wǎng)絡(luò)、資料庫企業(yè)能力（1）個人能力：創(chuàng)新與專業(yè)技術(shù)能力、

14、管理能力、人際網(wǎng)絡(luò)能力（2）組織能力是一種運用管理能力持續(xù)改善企業(yè)效率與效果的能力包括：業(yè)務(wù)運行能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、鼓勵創(chuàng)新與合作的組織文化、組織記憶與學習資源與能力的區(qū)別：資源指的是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形、被動的“使役對象”。能力指的是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的“主觀條件”。P126企業(yè)核心競爭力（高吳）（重重）企業(yè)核心競爭力的含義（高）核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)流的學識。核心競爭力階層：依照對公司價值的高低以及運作的困難程度來細分（低價值-高價值：低困難-

15、高困難）資源能力競爭力核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略階層：（高）企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略提供企業(yè)不易被模仿的競爭優(yōu)勢提供組織進入新市場的潛力提供企業(yè)更好的規(guī)劃模式提供企業(yè)更好的綜效核心競爭力對企業(yè)的價值（吳）提供企業(yè)不易被模仿的競爭優(yōu)勢提供組織進入新市場的潛力提供企業(yè)更好的規(guī)劃模式提供企業(yè)更好的綜效（1）（2）（3）核心競爭力的評價標準（1）核心競爭力的評價標準（1）（2）（3）有價值的能力稀缺的能力難于模仿的能力包括：企業(yè)有時能基于特定的歷史條件而發(fā)展自身能力企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢的界限有時比較模糊社會復(fù)雜性，意味著許多企業(yè)的能力是復(fù)雜社會現(xiàn)象的產(chǎn)物(4)不可替代的能力(4)P131VRIO架

16、構(gòu)（高吳）（重重）VRIO架構(gòu)的內(nèi)涵（高）對于任何嘗試用資源和能力作為競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，VRIO代表了它們必須審視這四個方面的問題：價值問題（value）、稀缺問題（rerity）、可模仿性問題（imiability）、組織問題（organization）。不可模仿，不可替代：高成本長時間（臺上一分鐘，臺下十年功）特殊歷史條件（Ex:二戰(zhàn)時美國扶植可口可樂）因果模糊性他人無法知道怎么成功的（ex魔術(shù)師）自己也不知道怎么成功的社會復(fù)雜性（Ex：聲望、文化、人脈）P135企業(yè)價值鏈（高吳）（重重）含義：（1）企業(yè)是將投入轉(zhuǎn)換為（對顧客有價值的）產(chǎn)出的一連串活動（2）企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是

17、其創(chuàng)造價值的活動，企業(yè)所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。基本活動（1）內(nèi)部后勤進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動。（2）生產(chǎn)作業(yè)把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動。（3）外部后勤發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動。（4）市場與銷售為客戶提供采購產(chǎn)品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。（5）服務(wù)用于維持和擴大產(chǎn)品價值的行為。輔助活動（1）米購購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的行為（2）技術(shù)開發(fā)用于改進企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為（3）人力資源管理設(shè)計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是支持整個價值鏈

18、，而不是單項活動基礎(chǔ)活動和輔助活動都必須考慮競爭對手的情況。通過價值鏈而獲取的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)的一種資源或能力以一種優(yōu)于競爭對手或以一種競爭對手無法運作的方式來獲得，并以此為企業(yè)的客戶創(chuàng)造價值，并且能夠擁有這種創(chuàng)造價值的能力。這就要求企業(yè)有時要以某種獨特的方式重整或重組價值鏈。P139產(chǎn)業(yè)的價值系統(tǒng)（吳）價值鏈的兩層含義：（1）微觀層面：指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析。例如可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程以及合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。（2）宏觀層面：指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系

19、統(tǒng)來做分析，即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、購并等戰(zhàn)略手段來擴大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略、將自身價值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或外包，逐步調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，從根本上改變成本地位，提高競爭力。P139IFE矩陣分析法（吳）表4-10第五章：P148戰(zhàn)略類型的定義及舉例（吳）表5-1P150戰(zhàn)略類型架構(gòu)圖（吳）圖5-1P150戰(zhàn)略發(fā)展的方向（高）（看書）市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品

20、、現(xiàn)有市場）市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新的產(chǎn)品、現(xiàn)有市場）多元化戰(zhàn)略P155戰(zhàn)略發(fā)展的力度（高吳）穩(wěn)定型戰(zhàn)略指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。如專業(yè)化穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略（集中生產(chǎn)與經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略）包括：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略。擴張型戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）是一種是企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。包括：專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略剛好與擴張型戰(zhàn)略相反，它不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水

21、平收縮或撤退且偏離戰(zhàn)略起點的較大的一種戰(zhàn)略。目標：以退為進，退一步進兩步。包括：抽資戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略具體采用哪一種戰(zhàn)略，就要看企業(yè)當時所處的環(huán)境及企業(yè)自身的能力、資源和戰(zhàn)略目標。因為只有與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)資源能力相匹配的戰(zhàn)略，才適合企業(yè)的發(fā)展P156專業(yè)化戰(zhàn)略（高吳）含義：是穩(wěn)定型與擴張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型。它專門生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場，不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，這時企業(yè)發(fā)展的主要通過市場滲透和市場開發(fā)，來實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴大和利潤的增長。通常屬于單一經(jīng)營，指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來自某一種產(chǎn)品的情況。優(yōu)點：

22、因產(chǎn)品和市場單一，領(lǐng)導和員工全力投入，這就享有專業(yè)化的優(yōu)勢，熟能生巧，專能出精，就可以將某一企業(yè)做透、比別人做得更好。因產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得低成本優(yōu)勢；或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差異化優(yōu)勢。因業(yè)務(wù)比較單純，在技術(shù)和管理上遇到的問題肯定少些，平時就著力解決；遇到突發(fā)性危機，一般也能從容應(yīng)對，平衡渡過。缺點：如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會束縛企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮。隨著科技的進步，人民生活水平的提高，消費傾向的改變，社會對產(chǎn)品與服務(wù)的需求也在不斷變化。如果企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的市場衰退，就會遭到危機，這對于科技發(fā)展速度快、產(chǎn)品壽命周

23、期短的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來說，就更為重要。P158一體化戰(zhàn)略（高吳）含義：指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在產(chǎn)業(yè)鏈上加以延伸，從而擴大經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。相互連續(xù)的活動組合，稱為縱向一體化；相似的活動組合，稱為橫向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游或下游進行延伸。（1）前向一體化含義：這是企業(yè)活動向下游進行延伸，即指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制。（2）后向一體化含義：指獲得供方公司的所有權(quán)或增強對其的控制。縱向一體化的利弊向前一體化的優(yōu)點：擴大了企業(yè)的規(guī)模，可形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。向后一體化的優(yōu)點：擴大了企業(yè)的規(guī)模，可形成規(guī)模經(jīng)

24、濟和范圍經(jīng)濟?？v向一體化的缺點：如前向一體化，自行組織產(chǎn)品的深加工或產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)，不但需投入大量的資源，而且有得罪中間商的危險。進入新領(lǐng)域，是否有競爭力，是否能增加利潤，有待驗證。如后向一體化，自行組織原材料、零部件等的生產(chǎn)，同樣需要投入大量的資源，建設(shè)必要的生產(chǎn)設(shè)施，這些設(shè)備如限于滿足企業(yè)自身的需要，可能規(guī)模太小，不能形成規(guī)模經(jīng)濟，如要獲得規(guī)模經(jīng)濟，則有必要為其產(chǎn)品開辟新市場，并在那個市場上去競爭。其次：企業(yè)管理的難度加大，對管理者素質(zhì)的要求很高。橫向一體化戰(zhàn)略含義：是獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?。顯然：實行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；而實行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會跨出原產(chǎn)業(yè)

25、。注：當競爭者是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。P160多元化戰(zhàn)略（高吳）多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大規(guī)模，提高盈利水平。這意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到其他產(chǎn)品和市場上。相關(guān)多元化戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略）是新的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的產(chǎn)品或服務(wù)在類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略一般不

26、會改變企業(yè)原來歸屬的產(chǎn)業(yè)部門。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多元化戰(zhàn)略）是新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共同使用企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。采用這種戰(zhàn)略，一般都是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略P161多元化戰(zhàn)略的動因（高）實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會。安索夫提出：當整體大于各個組成部分之和（1+12）時，就產(chǎn)生了協(xié)同效果，而協(xié)同效果是以資源的共享為基礎(chǔ)的。實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢（佳能例子）實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境（如煙草公司）P162多元化戰(zhàn)略的風險（高）多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)的資源（實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比

27、沒有實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有更高的資產(chǎn)負債率，高的負債率往往會增加企業(yè)自身的運營風險）多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管的難度多元化戰(zhàn)略的實施很可能會導致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強”的尷尬境地。（如韓國大宇集團的章魚戰(zhàn)略）P167公司層國際化戰(zhàn)略（吳）（適當看一下）國際本土化戰(zhàn)略（索尼）全球化戰(zhàn)略（Aggreko公司的電力設(shè)備供應(yīng)）跨國戰(zhàn)略（福特公司）P169進入外國市場的方式（吳）出口（商品輸出，國內(nèi)生產(chǎn)，國外銷售）（最低級的進入方式）許可證與特許權(quán)（企業(yè)商標、品牌或產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)受予東道國的某些企業(yè)，雙方簽訂協(xié)議，受權(quán)者向這些企業(yè)付報酬。如麥當勞和肯德基）合同制造（按

28、照外國公司的要求制造產(chǎn)品，收取加工費）交鑰匙工程（企業(yè)在國外承包建設(shè)工程，待工程竣工后即移交東道國管理）管理合同（企業(yè)派出人員為東道國的企業(yè)提供技術(shù)和管理服務(wù)，收取一定的報酬。）合資經(jīng)營（企業(yè)同東道國的企業(yè)組建一合資企業(yè)，從事本企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，以充分利用東道國企業(yè)的資源、分銷渠道和管理經(jīng)驗）收購（企業(yè)利用收購東道國企業(yè)的方式迅速進入東道國市場，并充分利用被收購企業(yè)的資源和分銷渠道）新建設(shè)施（企業(yè)在多個國家新建生產(chǎn)設(shè)施，從事生產(chǎn)經(jīng)營）（最高級的進入方式）生產(chǎn)分享（企業(yè)在多個國家新建設(shè)施，以充分利用低成本國家的優(yōu)勢，然后把產(chǎn)品組裝起來，向全世界銷售）P172緊縮型戰(zhàn)略（吳）抽資戰(zhàn)略又稱緊縮戰(zhàn)

29、略，指暫時維持或減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。目的是削減費用支出和改善企業(yè)總的現(xiàn)金流量，然后把通過這種戰(zhàn)略獲得的資金，投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。放棄戰(zhàn)略又稱剝離戰(zhàn)略，指出售企業(yè)的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線，也可能是一個事業(yè)部，出售給另一個愿意進入該經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)。目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。阻止企業(yè)采取放棄戰(zhàn)略的障礙有：（1）公司戰(zhàn)略上的阻力（放棄的業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)有較強的聯(lián)系）（2）管理方面的障礙（管理人員的反對）3清算戰(zhàn)略是將公司的財產(chǎn)全部出售關(guān)門歇業(yè)（為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資

30、產(chǎn)部分或全部出售），從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，減少全體股東的損失。P175并購戰(zhàn)略（高吳）兼并的概念指兩家或更多的獨立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法：（1）用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)（2）購買其他公司的股份或股票（3）對其他公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)（4）股票換資產(chǎn)收購的概念指一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或者債券等支付方式購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的行為。收購的形式：資產(chǎn)收購與股權(quán)收購兼并與收購的區(qū)別：兼并使目標企業(yè)和并購企業(yè)融為一體，目標企業(yè)的法人主體資格消滅收購常常保留目

31、標企業(yè)的法人地位。并購的概念指一個企業(yè)購買其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營管理，其他企業(yè)保留或者消滅法人資格。并購的類型（解釋在書本）（1）橫向并購、縱向并購和混合并購（2）善意并購和惡意并購（3）直接并購和間接并購（協(xié)議并購和要約并購）（4）新設(shè)并購、吸收并購和控股并購（按企業(yè)是否解散）（5）現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購、現(xiàn)金購買股票式并購、股票換取資產(chǎn)式并購和股票互換式并購（6）強制并購和自由并購（7）杠桿并購和非杠桿并購（是否利用自己的資金）P179并購失敗的原因（吳）（會論述）高溢價收購在并購交易的定價上，應(yīng)該進行審慎性調(diào)查，使信息客觀、準確而充分，并且有必要向?qū)I(yè)評

32、估機構(gòu)咨詢，了解合適的交易價格范圍。以上工作做不好，很容易導致高溢價收購。盲目擴張收購有的企業(yè)在缺乏強有力的核心業(yè)務(wù)的情況下，卻大量并購其他企業(yè)，擴大生產(chǎn)，最后不能得到市場的認可，導致企業(yè)衰敗。并購后整合不力導致失?。òl(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合）P180并購成功的原因（吳）（會論述）認真考慮合并是否必要，對企業(yè)有何利益，明確規(guī)定合并所要達到的目標，不可為了圖虛名或趕浪頭而盲目行事，也不要受外來壓力的干擾。按照預(yù)定的合并目標，慎重選擇合并對象，要對擬合并對象進行認真細致的調(diào)查研究，只有確定能到達合并目標的、具備一些基礎(chǔ)條件的對象，才能作進一步的考慮。根據(jù)具體情況，選用合適的合

33、并方法。（兼并收購或控股）切實做好被選中的合并對象職工的思想工作，特別是對它的管理者耐心做工作，講清合并對雙方的好處，消除不必要的顧慮，使合并能在友好的氣氛中達成協(xié)議。按照政府的有關(guān)法令的規(guī)定步驟來實施工作，盡力爭取政府的支持。實施整合P181聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略（吳）聯(lián)盟戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略，一般指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)或非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類：從產(chǎn)權(quán)角度看：合資、股權(quán)參與和契約式（契約和股權(quán)）從產(chǎn)業(yè)鏈看：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟P182聯(lián)盟的動機（吳）市場力量（團結(jié)力量大）互補性資源學習新技能進入新市場、新產(chǎn)品

34、、新服務(wù)分攤研發(fā)費用、風險建立產(chǎn)業(yè)標準P184書（吳）第六章：P200基本競爭戰(zhàn)略分析（高吳）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以低于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)、單位成本來提供產(chǎn)品和服務(wù)目標：提高效率、降低成本、獲得定價的靈活性，提供標準化產(chǎn)品；竭力獲取經(jīng)驗曲線市場區(qū)隔、產(chǎn)品定位：吸引普通的、一般的顧客為大多數(shù)的顧客，提供最少種類的產(chǎn)品忽視市場區(qū)隔，以減少開發(fā)不同市場、銷售不同產(chǎn)品的成本無意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者；核心能力之重點：制造、物流、物料、IT、定義：是想方設(shè)法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。需要充分發(fā)掘和利用能夠產(chǎn)生成本優(yōu)勢的任何來源，并且銷售的產(chǎn)品也應(yīng)該是標準化、不加任

35、何裝飾的。成本優(yōu)勢的獲得：（1）成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟（固定成本分攤）學習曲線（指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢。通過組織成員的學習，不斷重復(fù)可以減少特定工種所需的時間從而降低浪費和錯誤，提高不同崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削弱成本）（2）重構(gòu)企業(yè)價值鏈差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造與競爭對手不同的、或獨特的產(chǎn)品。索取溢價來提高收益顧客愿意支付溢價，因為認為品質(zhì)值得這個價差市場：劃分眾多市場區(qū)隔，為每個市場提供不同產(chǎn)品專注于：品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶回應(yīng)（差異化的3個途徑）定義：為顧客提供獨一無二的東西，除了價格低廉外，顧客能夠感受到這些東西對自己來說是很有價值的，通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品或服

36、務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。它的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。包括：集中差異化戰(zhàn)略和集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略：將企業(yè)服務(wù)的目標消費者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種消費需求特點的消費者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中由于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業(yè)化的服務(wù)或產(chǎn)品。集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求。企業(yè)采取集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，同過專注于某一特定的細分市場或特定的產(chǎn)品就可

37、以獲得規(guī)模經(jīng)濟。P214戰(zhàn)略鐘（吳）從顧客可察覺收益和價格兩方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略將有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。低價低值戰(zhàn)略（路徑1）它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。因為這是企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細分市場。低價戰(zhàn)略（路徑2）即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。混合戰(zhàn)略（路徑3）即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略（路徑4）以相同或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)需要具備相應(yīng)的核心資源和能力。集中差異化戰(zhàn)略（路徑5）企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務(wù)。這是企業(yè)在特定的細分市場參與競爭。如汽車行業(yè)的寶馬。

38、失敗的戰(zhàn)略（路徑678）路徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采取此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久；路徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的可察覺收益，價格反而提高，這種戰(zhàn)略比路徑6更具危險性。路徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益，這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費層次較低的顧客察覺，但從長期的角度看，這種戰(zhàn)略不可能持久。P217超級競爭和競爭優(yōu)勢（吳）核心僵固性（corerigidities）Ex：科達（Kodak）、Motorola“著墨過深，無法自拔”對外來的競爭警訊不知不覺，招牌技導致近視，對客戶的反應(yīng)過于敏感，產(chǎn)品過度設(shè)計（overshooting

39、thetarget）只看到近在眼前的商機，忽視隱隱逼近的危機對新科技卻患上遠視視而不見，以為科技創(chuàng)新的速度沒那么快組織結(jié)構(gòu)因素：變革會撼動內(nèi)部原有的權(quán)力關(guān)系以上圖：當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長；然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利潤保持不變；最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟盈利性下降。在這種環(huán)境中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢來源，才能保證正的經(jīng)濟利潤。（當優(yōu)勢還沒有下降為零時，就已經(jīng)建立起新的優(yōu)勢）P218搶占先機優(yōu)勢（吳）指企業(yè)能迅速響應(yīng)市場變化從而能獲得更高的市場回報率。率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立，也享有更大的市場份額和品牌知名度，無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了很大的障礙。學習曲線：企業(yè)領(lǐng)先積累專業(yè)知

40、識與經(jīng)驗，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。網(wǎng)絡(luò)外部性：隨著顧客的增加，價值就越來越大。購買者的不確定性：先進入者優(yōu)于后進入者購買者的轉(zhuǎn)換成本P221應(yīng)對競爭互動的戰(zhàn)略（吳）（看書）第七章：P229影響戰(zhàn)略選擇的因素（高）（內(nèi)外部）企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響（1）企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度（2）企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風險的態(tài)度（進攻型與保守型）（3）企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀去過去戰(zhàn)略的影響對大多數(shù)企業(yè)而言，新的戰(zhàn)略往往是在過去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進行選擇的，由于企業(yè)在實施原有的戰(zhàn)略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然地傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。企業(yè)文化的影響如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文

41、化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時必然會阻礙那些具有創(chuàng)意和盈利潛力的方案的選擇。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不相適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對環(huán)境的變化，但是共同的信念、強大的組織文化會大大增加成功實施該項戰(zhàn)略的風險。企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響從企業(yè)外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任；顧客希望能夠得到物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)。從企業(yè)內(nèi)部來講，股東們希望采取擴張型的戰(zhàn)略來獲取更多優(yōu)惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰(zhàn)略來使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬。時間因素（1）有些戰(zhàn)略必須在某個時限前做出（2）戰(zhàn)略出臺時機的問題（3）戰(zhàn)

42、略產(chǎn)生效果的時間是不同的社會責任和道德因素企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，還必須考慮倫理、社會責任和道德因素。如消費者權(quán)益保護、均等就業(yè)機會、員工的健康和安全問題、產(chǎn)品的安全性、控制污染等。P240戰(zhàn)略制定的框架（吳）P241安索夫矩陣（吳）P244SWOT矩陣分析法（高吳）（很重要）定義：是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進而分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及所面臨的機會與威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析則主要著眼于外部環(huán)境的變化或?qū)ζ髽I(yè)自身的影響。（記）（每個象限所使用的戰(zhàn)略并舉例）SWOT矩陣：（1）重視匹配（SO、WO、ST、WT）（2）相對于競爭者而言（S-W）（3）編號對編號（4）盡量量化SWOT的缺點（