哈佛經(jīng)理的職責(zé)檢測

1、哈佛管理理技能培培訓(xùn)教程程：第七七單元 哈佛經(jīng)經(jīng)理工作作檢測 第二章章 哈佛佛經(jīng)理職職責(zé)檢測測第第二章哈哈佛經(jīng)理理職責(zé)檢檢測一、解決決問題分分析 行行為準(zhǔn)則則 1.監(jiān)督督要有身身為問題題解決者者、問題題解決推推動者、問題解解決協(xié)助助者的覺覺悟，并并本著積積極的態(tài)態(tài)度來努努力解決決問題解決問題題的態(tài)度度若暖昧昧不明的的話，在在處理問問題上就就會變成成被動，因因而出現(xiàn)現(xiàn)互相推推卸責(zé)任任，或解解決問題題時碰到到障礙就就半途而而廢的情情形。職職責(zé)是解解決問題題的鑰匙匙，而管管理者應(yīng)應(yīng)該知道道自己是是解決問問題中重重要的人人物，必必須有堅堅定的態(tài)態(tài)度。2.在積積極努力力解決問問題時，并并非只解解決已發(fā)發(fā)

2、生的問問題，還還應(yīng)探索索、尋求求問題的的根源問題可分分為已發(fā)發(fā)生的問問題、探探索性問問題及思思考性問問題，但但管理者者平常只只顧解決決已發(fā)生生的問題題。這是是不當(dāng)?shù)牡慕鉀Q方方式，無無法造成成任何的的改善。平時應(yīng)應(yīng)該主動動地探索索問題，思思考問題題所在，否否則只會會保持現(xiàn)現(xiàn)狀。因因此要有有打破現(xiàn)現(xiàn)狀，積積極解決決問題的的態(tài)度。3.并非非有時間間才解決決問題，而而是要有有計劃地地去執(zhí)行行雖然同樣樣是解決決問題，若若順其自自然做的的話，本本身就是是一個問問題。管管理者為為了不落落到這種種地步，必必須確實實地解決決問題，并并著手制制定計劃劃去執(zhí)行行。當(dāng)然然，并不不只是形形式上定定個計劃劃而已，而而是要

3、實實際付諸諸于行動動去執(zhí)行行。4. 在在有效解解決問題題的方法法上下功功夫，避避免形式式或機械械化的解解決解決問題題并不一一定要花花很多時時間。為為了避免免形式上上的作為為，應(yīng)多多方面深深思熟慮慮，以求求得實質(zhì)質(zhì)上的成成果，因因此要多多費點心心思學(xué)習(xí)習(xí)“方法”。而且且要注意意避免熟熟悉解決決問題的的模式，而而采取固固定的解解決方法法，必須須重新評評估各種種解決方方法。 5. 讓讓部屬有有機會積積極地研研究解決決問題的的方法，促促進其方方法的實實施，使使部屬有有滿足感感對部屬而而言，解解決問題題是一項項負(fù)擔(dān)。部屬不不應(yīng)該有有逃避的的心態(tài)，相相反地要要有問題題意識主主動努力力地解決決問題以以發(fā)揮本

4、本身的能能力，并并且管理理者也要要給予必必要的援援助與指指導(dǎo)。此此外還制制造機會會，積極極地對與與問題的的解決。 6. 向上上司、相相關(guān)單位位的管理理者提出出問題，并并參與協(xié)協(xié)助解決決這些問問題管理者是是身為一一位問題題解決的的推動者者，不僅僅對于部部屬，還還應(yīng)對上上司或相相關(guān)部門門的管理理者提出出問題，并并參與解解決。也也就是對對上司而而言，管管理者本本身就應(yīng)應(yīng)該站在在上司的的立場去去考慮問問題，并并且提出出需要上上司自己己去思考考的問題題。對于于相關(guān)部部門的管管理者或或是其他他相關(guān)人人員而言言，則要要提出共共同或有有關(guān)聯(lián)的的問題，并并共同尋尋求解決決。如此此才可以以強化彼彼此之間間的合作作

5、關(guān)系。 7. 把把解決問問題廣泛泛地運用用于部屬屬的靈活活化、培培育、意意見溝通通形式的的活潑化化等方面面借著部屬屬積極地地努力解解決問題題時，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)部屬的的能力，啟啟發(fā)其意意欲，使使他能主主動地思思考，并并給予發(fā)發(fā)揮能力力的機會會。所以以管理者者應(yīng)讓部部屬致力力于問題題的解決決，以謀謀求能力力的開發(fā)發(fā)，主動動地思考考，自我我啟發(fā)，促促進意見見的溝通通和團體體合作的的默契。8. 管管理者本本身應(yīng)提提高解決決問題的的能力，率率先執(zhí)行行一個人是是否能積積極地努努力解決決問題，完完全視自自身的態(tài)態(tài)度與能能力而定定。同時時，管理理者也必必須從旁旁指導(dǎo)，幫幫助部屬屬去解決決問題。因此自自己就應(yīng)應(yīng)研

6、究提提高能力力的方法法。 解決決態(tài)度診診斷 解決態(tài)度度診斷目目的認(rèn)識解決決問題的的方法是是管理者者重要的的工作。 (2)不能把把問題解解決當(dāng)作作是一種種負(fù)擔(dān)而而逃避，而而應(yīng)該要要本著挑挑戰(zhàn)性的的態(tài)度積積極去解解決。 2. 解決決態(tài)度診診斷說明明應(yīng)該以什什么態(tài)度度去解決決問題比比較好呢呢?請參參考下列列建議。(1)本本著挑戰(zhàn)戰(zhàn)的態(tài)度度面對問問題。管管理者不不能存有有等待問問題的態(tài)態(tài)度(等等待型)，應(yīng)該該本著解解決問題題的積極極態(tài)度(積極型型)，或或目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向型的的態(tài)度。所謂等等待問題題型，是是指等待待所發(fā)生生的問題題的應(yīng)付付態(tài)度，所所以當(dāng)稍稍微麻煩煩的問題題發(fā)生時時就會推推卸責(zé)任任，可能能的話還

7、還想逃避避。這樣樣只會更更覺得解解決問題題是一種種負(fù)擔(dān)。為了不不陷于這這種不良良的惡性性循環(huán)中中，應(yīng)該該把它當(dāng)當(dāng)作是自自己該解解決的問問題來面面對它。(2)不不流于形形式，積積極地探探索問題題。當(dāng)然然不可以以將問題題交給上上司去解解決，或或編織理理由轉(zhuǎn)移移到其他他人身上上(其他他部門)來逃避避解決。但是對對于已發(fā)發(fā)生的問問題，很很可能流流于形式式化。因因此必須須積極地地探索與與思考問問題的根根源。首首先，不不妨重新新評估你你探索多多少的問問題，以以及目前前所處理理的問題題中有多多少是探探索而來來的問題題。(3)解解決問題題時，即即使碰到到障礙或或困難也也不灰心心。在解解決問題題的過程程中一定定

8、會有障障礙或困困難。如如果就此此放棄的的話，勢勢必?zé)o法法再解決決。所以以這時應(yīng)應(yīng)本著堅堅強的意意志去面面對，即即使再困困難的問問題也要要把它解解決掉。(4)不不忽視問問題的存存在。 不少人可可能會因因為各種種理由而而忽視了了問題的的存在。為了使使自己提提出的問問題或積積極要解解決的問問題不被被忽視，除除了要每每位相關(guān)關(guān)人員共共同思考考外，自自己也不不要忽視視部屬或或其他部部門所提提出的問問題。因因此，對對于提出出的問題題或介入入的問題題，不要要把它當(dāng)當(dāng)作是個個麻煩，應(yīng)應(yīng)把問題題的提出出當(dāng)作是是援助。遇有輔輔助自己己行為者者，應(yīng)以以感謝及及歡迎的的態(tài)度去去接受。解決決方法診診斷 1. 解解決方法

9、法診斷目目的(1)制制定計劃劃解決問問題。制造促進進解決的的氣氛。 2. 解解決方法法診斷說說明 (1)確確認(rèn)目前前的問題題傾向。身為問問題解決決者，管管理者必必須經(jīng)常常確認(rèn)問問題。因因此要定定期地整整理問題題，例如如定在月月底或月月初。這這時候應(yīng)應(yīng)該將問問題區(qū)分分為已發(fā)發(fā)生的問問題、發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題、想想到的問問題，可可以分析析目前的的問題傾傾向、問問題的發(fā)發(fā)現(xiàn)方法法與思考考方法(診斷22、3)。(2)不不怕麻煩煩地制定定計劃。雖然認(rèn)認(rèn)為順其其自然地地解決問問題是不不當(dāng)?shù)南胂敕?，擬擬定計劃劃確是一一件很麻麻煩的事事。但計計劃立案案是一種種表示積積極解決決問題的的決心。因此首首先制定定的程序序，

10、應(yīng)該該考慮上上司的方方針、期期待，以以決定解解決的順順序。在在此期間間，承辦辦者或小小組應(yīng)該該向上司司說明、與部屬屬商量，然然后全體體人員再再確認(rèn)問問題與其其解決之之道(診診斷4)。 (3)活活用眾人人的智慧慧并獲得得協(xié)助。解決問問題時最最好不要要一個人人閉門造造車，而而應(yīng)該要要借重部部屬或其其他相關(guān)關(guān)部門的的管理者者、相關(guān)關(guān)人員的的智慧。為了要要達(dá)到這這項目的的，就必必須努力力尋求如如何才可可能讓這這些人主主動地與與你合作作，協(xié)助助你共同同去解決決問題的的方法。(4)身身為問題題解決者者，要在在解決方方法上下下功夫。例如讓讓部屬有有問題意意識，如如診斷88100等。這這時候應(yīng)應(yīng)讓部屬屬知道管

11、管理者本本身積極極解決問問題的行行動與決決心，而而與部屬屬共同解解決問題題與共同同享受解解決問題題的樂趣趣。(5)制制造促進進問題解解決的氣氣氛。在在探討問問題，醞醞釀出努努力解決決的氣氛氛時，應(yīng)應(yīng)該先重重新估與與分析工工作成效效好壞的的原因，然然后再提提出意見見與注意意事項。能聽以以或采納納別人的的意見，就就能促進進問題的的解決。解決要點點診斷 1. 解解決要點點診斷目目的(1)并并非籠統(tǒng)統(tǒng)地探討討問題，而而應(yīng)該掌掌握要領(lǐng)領(lǐng)。要找到問問題解決決的程序序及關(guān)鍵鍵點。 2. 解解決要點點診斷說說明解決問題題時若不不考慮其其程序，將將會導(dǎo)致致無法確確實掌握握問題點點，而在在解決過過程中浪浪費許多多

12、時間，以以及出現(xiàn)現(xiàn)討論不不夠充分分、想不不出任何何具體主主意、制制訂不出出好的對對策等弊弊端。為為了避免免這些后后果，就就必須要要著手于于解決方方法的決決定。(1)探探討問題題時必須須具有問問題意識識，而且且經(jīng)常以以全新的的眼光觀觀察事。借著觀觀察或重重新評估估現(xiàn)狀，可可以探討討問題診診斷(22、3)。借用用他人的的眼光也也是以全全新的眼眼光觀察察的一種種方法例例如請另另一位管管理者觀觀察管轄轄內(nèi)容，麻麻煩他指指出該注注意的地地方。如如果相互互指導(dǎo)的的話，則則獲益匪匪淺。改變現(xiàn)現(xiàn)狀可以以預(yù)知問問題所在在(診斷斷4)。與其讓讓問題發(fā)發(fā)生之后后再尋求求解決，倒倒不如在在事先就就商量妥妥如何預(yù)預(yù)防問

13、題題的發(fā)生生。借著在在研究改改變現(xiàn)有有水準(zhǔn)的的方法過過程中，可可以探討討問題根根源(診診斷5、6)。為了維維持現(xiàn)有有的水準(zhǔn)準(zhǔn)，必須須解決問問題；但但是在研研究該如如何才能能提高水水準(zhǔn)的過過程中，則則可以探探索問題題所在。(2)解解決問題題不僅可可以恢復(fù)復(fù)現(xiàn)狀，更更可以改改變現(xiàn)狀狀。例如如計劃拖拖延了，你你必須加加班把它它彌補回回來，這這是所謂謂的回復(fù)復(fù)現(xiàn)狀。至于在在解決問問題時，不不僅要回回復(fù)現(xiàn)狀狀，還要要想出改改變它的的解決方方法。那那就是積積極努力力地去解解決。(3)要要先決定定解決問問題的手手段。 如果不先先決定問問題解決決的程序序及方法法，就冒冒然采取取行動的的話，只只會多浪浪費時間間

14、，無法法出好的的對策。因此應(yīng)應(yīng)該要先先決定采采用什么么解決方方法。如如果很多多人參與與解決時時，則要要共同討討論法。 宣傳傳激勵診診斷 1. 宣宣傳激勵勵診斷目目的 (11)讓部部屬具備備問題意意識，成成為解決決問題的的主角。 (2)給予必必要的指指導(dǎo)與援援助，并并讓部屬屬積極地地解決問問題。2. 宣宣傳激勵勵診斷說說明(1)具具備問題題意識。部屬毫毫無問題題意識，是是因為管管理者沒沒有讓他他們具有有這種意意識。在在感嘆欠欠缺問題題意識之之前，不不如反省省自己是是否有讓讓部屬具具備問題題意識的的機會與與方法。其實有有很多方方法可以以讓部屬屬察覺問問題、思思考問題題，而最最好的方方法是通通過平時

15、時的不斷斷接觸。希望各各位能不不斷地采采用診斷斷1、99等的方方式。(2)不不僅利用用問題解解決的機機會，還還要制造造部屬參參與的機機會。要要部屬解解決問題題，必須須看時機機。善于于利用機機會，可可以啟發(fā)發(fā)部屬主主動解決決問題的的決心。這必須須在日常?；顒又兄凶プ∪稳魏螜C會會，善于于利用時時機(診診斷3)。再者者，要制制造部屬屬參與解解決問題題的機會會。例如如讓管轄轄的全體體人員提提出問題題，研究究解決方方法，并并且編制制小組，讓讓他們參參與，而而利用解解決問題題使小集集團活動動活潑化化等(診診斷2、5)。(3)讓部屬屬認(rèn)為自自己是解解決問題題的主角角。如果果部屬認(rèn)認(rèn)為是被被迫來解解決問題題，

16、那就就是一種種負(fù)擔(dān)了了，那么么人人就就會逃避避，而不不去認(rèn)真真地解決決問題。讓部屬屬主動地地解決問問題就要要使他們們認(rèn)為自自己是解解決問題題的主要要人物。因此必必須想辦辦法讓部部屬察覺覺問題、思考問問題，把把達(dá)到目目標(biāo)當(dāng)成成是自己己的責(zé)任任(診斷斷1、33、4、6)。(4)在在解決問問題時，給給予指導(dǎo)導(dǎo)與援助助。雖然然部屬是是解決問問題的主主角，但但并不是是完全放放手讓他他做，而而是要適適度地、適時地地給予指指導(dǎo)與協(xié)協(xié)助。例例如，指導(dǎo)解解決的方方法或知知識，在進行行的方式式、解決決方法上上有困難難時給予予指導(dǎo)，在解決過程中給予鼓勵及評價結(jié)果等。諸如此類的方法，都可以使部屬關(guān)心問題的解決，讓他們

17、有股沖勁努力完成。 靈靈活處理理診斷 1. 靈靈活處理理診斷目目的研究如何何運用解解決問題題的管理理，并積積極地善善加利用用。 靈活處理理診斷說說明管理者應(yīng)應(yīng)該考慮慮 通過過各種方方法改善善現(xiàn)狀。并考慮慮把問題題解決應(yīng)應(yīng)用于其其他方面面，或許許這種應(yīng)應(yīng)用的方方法能獲獲得很大大的成果果。(1)利利用各種種不同的的情況來來發(fā)現(xiàn)部部屬的潛潛力。如如果讓部部司只做做普通的的工作，實實在很難難發(fā)現(xiàn)部部屬的能能力(潛潛在能力力的發(fā)掘掘)。不不妨讓部部屬在不不同的狀狀況或條條件下工工作，或或交付困困難的工工作。要要想積極極地發(fā)掘掘公司內(nèi)內(nèi)部的人人材，不不妨考慮慮更進一一步活用用“解決問問題”。(2)利利用解

18、決決問題改改變部屬屬的想法法。必須須以行動動來指導(dǎo)導(dǎo)部屬改改變想法法。例如如指導(dǎo)部部屬通過過問題解解決以打打破現(xiàn)狀狀、打破破一成不不變的想想法、改改善等待待指示的的態(tài)度及及集思廣廣益等。當(dāng)然不不僅要讓讓部屬了了解這些些觀念，還還要他們們徹底實實行。(3)給給予部屬屬發(fā)揮能能力的機機會。管管理者必必須有效效地利用用善用人人材的機機會，而而且要研研究創(chuàng)造造這種機機會的方方法。其其中一種種方法就就是解決決問題，讓讓部屬解解決問題題或參與與解決，指指導(dǎo)他主主動地發(fā)發(fā)揮能力力，并給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)脑c鼓勵勵。借著著這種方方法，可可以讓部部屬自己己想一想想該做的的事此外外，讓部部屬就問問題解決決做自我我評

19、估，并并共同討討論，而而管理者者則旁給給予必要要的指導(dǎo)導(dǎo)，鼓勵勵部屬自自我啟發(fā)發(fā)等多利利用發(fā)揮揮部屬能能力的方方法。(4)促促進管理理者與部部屬，部部屬與部部屬間的的意見溝溝通。管管理者與與部屬，或或者部屬屬之間在在解決問問題時，應(yīng)應(yīng)相互提提出想法法或意見見、情報報。而且且要仔細(xì)細(xì)聽，相相互確認(rèn)認(rèn)事項，深深入討論論。如此此一來，就就不會變變成只是是上級意意見的發(fā)發(fā)表，而而能達(dá)到到雙方意意見的溝溝通。如如果不能能相互深深入討論論，就無無法做到到真正相相互理解解。 能能力評價價診斷 1. 能能力評價價診斷目目的只學(xué)習(xí)方方法并不不能期望望有高素素質(zhì)的解解決。管管理者應(yīng)應(yīng)考慮解解決問題題需要什什么，并

20、并努力滿滿足它的的需要。解決問題題的熱情情相當(dāng)重重要，但但光有這這股熱情情仍無法法得到效效果。要要提高問問題解決決的能力力就要探探索高難難度的問問題并針針對它去去解決。管理者者不但要要努力提提高自己己的能力力，還應(yīng)應(yīng)指導(dǎo)部部屬強 他們自己己的能力力。(1)提提高管理理者的問問題意識識。大多多數(shù)管理理者都自自認(rèn)為自自己具備備了問題題意識。但實際際上你到到底發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了多少少問題?對問題題的思考考程度又又如何?從這點點來看就就能了解解問題意意識的程程度會影影響問題題的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與思考考，也能能認(rèn)識提提高自己己程度的的必要性性。因此此要設(shè)定定目標(biāo)，執(zhí)執(zhí)行診斷斷1、99等方法法鍛煉問問題意識識的成長長。(2)

21、不不但要善善于利用用解決問問題的機機會，還還要學(xué)習(xí)習(xí)如何制制造機會會。提高高問題解解決能力力最有效效的方法法是，憑憑借問題題解決而而學(xué)到的的東西。不用說說，當(dāng)然然是指接接受棘手手問題的的挑戰(zhàn)，而而接受者者就必須須參與問問題的解解決，并并從中學(xué)學(xué)習(xí)。有有機會的的話，不不但要積積極地參參與，還還要自己己也能創(chuàng)創(chuàng)造參與與的機會會。例如如向上司司提出問問題、向向相關(guān)部部門的管管理者提提出相通通的問題題，并共共同著手手解決；同為管管理者人人士相互互發(fā)表解解決問題題的實例例，相互互討論等等。(3)借借助解決決問題而而思考。問題并并非解決決了就算算了，還還應(yīng)深思思在解決決中學(xué)到到了什么么?必須須學(xué)習(xí)什什么?

22、得得到什么么教訓(xùn)?這些都都可以提提高問題題解決的的能力，同同時也有有助于監(jiān)監(jiān)督行為為準(zhǔn)則的的形成。因為這這些都可可作為目目標(biāo)或改改善時的的參考，所所以希望望各位都都能把它它記下來來善加利利用。(4)借借助解決決問題來來研究自自我啟發(fā)發(fā)的目標(biāo)標(biāo)。學(xué)習(xí)習(xí)問題解解決的手手法固然然重要，同同時還必必須提高高研究解解決方法法的能力力。不完完美的地地方可以以借助問問題解決決來發(fā)掘掘，或是是請上司司、同事事指出，把把它視為為自我啟啟發(fā)的目目標(biāo)。 綜合合解決能能力診斷斷 1. 綜綜合解決決能力診診斷目的的管理者必必須讓部部屬具備備積極解解決問題題的態(tài)度度。該怎怎么做呢呢?那就就是必須須在掌握握現(xiàn)狀方方下功夫夫

23、?；颈旧弦伎紤]讓部部屬了解解發(fā)生問問題的因因素、阻阻礙它的的因素，以以及在積積極解決決問題方方面， 對部屬所所期望的的行動。2. 綜綜合解決決能力診診斷說明明(1)問問題意識識和關(guān)心心程度如如何。解解決問題題時，最最重要的的是關(guān)心心問題的的解決，因因此要確確認(rèn)部屬屬的關(guān)心心程度如如何。有有了問題題意識，再再研究該該采取什什么行動動(診斷斷144)。(2)解解決問題題的態(tài)度度如何。若是欠欠缺必須須由自己己去做的的主角意意識、當(dāng)當(dāng)事者意意識，或或無法主主動地發(fā)發(fā)揮能力力的話，就就無法期期待有好好的解決決成果。所謂能能主動地地采取行行動，就就是在問問題發(fā)生生時(若若出問題題時)知知道該怎怎么做(

24、診斷77)。(3)與與同事間間的互助助協(xié)作如如何。與與同事共共同解決決問題時時，應(yīng)該該相互建建議、援援助、合合作。是是否能靈靈活地做做到這些些，特別別是能否否相集思思廣益等等都決定定了問題題解決的的效率與與其成果果。(4)部部屬對解解決問題題的反應(yīng)應(yīng)如何。知道部部屬對問問題解決決有何種種反應(yīng)，對對于考慮慮如何推推動是件件很重要要的事。每位部部屬的反反應(yīng)都不不同，所所以可以以利用平平日同事事間的閑閑聊、工工作座談?wù)剷〗M組活動等等了解部部屬對問問題解決決的反應(yīng)應(yīng)(診斷斷10)。二、改改善職責(zé)責(zé)分析 行為為準(zhǔn)則 1. 企企業(yè)若不不突破現(xiàn)現(xiàn)狀、力力求改革革的話，是是無法成成長的，所所以管理理者應(yīng)具具

25、備身為為部門改改善者和和推動者者的覺悟悟工作一定定要循著著程度按按部就班班去做，不不偷工減減料，確確實做好好；按照照計劃執(zhí)執(zhí)行才能能確保質(zhì)質(zhì)量、成成本與安安全。管管理者重重要的任任務(wù)，不不容忽視視。但是是，只會會持續(xù)以以往所決決定的事事項，不不去注意意計劃的的陳舊，那那么企業(yè)業(yè)就會亮亮起危機機的紅燈燈，所以以管理者者就必須須不分輕輕重地去去改善現(xiàn)現(xiàn)狀才行行。在部部門中的的改革方方面，管管理者應(yīng)應(yīng)自知自自己是這這份任務(wù)務(wù)的當(dāng)事事者，也也是一位位推動者者。2. 管管理者要要表明改改善職責(zé)責(zé)的方向向與目的的，以圖圖共有化化管理者要要表明部部屬們應(yīng)應(yīng)該努力力的方向向。整體體工作若若不知道道自己該該朝哪

26、個個方向努努力，實實在是一一件很危危險的事事情，所所以在改改善職責(zé)責(zé)時，也也要指示示其目標(biāo)標(biāo)與方向向。如此此一來，也也能徹底底理解公公司整體體的方向向或目標(biāo)標(biāo)，以及及所有與與其有關(guān)關(guān)的事項項。因此此，除了了推動職職責(zé)的改改革與改改善之外外，將目目標(biāo)共有有化也是是不可欠欠缺的要要件。3. 管管理者應(yīng)應(yīng)擴展視視野，常常以新眼眼光觀察察現(xiàn)狀，并并對所有有事物保保持疑問問人一旦對對事情習(xí)習(xí)慣了，就就容易變變成 “眼光老老舊”的人，如如果都未未發(fā)覺到到問題的的話，人人的視野野就會變變得狹小小。管理理者身為為改革者者與改善善者，為為了避免免有固守守現(xiàn)狀的的眼光，應(yīng)應(yīng)經(jīng)常以以新的眼眼光看事事物。因因此，必必

27、須具備備新穎的的觀點，不不受以往往的事物物、做法法所牽制制，凡事事都保持持疑問。如果你你習(xí)慣了了繁忙的的生活，那那么就該該注意，一一切的事事物將會會因忙碌碌而變得得沒有創(chuàng)創(chuàng)意性了了。 不是尋求求容易實實現(xiàn)的目目標(biāo)，而而是探索索突破現(xiàn)現(xiàn)狀的目目標(biāo)追求目標(biāo)標(biāo)時，若若是太過過于牽掛掛可能達(dá)達(dá)成的論論點，就就容易想想出容易易達(dá)成的的目標(biāo)。維持現(xiàn)現(xiàn)狀型的的人，就就喪失了了身為管管理者的的資格，所所以他必必須是一一位目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向型型的人。然而目目標(biāo)并非非如考慮慮安全系系數(shù)的目目標(biāo)，但但追求平平安無事事的消極極目標(biāo)或或只求達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)等這這么簡單單，而是是要追求求突破現(xiàn)現(xiàn)狀的目目標(biāo)。所所以要推推動改革革，就

28、要要制定能能突破現(xiàn)現(xiàn)狀的目目標(biāo)。集合動員員整個部部門人員員的智慧慧 進行改革革與改善善，并非非只靠一一個人的的力量，而而應(yīng)發(fā)揮揮多數(shù)人人的智慧慧與合作作。所謂謂多數(shù)人人，當(dāng)然然是指職職責(zé)范圍圍的同事事，包括括上司、相關(guān)人人員等，把把這些人人集結(jié)在在一起，致致力研究究出好方方法。找出并預(yù)預(yù)測改革革和改善善的障礙礙，從而而予以排排除不要把障障礙作為為無法達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的理由由，其實實它是值值得深思思的問題題。由于于遇到障障礙，或或許可能能取得上上司、相相關(guān)人員員的的協(xié)協(xié)助。而而在突破破現(xiàn)狀的的過程中中，障礙礙是不可可避免的的。因此此不可屈屈服于障障礙，反反而要利利用它，也也就是要要把負(fù)面面轉(zhuǎn)化成成正

29、面。7. 燃燃燒自己己以造成成改革的的氣氛并不見得得每個人人都?xì)g迎迎或贊成成突破現(xiàn)現(xiàn)狀。有有持觀望望態(tài)度的的部屬，也也有不怕怕麻煩的的部屬所所以管理理者要制制造一個個大家都都愿意推推行改革革、改善善的氣氛氛。管理理者要有有燃燒自自己的氣氣概去影影響和帶帶動部屬屬，而且且可以在在部屬中中挑選適適當(dāng)?shù)娜巳诉x，同同樣地使使他燃燒燒自己，然然后再去去影響他他人。 8. 管管理者必必須求助助部門外外的人，以以新的眼眼光來促促進改革革監(jiān)督本身身或部屬屬要具備備新的眼眼光，同同時為了了要找出出內(nèi)部人人員無法法察覺到到的事物物，就必必須以局局外人全全新的觀觀點來觀觀察職責(zé)責(zé)，以作作為改革革與改善善的參考考。

30、職責(zé)責(zé)改善態(tài)態(tài)度診斷斷 1. 職職責(zé)改善善態(tài)度診診斷目的的(1)了了解公司司或上司司的改革革目標(biāo)。(2)掌掌握職責(zé)責(zé)的實際際狀態(tài)，研研究改革革的方向向及目標(biāo)標(biāo)。2. 職職責(zé)改善善態(tài)度診診斷說明明(1)具具體地掌掌握該如如何在管管理上進進行改革革和改善善。一般般而言，大大部分人人都明白白管理必必須改革革、改善善，但是是也必須須要自問問該如何何去做才才妥當(dāng)。如果沒沒有具體體的政策策，只是是在腦子子里明白白需要這這么做，卻卻沒有執(zhí)執(zhí)行的意意愿是不不可行的的。相關(guān)關(guān)的做法法可以參參考診斷斷1、22。只要要具體了了解的話話，就能能有信心心地向部部屬說明明細(xì)節(jié)，讓讓部屬容容易理解解(診斷斷4)。(2)積積

31、極地掌掌握管理理的實際際狀態(tài)，并并善于利利用。掌掌握實際際情況很很重要，不不僅要掌掌握，還還要研究究它所牽牽扯的問問題，以以及如何何靈活運運用，特特別是在在管理中中改革及及改善上上的需要要。其方方法有很很多，例例如：盡可能能多收集集資料(診斷77)。徹底找找出管理理的優(yōu)點點、不好好的地方方(改善善點)(診 斷5)。太流于于慣性的的話，很很容易不不小心忽忽略掉應(yīng)應(yīng)注意的的問題，所所以要確確實掌握握實際情情況。反應(yīng)部部屬的意意見，并并檢討改改革、改改善方面面的事宜宜(診斷斷6)?；蛟S有有些話不不好意思思說出來來，所以以應(yīng)積極極地了解解部屬的的想法。到目前前為止，你你所做的的改革與與改善，到到底實際

32、際情形進進行到何何種程度度，并確確認(rèn)、評評價其成成果 如如何(診診斷8)。有時時候會在在剛開始始很賣力力地去實實施，但但久而虎虎了。在在這種狀狀態(tài)下，即即使引進進新的事事物也不不會成功功，因為為不會持持續(xù)長久久的。此此外，在在現(xiàn)有的的程序中中若有成成果時，應(yīng)應(yīng)善于利利用該項項成果。因為這這是掌握握現(xiàn)狀時時不可欠欠缺的要要件。 (3)找找出改善善管理的的主題，并并集合部部屬的力力量進行行參與。是否能能集合部部屬的力力量，關(guān)關(guān)系著改改革、改改善的成成敗，所所以管理理改善的的主題基基本上就就是要部部屬積極極地參與與解決(診斷99)。 職責(zé)責(zé)改善方方法診斷斷 職責(zé)改善善方法診診斷目的的(1) 排除阻阻

33、礙改革革的因素素。(2)制制定目標(biāo)標(biāo)、擬定定計劃，并并讓部屬屬參與。LMM2. 職職責(zé)改善善方法診診斷說明明(1)將將目標(biāo)共共有化，發(fā)發(fā)揮部屬屬的能動動性。向向部屬明明確表示示今后所所希望的的管理目目標(biāo)，并并聽取對對方的要要求或意意見，讓讓部屬理理解目標(biāo)標(biāo)，引發(fā)發(fā)部屬協(xié)協(xié)助其執(zhí)執(zhí)行的意意愿(診診斷1)。而在在表明改改革、改改善的目目標(biāo)之前前，若能能這么做做，就很很容易將將目標(biāo)共共有化。改革、改善是是為了突突破現(xiàn)狀狀所以必必須考慮慮到部屬屬的反抗抗。因此此特別需需要有一一套“與部屬屬共同”推動的的方法(診斷66)。(2)對對阻礙改改革的問問題不能能置之不不理。遇遇有改革革阻礙，若若置之不不理，管

34、管理的改改革就無無法推行行。而阻阻礙存在在的形式式多種多多樣，因因此應(yīng)特特別注意意以免忽忽略。特特別是管管理者所所引起的的阻因素素，或造造成無法法成功的的原因等等都不容容忽略(診斷22)。(3)公布推推動時的的信息、資料。積極地地將必要要的信息息、資料料公布給給部屬知知道，如如此可提提高改革革、改善善的意愿愿。若能能善于利利用這些些信息、資料，就就能采取取提高成成效的行行動。此此外也須須多費心心收集部部屬的信信息1、資料(診斷77)。 (4)不不忘消除除部屬的的不安。由于改改革、改改善會改改變現(xiàn)狀狀?；蛟S許有些部部屬對這這種改變變會感到到不安，特特別是高高齡的人人會有這這種想法法。如果果一個人

35、人有不安安感，就就會影響響對改善善的協(xié)助助。因此此要具體體地解釋釋改革、改善會會造成怎怎樣的改改變，以以解除心心中的不不安(診診斷9)。(5)指指導(dǎo)和援援助目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)所必要要的事物物與方法法。在決決定目標(biāo)標(biāo)與方法法時，也也應(yīng)決定定未來應(yīng)應(yīng)該指導(dǎo)導(dǎo)、援助助的事項項，并擬擬定執(zhí)行行計劃(診斷110)。這也是是解除部部屬的不不安所必必要做的的工作。此外，對對上司或或相關(guān)人人員，要要轉(zhuǎn)達(dá)改改革、改改善的目目標(biāo)與方方法，并并與他們們討論你你希望取取得他們們哪方面面的援助助(診斷斷8)。 推動動職責(zé)改改善診斷斷 1. 推推動職責(zé)責(zé)改善診診斷目的的從日常常活動中中尋求改改善的方方法。2. 推推動職責(zé)責(zé)改

36、善診診斷說明明管理者者必須經(jīng)經(jīng)常以新新眼光來來觀察職職責(zé)。在在診斷表表中曾為為各位例例舉出應(yīng)應(yīng)著眼的的例子，但但是自己己還是應(yīng)應(yīng)想一想想是否還還有其它它該做的的事，并并把它列列成表格格以助于于推動改改善。(1)將將注意事事項列成成一覽表表，張貼貼于明顯顯之處，一一天一次次，即使使花23分鐘鐘也可以以，好好好地思考考。若有有想到什什么該注注意的事事項就把把它記下下來，并并運用于于改善上上。如此此，自然然就可提提高改善善的意識識。無論論誰都很很繁忙，每每天被該該做的事事搞得暈暈頭轉(zhuǎn)向向，很難難去從事事改善。所以在在你的時時間里撥撥出23分鐘鐘，靜下下心來看看看這份份“重點事事項表”。此外外還應(yīng)反反

37、復(fù)思考考你所記記錄下來來的事項項，如此此一來，剛剛開始所所想到的的意見將將會逐漸漸的具體體化。(2)列列舉改善善的資料料，采納納其中某某些資料料，然后后擬定改改善計劃劃。進行行改善，必必須要有有資料。就該著著眼的地地方將這這些資料料收集并并列舉出出來，指指出該改改善的地地方。然然后依重重要程度度的先后后順序，計計劃性地地著手改改善。(3)要要讓部屬屬察覺、研究改改善工作作，可把把討論話話題放在在重點事事項上。與部屬屬討論時時，應(yīng)著著重于一一起研究究改善的的態(tài)度。例如將將討論話話題置于于重點事事項上，讓讓部屬發(fā)發(fā)覺“這樣做做好嗎?”、“居然有有這種事事?”如此他他會更關(guān)關(guān)心改善善方面的的問題，而

38、而且也可可以提高高能動性性。(4)收收集某一一重點事事項的信信息、資資料。若若單單要要求收集集信息、資料，或或叫部屬屬收集信信息資料料，因范范圍太廣廣，實在在也很難難著手。因此以以某重點點事項來來指定“信息息、資料料”，那會會比較容容易收集集。以上是重重點事項項的活用用例子，若若能定期期地重新新評估重重點的事事項，必必會使你你具備更更新的眼眼光。 職責(zé)責(zé)改善提提案診斷斷 職責(zé)改善善提案診診斷目的的讓部屬屬主動地地發(fā)覺、思考。2. 職職責(zé)改善善提案診診斷說明明該怎么么做才能能使改善善提案的的工作得得以長久久持續(xù)?從許多多成功的的例子來來看，員員工是否否能熱烈烈地提出出提案，管管理者的的影響很很大

39、。因因此，管管理者必必須在推推動的方方法上大大力籌劃劃。(1)與與部屬共共同研究究推動提提案的方方法。向向部屬強強調(diào)提案案的必要要性。那那些鼓勵勵部屬利利用制度度提出提提案的人人，正是是位于部部屬之上上的管理理者，而而管理者者的任務(wù)務(wù)則是具具體地研研究、幫幫助、指指導(dǎo)提案案的推動動。這些些工作都都必須與與部屬共共同研究究，并尊尊重部屬屬的自主主性，提提高他們們引發(fā)改改善提案案的自發(fā)發(fā)性。如如果采納納了與部部屬共同同研究出出來的方方法，并并評價其其成果、提案的的實績，會會得到更更好的效效果。(2)讓讓部屬了了解改善善的必要要性，激激發(fā)其能能動性。如果未未發(fā)覺需需要改善善的地方方，就不不可能有有提

40、案。以下是是讓中發(fā)發(fā)覺缺失失的方法法，例如如提出質(zhì)質(zhì)問、提提供資料料、利用用檢查、指導(dǎo)改改善的察察覺法或或著眼事事項等。在刺激激欲望的的方法中中，如提提供有關(guān)關(guān)改善的的信息、舉辦發(fā)發(fā)表會或或研討會會聽取其其他公司司熱衷于于提案者者的意見見，或?qū)崒嵉乜疾觳?，或讓讓部屬參參加公司司或外部部的研修修、講習(xí)習(xí)等。 (33)研究究如何利利用改善善的機會會。當(dāng)發(fā)發(fā)生事故故、過失失、工作作延誤、不良以以及抱怨怨等問題題時正是是讓部屬屬充任當(dāng)當(dāng)事者，讓讓他研究究改善的的最佳機機會，管管理者要要善于利利用這些些機會。(4)排排除提案案改善的的障礙。部屬在在提案時時若遇到到阻礙，應(yīng)應(yīng)設(shè)法予予以排除除。例如如，部屬

41、屬覺得提提案的程程序很麻麻煩，就就必須改改進。如如果因決決定太慢慢而失去去了提案案的企圖圖，管理理者就應(yīng)應(yīng)努力提提出短時時間內(nèi)便便能回答答的解決決方案。 職責(zé)責(zé)改善行行為診斷斷 職責(zé)改善善行為診診斷目的的 不可過于于習(xí)慣部部門的一一切，要要掌握實實際情況況，找出出管理的的壞習(xí)慣慣、毛病病，并積積極地治治療。 管理不僅僅要維持持健康的的體制，還還必須強強化體質(zhì)質(zhì)。但實實際上，在在不知不不覺中就就會發(fā)生生部門毛毛病，甚甚至犯了了安于部部門的毛毛病而不不自覺。這些毛毛病可能能是重病病，也可可能并發(fā)發(fā)其他毛毛病，但但由于它它們的相相互作用用，或許許就產(chǎn)生生了意想想不到的的不良影影響。部部門毛病病是由于

42、于人為因因素而產(chǎn)產(chǎn)生出來來的病變變，因此此管理者者不能安安于職責(zé)責(zé)，應(yīng)發(fā)發(fā)現(xiàn)癥狀狀并給予予治療。(1)發(fā)發(fā)現(xiàn)癥狀狀。所謂謂發(fā)現(xiàn)癥癥狀，就就是平日日觀察是是否有癥癥狀出現(xiàn)現(xiàn)。例如如針對有有待加強強的地方方加以觀觀察，或或列舉出出可能成成為職責(zé)責(zé)毛病的的癥狀，制制成表格格檢查也也是方法法之一。自我診診斷表已已列過癥癥狀的例例子，但但若更具具體地想想一想是是否還有有哪些癥癥狀，就就更容易易發(fā)現(xiàn)了了。以診診斷1為為例，不不受歡迎迎的習(xí)慣慣，例如如開始上上班時間間或休息息時間終終了之后后過了多多少分鐘鐘才開始始工作、下班時時間前多多少分鐘鐘就開始始收拾東東西不工工作、工工作時間間有私人人電話等等習(xí)慣。除

43、了自自己發(fā)現(xiàn)現(xiàn)癥狀外外，也可可以請其其他部門門的監(jiān)督督或上司司給予檢檢查，并并聽取他他的意見見。(2)發(fā)發(fā)現(xiàn)癥狀狀，查明明其影響響。若發(fā)發(fā)現(xiàn)了癥癥狀，應(yīng)應(yīng)將它明明確地指指出，而而且查明明它將會會造成怎怎樣不良良的影響響。如果果不查明明所造成成的影響響，就會會發(fā)生別別人嫌你你多嘴，而而你也無無法治療療這個毛毛病的情情況。(3)與與部屬共共同指出出癥狀。管理部部門除了了有這些些癥狀之之外，還還應(yīng)檢討討是否還還有其它它的缺點點，而且且要大家家共同指指出那些些已暴露露的部門門毛病，并并治療這這些毛病病。改善善不良的的習(xí)慣或或許比改改善現(xiàn)狀狀的負(fù)擔(dān)擔(dān)更大，因因此更需需要得到到部屬的的協(xié)助。 部門門改革診

44、診斷一 1. 診診斷表2診斷斷說明(1)仔仔細(xì)觀察察部屬是是否關(guān)心心改革，并并有何反反應(yīng)。人人都有不不想改變變現(xiàn)狀，但但又不滿滿于現(xiàn)狀狀希望有有所變化化的矛盾盾心理。若是處處于改變變現(xiàn)狀的的情況下下，對改改變的方方法就會會產(chǎn)生抵抵抗，導(dǎo)導(dǎo)革無法法成功。部屬的的反應(yīng)可可從日常常舉動中中推測，例例如公司司的改革革目標(biāo)是是否成為為部屬間間聊天的的話題，集集會討論論時是否否熱心地地質(zhì)詢、聽講，是是否會討討論改革革目標(biāo)在在自己的的職責(zé)中中的哪方方面有關(guān)關(guān)連等等等。(2)確確認(rèn)部屬屬如何研研究自己己部門的的改革。仔細(xì)觀觀察部屬屬是否把把部門目目標(biāo)共有有化當(dāng)成成是自己己的目標(biāo)標(biāo)，是否否把自己己看成當(dāng)當(dāng)事者，

45、并并且執(zhí)行行到何種種程度(診斷22)。另另外，管管理者還還必須認(rèn)認(rèn)部屬期期望一個個怎樣的的職責(zé)，是是否有希希望成為為這樣的的職責(zé)的的具體意意見(診診斷3)，是否否對職責(zé)責(zé)經(jīng)常做做的事積積極地提提出(診診斷4、5)。不僅提提出意見見，如第第6與第第7項的的診斷例例，還要要確認(rèn)如如何執(zhí)行行。確認(rèn)認(rèn)部屬對對改革、改善所所采取的的反應(yīng)，可可以掌握握部屬的的想法與與心理，并并可能作作為研究究討論的的依據(jù)。 改善善提案件件數(shù)的多多少，并并無法評評定部屬屬是否熱熱心于改改善，但但可以觀觀察出部部屬是否否有繼續(xù)續(xù)提案的的態(tài)度。這點也也可以從從下列舉舉動得知知。例如如部屬是是否在職職責(zé)座談?wù)剷蟹e積極地討討論改

46、善善提案，是是否會相相互發(fā)表表改善內(nèi)內(nèi)容，是是否會交交換信息息等。此此外也可可觀察部部屬是否否積極探探索改善善的資料料。平日日若不探探索改善善資料，就就無法提提出改善善案(診診斷8、9)。一般而言言，為了了推動改改善提案案，通常常都會采采取任務(wù)務(wù)分配等等方法，但但是為了了促進改改善，希希望確認(rèn)認(rèn)部屬是是否能積積極接受受這種分分配，是是否能積積極地達(dá)達(dá)成這項項任務(wù)(診斷110)。 部門門改革診診斷二 1. 診診斷表2. 診診斷說明明(1)研研究如何何將部屬屬不愿提提及的部部門癥狀狀成為眾眾所討論論的話題題。由于于管理者者默認(rèn)部部屬的行行為，才才會導(dǎo)致致有不良良的壞習(xí)習(xí)慣出現(xiàn)現(xiàn)，因此此很難期期待部

47、屬屬在職責(zé)責(zé)座談會會或集會會把它當(dāng)當(dāng)作問題題提出并并討論。但是仍仍然可以以讓部屬屬察覺到到，并加加以深思思這種不不良的習(xí)習(xí)慣。如如果不能能采取診診斷1的的方式，就就必須致致力在集集會中把把它當(dāng)成成討論的的話題。(2)注注意避免免陷入形形式化。隨著時時間的遷遷移，工工作很可可能一不不注意就就會流于于形式化化，甚至至完全變變是毫無無獨創(chuàng)性性。這可可說是職職責(zé)毛病病的頭號號癥狀，所所以管理理者必須須詢問部部屬，距距離前一一次的改改善有多多久的時時間?何何時決定定工作的的執(zhí)行準(zhǔn)準(zhǔn)則?工工作是否否有變化化?工作作之中有有否有所所發(fā)現(xiàn)?是否有有任何問問題等，并并告知部部屬相關(guān)關(guān)的信息息、資料料，反問問部屬

48、若若有這么么一回事事，該怎怎么處理理等。診診斷4是是指避免免以上各各項行為為流于形形式化，所所以只要要利用上上列的方方式向部部屬提出出質(zhì)問，就就能確認(rèn)認(rèn)部屬是是否留意意這些問問題。(3)明明確區(qū)分分什么事事是應(yīng)該該做的事事，并確確認(rèn)是否否確實執(zhí)執(zhí)行。執(zhí)執(zhí)行一項項應(yīng)當(dāng)做做的事實實在很難難。特別別是工作作一習(xí)慣慣了，就就會省略略一些應(yīng)應(yīng)有的動動作，也也容易輕輕視這件件應(yīng)該做做的工作作。這都都是造成成過失、事故或或質(zhì)量較較差等的的原因，所所以須先先弄清楚楚該做的的事(診診斷7)是哪些些。(4)不不容許發(fā)發(fā)生推諉諉責(zé)任。如果發(fā)發(fā)生這種種傾向，可可以說是是患了原原因推諉諉癥的職職責(zé)病。診斷99則是確確認(rèn)

49、這些些舉動的的例子 。在追追查工作作不順利利的原因因時，應(yīng)應(yīng)該有這這種態(tài)度度。特別別是發(fā)生生過失或或事故時時，要觀觀察部屬屬采取怎怎樣的行行動。三、靈靈活管理理分析行為準(zhǔn)則則 向部屬指指明部門門的方向向、目標(biāo)標(biāo)，以及及期待的的態(tài)度與與行為 如果部屬屬不了解解部門的的方向與與目標(biāo)，或或別人所所期待的的事物，就就無法主主動地采采取行動動。為了了期望部部屬積極極的行動動與協(xié)助助，就必必須讓部部屬明白白，并謀謀求管理理的方向向、目標(biāo)標(biāo)的共有有化。2. 讓讓部屬主主動地發(fā)發(fā)揮能力力，以提提拔人才才 每位部屬屬都是人人才，但但要成為為一位真真正的人人才，就就必須讓讓他發(fā)揮揮出自己己的能力力。反過過來說，無

50、無法發(fā)揮揮能力的的話就算算不上是是人才。管理者者在感嘆嘆人才不不足之前前，應(yīng)該該先重新新評估人人才化的的程度。3. 除除了提高高部門的的活力，有有效率地地進成目目標(biāo)的同同時，還還應(yīng)關(guān)心心部屬，讓讓部屬有有充實感感，讓部部屬得以以成長。管理者在在目標(biāo)的的實現(xiàn)與與對部屬屬的關(guān)心心這兩件件事上應(yīng)應(yīng)取得均均衡，而而活性化化就是實實現(xiàn)這種種觀點的的手段。也就是是目標(biāo)的的達(dá)成應(yīng)應(yīng)與部屬屬的充實實感、成成長連在在一起研研究。4. 尊尊重部屬屬的自主主性，讓讓部屬主主動地思思考、行行動 管理者希希望部屬屬在工作作上能具具備他本本身就是是主角的的意義，而而能自己己思考、采取行行動，但但有時也也感吧部部屬等待待指

51、示的的傾向太太強了。其原因因很多，但但身為管管理者應(yīng)應(yīng)該反省省，是否否尊重屬屬的自主主性，讓讓部屬主主動思考考、行動動。若能能具體地地做到這這些，就就能提高高部屬的的主角意意識。5. 了了解部屬屬，讓部部屬處于于容易發(fā)發(fā)揮能力力的狀態(tài)態(tài)中由于主動動地采取取行動、發(fā)揮能能力，部部屬才能能獲得充充實感并并得以成成長。而而靈活運運用部屬屬其前提提就是徹徹底了解解部屬，由由于不是是每個人人都一樣樣，因此此要個別別地考察察。即使使自認(rèn)為為非常了了解部屬屬，但也也必須再再檢討是是否有遺遺漏之處處?是否否發(fā)掘部部屬的潛潛在能力力?此外外，公司司在用人人時多半半都有許許多限制制，而管管理者是是否在容容易發(fā)揮揮

52、能力的的工作流流程、小小組的編編制、程程序的安安排等方方面下功功夫，是是獲得成成果不可可缺少的的要件。6. 利利用日常常的接觸觸鞭策部部屬管理者平平日都會會與部屬屬們接觸觸。所以以管理者者應(yīng)利用用這種機機會，提提出問題題讓部屬屬思考，并并給予鞭鞭策、鼓鼓勵，以以及必要要的援助助與指導(dǎo)導(dǎo)。讓部屬有有個目標(biāo)標(biāo)，并援援助、指指導(dǎo)他們們實現(xiàn)目目標(biāo)人類是本本著目標(biāo)標(biāo)而行動動的動物物。有了了目標(biāo)就就會有生生氣，會會注意能能力的發(fā)發(fā)揮。這這么一來來就能激激發(fā)個人人的自主主性與主主動性。因此，管管理者應(yīng)應(yīng)致力于于使部屬屬保持著著一個目目標(biāo)。 8. 了解解部屬的的要求及及期待，并并謀求共共同實現(xiàn)現(xiàn)的可能能。 管

53、理者如如對部屬屬的要求求及期待待太遲鈍鈍的話，將將會引起起部屬的的不滿，而而部屬也也會因此此喪失工工作的意意愿。為為了防止止這種情情形的發(fā)發(fā)生，應(yīng)應(yīng)積極地地收集并并了解部部屬的要要求及期期待，而而且務(wù)求求有所反反應(yīng)。引引外，也也要部屬屬檢討如如何實現(xiàn)現(xiàn)要求及及期待，讓讓部屬也也共同的的研究、思考。9. 提提高小組組的向心心力，以以發(fā)揮小小組的力力量要促進管管理的活活性化，除除了使每每位部屬屬活性化化外，同同時還要要顧及小小組(集集團)的的活性化化小組的的活性化化可以讓讓小組充充分發(fā)揮揮力量，因因此必須須培養(yǎng)近近來日漸漸消失的的向心力力，并且且積極地地提出意意見，以以及重估估整理方方式。 10.

54、管理者者應(yīng)注重重本身的的活性化化管理者本本身若沒沒有活力力，部屬屬也難顯顯出活力力。而且且只會注注意到部部屬許許許多多的的問題點點卻很容容易把自自己的問問題給擱擱置了。因此管管理者必必須重新新檢討這這一點，并并研究自自我活性性化的方方法。 活性性管理態(tài)態(tài)度診斷斷 1. 活活性管理理態(tài)度診診斷目的的(1)要要部屬認(rèn)認(rèn)識、了了解現(xiàn)狀狀。(2)了了解部屬屬的要求求與工作作士氣的的實際情情況。2. 活活性管理理態(tài)度診診斷說明明在促進部部屬活性性化的同同時，必必須事先先列舉檢檢討應(yīng)該該考慮的的事項。尤其要要檢討活活性化中中的基本本事項。 (11)靈活活運用提提高公司司活力的的方針。 公司以提提升活力力作

55、為經(jīng)經(jīng)管課題題時，應(yīng)應(yīng)將方針針解釋給給部屬了了解，并并取得共共通的理理解。如如此一來來，部門門在提高高活力時時，可以以讓員工工認(rèn)識并并理解全全公司的的問題。加深部屬屬對職責(zé)責(zé)的認(rèn)識識。 管理者往往往以為為部屬相相當(dāng)了解解職責(zé)的的問題，然然 而事實上上仍有不不充分的的地方。所以在在以促進進活性化化為前提提時，必必須加深深部屬對對職責(zé)與與工作的的 認(rèn)識。例例如：管理者者應(yīng)該把把干部、相關(guān)人人員，以以及其他他部門對對自己部部門所做做的評價價與本身身 的意見轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)告給部部屬。讓部屬屬了解干干部、相相關(guān)人員員、上司司、其他他部門對對自己的的部門有有何期望望 與要求?？隙ㄗ宰约翰块T門的特征征。因為為一般人人

56、對于職職責(zé)中的的缺點都都會加以以指責(zé)或或抱怨，但但卻 不知道職職責(zé)的特特征(優(yōu)優(yōu)點)。(3)徹底了了解部屬屬?；蛟S許管理者者都自認(rèn)認(rèn)為相當(dāng)當(dāng)了解部部屬。但但是 管理者知知道為什什么要了了解部屬屬嗎?而而且該了了解哪些些事呢?所以如如果有心心要了解解部屬，就就必須列列 出該了解解的事項項，以及及確認(rèn)程程度(把把它記錄錄下來，可可作為管管理者管管理部屬屬的重要要資料)。在該該 掌握事物物中，對對活性化化特別重重要的事事，除了了每位部部屬的態(tài)態(tài)度、能能力、經(jīng)經(jīng)驗、特特征及公公司內(nèi)外外 的教育訓(xùn)訓(xùn)練之外外，其他他還必須須如診斷斷610所所列舉的的例子一一般。這這些項目目還可以以通過日日常的 觀察，或或

57、從事特特別的經(jīng)經(jīng)驗來掌掌握具體體的資料料，并收收集這方方面的信信息而加加以認(rèn)識識、理解解。 活性性管理方方法診斷斷 1. 活活性管理理方法診診斷目的的 (1)本著堅堅定的決決心，積積極努力力地增強強內(nèi)部活活力。 (2)表明對對部屬的的期待，并并與部屬屬共同計計劃執(zhí)行行。 2活性性管理方方法診斷斷說明當(dāng)今，“活性化化”已成為為流行的的話題。然而事事實上，這這只是文文字的流流行，真真正的活活性卻一一籌莫展展。管理理者在活活性化中中扮演著著主角的的角色，所所以應(yīng)留留意避免免導(dǎo)致這這種局勢勢的產(chǎn)生生。此在在促進活活性化時時，應(yīng)清清楚了解解哪些才才是重要要的事項項。(1)提提高活力力，應(yīng)本本著積極極努力

58、的的態(tài)度。直到上上級指示示要活性性化，才才有所作作為的想想法只是是敷衍局局面而已已。以這這種態(tài)度度來推行行活性化化，必然然得不到到什么成成果。為為了避免免這種現(xiàn)現(xiàn)象，理理者應(yīng)深深思推行行活性化化的必要要性與方方法(診診斷1)(2)研研究找尋尋活性化化目標(biāo)的的方式。尋找活活性化目目標(biāo)的方方向有：公司或或上司的的期待，職責(zé)的實況與問題點，部屬的要求或期待等(診斷2、3)。(3)讓讓部屬主主動參與與。活性性化原本本就是要要部屬主主動地去去推動，因因此部屬屬在這項項工作中中扮演主主角的角角色。所所以必須須讓部屬屬主動參參與，并并非強迫迫要他們們接受，而而且也要要讓部屬屬認(rèn)為自自己是重重要人物物(診斷斷

59、5、66)。(4)擬擬定執(zhí)行行計劃。擬定計計劃是理理所當(dāng)然然的工作作，但如如果計劃劃不夠堅堅定的話話，執(zhí)行行上就會會出問題題(診斷斷4)。(5)找找出構(gòu)成成活性化化障礙的的原因。找出導(dǎo)導(dǎo)致出現(xiàn)現(xiàn)障礙的的原因并并非為了了探討辦辦不到的的理由而而是為了了實現(xiàn)職職責(zé)的活活性化，必必須找出出成為障障礙的事事物或原原因(診診斷8)。(6)安安定部門門。部屬屬若對公公司或部部門、工工作等變變化有所所不安的的話，就就無法推推行活性性化所以以必須排排除這些些顧慮，致致力使部部門得以以安定(診斷99)。 活性性啟發(fā)管管理診斷斷 1. 活活性啟發(fā)發(fā)管理診診斷目的的有效地運運用部屬屬的能力力，并想想辦法讓讓部屬主主

60、動地思思考、行行動?；钚詥l(fā)發(fā)管理診診斷說明明 (11)重新新思考管管理者的的任務(wù)。在研究究活性化化的方法法時要尊尊重部屬屬的自主主性，有有效地利利用部屬屬的能力力，讓部部屬主動動地思考考與行動動，讓部部屬輕易易地發(fā)揮揮能力，肯肯定部屬屬，讓部部屬有充充實感等等等，這這些都是是有利于于部屬進進步的舉舉動。雖雖然很難難一一列列舉出來來，但這這些卻是是管理者者平該深深思、實實行的工工作。但但若問及及部屬是是否充分分地思考考，或在在方法上上下功夫夫，這就就有待重重新評估估了，所所以不妨妨重新從從基本上上來研究究。這時時，不可可將部屬屬全部歸歸納在一一起，應(yīng)應(yīng)根據(jù)每每個人的的個性、態(tài)度、能力而而采取適