新經(jīng)理如何過九關(guān)

1、當前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后.N:整理后.當前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后. t _parent更多資料請訪問.HYPERLINK E:還未拷貝企業(yè)治理職業(yè)經(jīng)理人(http:.)(.)HYPERLINK N:整理后.N:整理后.更多企業(yè)學院：HYPERLINK N:整理后.Shop./Shop/中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料HYPERLINK N:整理后.Shop40.shtml t _blank./Shop/40.shtml總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料HYPERLINK N:整理后.Shop38

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4、.shtml銷售人員培訓學院72套講座+ 4879份資料HYPERLINK N:整理后.Shop47.shtml t _blank./Shop/47.shtml新經(jīng)理過關(guān)篇（主管的學問）第一部分，新經(jīng)理過九關(guān)新經(jīng)理過九關(guān)之會議，開依舊不開人們什么緣故不喜愛開會？有個笑話是這么講的：到世界末日那一天，上帝把人分成了兩類，好人讓他們?nèi)チ颂焯?，壞人呢，都送去了會議室。還有人講：“假如哥倫布有個委員會的話，那他現(xiàn)在還在岸上沒能動身?！蹦莻€世界上有沒有誰喜愛開會勝過看電影的？可能沒有。什么緣故？通常一部電影持續(xù)90分鐘到2小時，會議也是。但是，會議是交互式的，然而電影不是。我們不能沖著屏幕叫：“不進那個

5、房子啊，你那個白癡！”更重要的是，電影不能真正阻礙我們的生活，不能讓我們因為故事的結(jié)果而做什么事。然而會議和我們的生活直接相關(guān)。 那么，我們什么緣故依舊不喜愛開會呢？開會太枯燥了。所有的電影，不管動作片、喜劇片依舊愛情片，都有一個差不多的要素，確實是沖突、矛盾和戲劇性。沒有沖突，我們就不關(guān)懷影片里的人物到底有什么結(jié)局了。通常的會議卻是沒有沖突的，專門多會議都太死板，太單調(diào)。沒有分歧，沒有爭吵，假如會議當中也有沖突，有辯論，那么，可能我們 對會議的感受完全改觀。每個高效率的團隊中都存在著深層次的辯論，即使是最團結(jié)的團隊也有專門多爭論，而什么緣故專門多團隊中卻沒有？有人講：“我們沒有那么多時刻。我

6、們太忙了，沒有時刻斤斤計較。”確實是如此嗎？會議中沒有爭論，更多的緣故是因為我們大部分人都不喜愛彼此反駁，尤其在會議如此的“公共場合”。實際上，只有對引發(fā)不人的不悅十分不敏感的人，才會毫不遲疑地在會議上獨樹一幟并據(jù)理力爭。專門多人都講：“我寧愿選擇忍受他們的行為，來幸免人際關(guān)系上的摩擦。”會議中，一致同意往往變成了誰也不得罪誰的權(quán)宜之計。這是適應(yīng)做法，或者索性確實是為了盡早結(jié)束會議使然。這是大伙兒對工作無視結(jié)果、欠缺投入的表現(xiàn)。因此，在開會的時候，我們應(yīng)要求每個人，在附和意見之前，請先捫心自問：出了那個門之后，我確實會同意那個結(jié)論嗎？否則，會議的無效就變得順理成章?？菰锿瑫r無效的會議，沒有任何

7、人會喜愛，也沒有任何公司需要。會議，最差不多的團隊儀式?jīng)]有儀式，就沒有團隊。你能想象一個沒有開幕式的奧運會嗎？全世界各個國家的運動員，下了飛機各自入住酒店，然后拿著競賽日程表，各自到自己的賽場參加競賽？現(xiàn)在專門多年輕人特不反感會議，甚至以“我極少開會”標榜自己現(xiàn)代和高效。確實如此嗎？假如沒有會議，我們的團隊會如何樣？會議是最差不多的團隊儀式，是最差不多的培養(yǎng)團隊成員相互了解、共同協(xié)作的途徑。沒有人會喜愛自己不熟悉的人。要確保團隊有凝聚力，定期的聚會讓大伙兒保持接觸，是特不必要的，因此，會議是最自然、最便利的團隊建設(shè)方式。廢棄會議，確實是矯枉過正。假如你能讓你的會議中有大伙兒關(guān)懷的主題，有開放、

8、真誠、隨便的對話，有經(jīng)驗和心得的交流，有矛盾甚至有激烈的沖突，假如你能讓你的會議產(chǎn)生對大伙兒都有所關(guān)心的決定，你的會議就確信是有效的并廣受歡迎的。假如你希望決議能夠被良好地完全地執(zhí)行，會議是必經(jīng)的一環(huán)。沒有通過充分討論并得到執(zhí)行者衷心認同的決議，是無法被執(zhí)行的。因此，關(guān)鍵不是開不開會，而是如何開會。有效的會議可能是這么開的：Nucor（納科爾）鋼鐵公司CEO肯艾弗森如此講：“我們進行了專門多總經(jīng)理會議，我更像是一個負責調(diào)停的中間人。會場亂糟糟的，我們會一連數(shù)小時待在那兒，討論問題，直到情況有個眉目。有的時候，會議變得如此暴力，人們幾乎要動手。大伙兒叫喊著，在桌子旁邊揮舞著手臂，臉漲得通紅，青筋

9、暴出?！薄盃幊澈蜖幷?，然后賣掉了原子能生意；爭吵和爭論，然后把重點放在了鋼筋橫梁的經(jīng)營上；爭吵和爭論，然后開始自己煉鋼；爭吵和爭論，然后投資了礦井”爭吵和爭論的最后，納科爾從只有一個部門贏利的糟糕得不得了的公司變成了世界第四大鋼鐵公司，公司收入超過了美國所有的鋼鐵公司。（見柯林斯的從優(yōu)秀到卓越）聯(lián)信的CEO拉里博西迪講：“推斷一個企業(yè)的優(yōu)秀程度，要看它的對話的質(zhì)量。”我們講，推斷一個經(jīng)理是否優(yōu)秀，也能夠參照他組織會議的狀況。會議治理的第一步，是確定會議的頻率和時長。會議要有效，就不能開太多。同時，有效的會議時刻都短套用林語堂先生一句話：“好的會議就像女的的裙子，越短越好?！睍h分為例行的會議和

10、專項會議兩大類。專項的會議比較容易激發(fā)大伙兒各抒己見，產(chǎn)生激烈、豐富的交流，例行的會議（周會或每天的晨會、晚會）就比較困難了。 新經(jīng)理能夠試試如此的例會程序：宣布成績：最近一周或昨天團隊成員取得的進步；現(xiàn)存的困難：鼓舞各成員、各小組相互通力合作、互相扶持；行動打算：具體的行動，負責人和進度表。就確實是例會，也要充滿鼓掌聲和喝彩聲，營造生動的氣氛。嘗試讓職員輪流主持例會是個特不行的方法，會產(chǎn)生專門多驚人的創(chuàng)意，使會議變得生動有味，而職員在那個過程中，也得到了專門大的鍛煉。新經(jīng)理主持會議時，能夠遵循如此的差不多程序：1.先用一分鐘講明會議的目的，同時講明與會者的收獲，強調(diào)議程的要緊方面。2.會議進

11、行中，布置好的任務(wù)一定要寫下來。3.會議結(jié)束時，指定誰完成哪項任務(wù)，以及何時完成。4.發(fā)一個會議紀要，總結(jié)每個人需要做的工作。這一關(guān)列舉了治理中最常見的一些難題，試圖為大伙兒提供一些思路在跟如此的下屬面談的時候如何講服他。這些講服人的要點專門多是涉及價值觀內(nèi)容的，旨在關(guān)心下屬改變思維，繼而改變行為。這些要點在實際工作中被證明是行之有效的，大部分情況下能夠講服下屬放棄以往的錯誤做法，達到跟治理者合作的目的。參閱這些要點，在適當?shù)牡攸c加進你個人的經(jīng)歷或者案例、故事，或者發(fā)生在你周圍的實例，如此會更加生動，并有更強大的講服力。新經(jīng)理過九關(guān)之小心下屬的專門請求特不對待下屬的專門要求身為上司，權(quán)柄在手，

12、因此會經(jīng)常碰到下屬提出的專門請求。請考慮那個題目：某職員甲提出請求，希望之后的兩個月中，每周二、四，提早15分鐘下班，送他的獨子參加高考補習班。在你的職權(quán)下，你有權(quán)準許。 你如何做？培訓課堂上，專門多學員都講，我會同意他。也有少數(shù)講我會考慮一下情況，或者征求其它職員的意見再決定。因此，我再提供幾個選項如下：1.準許他，只是須在其它職員沒有異議的前提下；2.婉轉(zhuǎn)駁回；3.跟他商量，在提早下班的那段生活也提早15分鐘上班，就能夠特不批準；4.原則同意，只是要小孩的課程比較重要才行；5.與他協(xié)商，要他全力超越目前的工作目標，你會特批以作為激勵。看到這幾個選項時，專門多學員都顯得舒了一口氣的模樣，尤其

13、剛才還猶豫不決的，看到有第3、第5個選項，更傾向于批準該職員的請求有如此好的交換條件，什么緣故還不同意？在課堂上，上述五個選項，每個選項都有一部分人會采納。其中選2的，大概只有五分之一。 然后，我會問學員一個問題：你批準了甲之后，你部門的另一個職員乙提出，他希望今后每天晚半個小時上下班，如此就能夠順路接送夫人上下班。你會如何樣？那時候有些學員就愣住了。所有的人本能地都明白，那個請求太離譜，決不能批準。但是，你之前差不多同意了甲的請求，什么緣故那個地點不同意乙的請求？二者有質(zhì)的區(qū)不嗎？新經(jīng)理一不小心就會犯下類似的錯誤，請看兩個例子：公司的地區(qū)打算要求我從競爭對手那兒挖一些職員過來，我從其它公司挖

14、來了一位職員。他來自一家專門小的公司，特不希望能在大公司里有所作為，因此我挖他過來的價格專門低。然而我承諾給他一間私人辦公室。這也是我最大的錯誤所在。因為在公司有如此一個不成文的規(guī)定，那確實是只有資深職員才有私人辦公室。由于我的決定，公司里的其它職員在后面一個月里一直在議論這件事，我不得不花專門多時刻向他們解釋我做出如此決定的理由。盡管如此，這場風波直到四個月以后還沒有平息。這是我到目前為止犯的最大的錯誤，我常常對此進行反省。我確實是個不錯的人，我不想太過教條，不希望不人認為我是那種不變通、只會按死規(guī)矩辦事的人，然而，當我破了一次例之后，我才發(fā)覺確實是后患無窮。專門快所有人都明白我破了一回例，

15、因此他們也想得到同樣的待遇。專門多新經(jīng)理都碰到這類事，他們認為自己只只是是靈活地處理了問題，卻招致源源不斷的苦惱。面對下屬的專門請求，我們一定要明白一句話：善門易開卻難關(guān)。在每一次法外施恩、為職員破例的時候，你一定要問自己：此事十分專門嗎？具有偶然性嗎？要明白，所有的破例到最后都會變成慣例。你的行為職員都看得清清晰楚，一旦某人得利，其它人會紛紛試圖比照，現(xiàn)代人都專門注意維護自己的利益，更遑論公司里永久有一些時刻預(yù)備占廉價的人，他們怎會聽之任之，最低限度也會飛短流長一番。假如你一開始不十分小心，情況可能就演變成你預(yù)想不到的復雜，甚至引發(fā)職員對你的信任危機，紀律渙散，士氣一落千丈，你的威信蕩然無存

16、。即使我們確實覺得專門同情職員的處境、不想讓職員這么為難、希望破格給他提供某些便利，最好也是先駁回他。假如這件事對職員專門重要，他的確特不需要如此的專門照顧，那么，他確信會再次提出的。等他再提的時候，我們能夠向高層申請批準這件事，至少表示是需要通過高層同意，我們才能批準這件事“要讓高層有機會扮好人，中層要先扮惡人”。如此能夠比較有效地杜絕各種破例頻繁發(fā)生。情感型上司PK理智型上司談到應(yīng)對下屬的專門要求，專門自然地會談到情感型上司和理智型上司。假如你感受公正、紀律、公平對你專門重要，超過人際關(guān)系的融洽和和諧，那么差不多上能夠判定，你是理智型的。你是個“置身事外”的人，找到情況的解決方法會讓你特不

17、滿足。假如你專門在意人的感受，情愿付出專門多努力去讓職員感受良好，而對公司的制度和規(guī)定不是特不看重，那么你是傾向于情感型的。你是個“以人為本”的人，看到下屬的成長會讓你由衷的喜悅。情感型上司確實是那種會拍拍職員的肩膀，講“今天辛苦了，早點回家”的上司他這么做是發(fā)自內(nèi)心的，不是基于訓練或作秀。我們專門容易想到，情感型上司顯然更傾向于“廣開善門”，他們專門重感情，因此比較容易心軟，甚至畏懼拒絕下屬的請求，職員的專門申請比較容易得到批準。而理智型上司就不那么容易“蒙混過關(guān)”了，下屬提出專門要求，理智型上司可能直接給他碰釘子。只是請注意，這并不意味著理智型的上司就比情感型的上司更具優(yōu)勢。實際上，情感型

18、的上司更加能理解、體貼下屬的心情，只要他們對自己的感情稍有操縱，不讓自己的情緒泛濫成災(zāi)，他們會是特不行的治理者。而理智型的人因為對人的情緒相對淡漠甚至不是特不尊重，他們稍有不當就可能演變成暴君。而且，從天賦來講，他們要學習體察不人的情緒比情感型的人學習操縱自己的情緒要困難一些。因此，兩種類型各有所長，差不多上一種特不有價值的存在。新經(jīng)理過九關(guān)之要及時，更要真實肯布蘭佳和斯賓塞約翰遜合著的一分鐘經(jīng)理人提供了一套十分簡單而有效的治理方法：一分鐘目標，一分鐘贊美和一分鐘夸獎。實際上，這本書傳遞的核心概念為：即時評價，是效果卓著的治理方式。評估最有效，上下都需要職員的需要幾乎所有的職員都渴望上司的關(guān)注

19、。即時評估能夠讓下屬明白：他是被關(guān)注的；他的工作表現(xiàn)是被關(guān)注的；他的工作表現(xiàn)是以什么方式被關(guān)注的；他能夠朝什么方向去改善。全球聞名的人力資源咨詢公司翰威特在中國進行過有關(guān)績效評估的調(diào)查。他們發(fā)覺，專門多職員都專門困惑，什么緣故上司不讓自己明白自己的工作表現(xiàn)到底如何。專門多職員到了年底績效考評的時候，才明白上司對自己有如此那樣的看法。他們不無憤懣地講：“假如不是年底才告訴我我哪里做得不行，我本來還能夠做得好得多！”這不僅僅是遺憾，依舊公司重大的損失。中國人的傳統(tǒng)講究和為貴、忍為高，講究維護彼此的面子，因此，專門多治理者回避對下屬進行直接、坦率的評價。職員的工作如同像打保齡球，假如每次擊球之后，職

20、員都不明白自己的分數(shù)，如此的保齡球玩起來還有什么意思？還如何可能改善？ 從小到大，我們在學校都適應(yīng)了有分數(shù)、有評價，什么緣故踏入社會，走上工作崗位之后要改變？認為下屬無需反饋就能把工作做好，是荒謬的；認為職員不需要什么關(guān)心，在自生自滅的狀況下就能表現(xiàn)好，更是天方夜譚。來自上司的全面的、客觀的、即時的工作評價，是下屬了解自己、改善工作、培養(yǎng)工作中的安全感的必需品。治理者的需要履行自己差不多的治理職責我們看到過專門多治理者，指出下屬的不良表現(xiàn)時總是要繞彎子，趁下屬心情好的時候透一個口風，點一點，或者是在跟下屬出差、單獨吃飯的時候，先培養(yǎng)好氣氛，再試探性地講兩句。甚至還有些老總，絕對不跟下屬當面談，

21、而是通過第三者帶話。專門多公司的文化大概也支持這種高成本、低效益的做法。甚至，我還聽講過有一種上司，發(fā)覺一個下屬工作表現(xiàn)嚴峻欠佳時，會給他加薪升職，上司的方法是：我這么給你面子了，你總要覺得不行意思了吧？總要好好做事了吧？實在荒謬之極。如此的上司，欠缺情感強度，面對下屬畏懼、心軟，是不盡職的經(jīng)理。而有如此文化的公司，不能激發(fā)職員的工作熱情，在競爭中也遲早陷于泥潭。公司付薪水給經(jīng)理，確實是要他們監(jiān)督職員的行為，同時對其進行評價、指導并協(xié)助改善。一個治理者必須在也只有在他對整個部門的業(yè)績了解、操縱并能實際改變下屬表現(xiàn)的時候，才能確實是個真正的治理者。通用電氣的CEO杰克韋爾奇的治理方法能夠用幾個字

22、來概括“隨時評價，區(qū)不對待，末位淘汰”，其中最全然的，確實是隨時評價。 即時的意思，確實是情況發(fā)生之后的第一時刻。萬科有個高管，其口頭禪是“表揚擢升不隔天，打擊報復只是夜”，堪為即時評價、區(qū)不對待的典范。治理者假如不能坦率地、客觀地對下屬進行評價（尤其是不能針對下屬的不良表現(xiàn)進行評價），他就沒有盡到最差不多的治理責任?！癐f you cant reach the target, you will be a target .”（假如你不能達到目標，你就會變成一個靶子。）既然治理是通過他人之力將情況完成的互動的過程，治理者就必須明白得贏得他人的認同，并經(jīng)由他人去達成既定目標的藝術(shù)。彼得德魯克講：“

23、優(yōu)秀的治理者，可不能同下屬談自己的問題，但明白得如何跟下屬談他們的問題?！备咝У慕?jīng)理會每天給出反饋：熱情的贊揚，客觀的分析，嚴厲的警告他會找機會指出職員做得好的地點，在理想狀態(tài)下，贊揚和批判會維持在41的比例。通過這種方式，治理者能夠全面地、有技巧地、有系統(tǒng)地介入職員的工作，為他們提供全方位的關(guān)心和改善建議，達到塑造職員的目的。關(guān)心和嚴格的操縱并不能改變?nèi)说谋拘裕欢苁谷说男袨榘l(fā)生專門大的改觀。身為上司者，要跟職員一起討論：職員有哪些才能（天賦）、如何樣的優(yōu)勢和弱點，他有什么樣的目標，如此的目標有哪些細節(jié)，他希望的衡量績效的標準是什么。職員對表揚的需求，他喜愛如何樣的表揚，喜愛何種獎勵物，公

24、開的表揚是使他驕傲依舊尷尬。他對人際關(guān)系的需求如何，他希望有如何樣的人際關(guān)系圈。假如在這方面下屬需要關(guān)心，上司應(yīng)該提供什么樣的支持。職員情愿多久一次跟上司談自己的表現(xiàn)和進展，雙方如何樣能夠更好地合作。職員情愿培養(yǎng)什么技能，情愿往哪個方向進展，是否情愿同意某些挑戰(zhàn)?？傊卫碚邞?yīng)著眼于發(fā)覺和進展，要求職員自己推斷、衡量自己的才能和表現(xiàn)，并通過全面的跟進和反饋，促使職員不斷進步。成功的上司總是能夠關(guān)心下屬成長并提高他們的適應(yīng)能力。通過這種即時的評價，下屬會在上司的關(guān)心下逐步成長。再結(jié)合下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃進行，那確實是一個完美的職員輔導。治理者從來不應(yīng)該是旁觀下屬的表現(xiàn)，只在一邊打分數(shù)，他必須像一個

25、教練，阻礙整個競賽的進程。從本質(zhì)上講，治理者的工作確實是治理下屬的行為。因為治理者的存在，能夠讓職員不斷地重復公司需要的行為，而不斷減少直至消滅公司不想看到的行為。假如職員表現(xiàn)出了合格或優(yōu)異的行為，他應(yīng)該得到確信，贏得升職加薪。假如職員表現(xiàn)出不良的行為，工作不能達標、違反紀律等，他將被處分直至解聘。治理者不應(yīng)回避給下屬難堪，不應(yīng)回避給職員不快，只要那個下屬的做法沒有達到公司的要求。即時評價不是隨便評價即時評價需要遵循一些重要的原則，依照我們對大量治理者的觀看，正是因為治理者不明白得這些原則，因此，專門多人無法對下屬進行有效的即時評價，而不恰當?shù)脑u價只會適得其反。切入點清晰的行為界定對下屬進行即

26、時評價，首先要對下屬應(yīng)有的行為有清晰的界定：看該行為進展下去是否會阻礙工作結(jié)果、阻礙績效，而不是基于治理者個人的好惡。假如一個職員上班打?qū)ｉT長時刻的私人電話，必須要制止，因為她可能以后會越打越長；假如一個職員表現(xiàn)得不尊重同事、對同事做無禮的評價、做錯事不道歉，治理者也需要要求他改正；然而假如一個職員涂的指甲油不是治理者喜愛的顏色，那就不一定要干涉，除非職員手冊或者工作性質(zhì)決定了她不應(yīng)該涂如此的指甲油。同樣，要求銷售人員穿西裝是沒錯的，這是基于對客戶的尊重。然而，假如一個治理者自己喜愛三件套西裝，就要求所有的銷售人員都穿三件套，那就沒有道理了。評價最要緊的依據(jù)是什么？因此是職位講明書。依照職位講

27、明書來衡量一個下屬是否達到了他的職位應(yīng)達到的目標，也依照職位講明書來評價他日常是否做對了工作。然而，大部分的治理者，不是如此去評價他們下屬的，他們的評價通常過于寬泛、模糊，欠缺行為和細節(jié)。 績效、績效一書中，寫道：“有一位經(jīng)營大型通路的副總告訴我，他認為他的副手不賣力，我問他問題出在哪里。他的回答是：他沒有好好做他分內(nèi)的事。當我再問他是否能夠具體地講出這名職員到底是哪里做錯時，我得到的回答是：他自從來上班之后，就沒有好好干一天活。如此的對話持續(xù)了好幾分鐘，最后我不得不告訴他：我不明白你在講些什么?！?假如一個治理者對下屬的評價確實是如此的，你如何希望他能夠告訴下屬該如何改善？戈爾的狗美國前任副

28、總統(tǒng)阿爾戈爾有兩個小孩。當小孩還小的時候，戈爾夫婦決定為他們養(yǎng)一只小狗。小狗抱回來以后，他們請寵物訓練中心把這只小狗訓練一下。當他們來到訓練中心時，馴狗師問：“您的小狗的目標是什么?”夫妻倆被這突如其來的問題弄懵了，面面相覷，嘟囔著講：“小狗的目標？小狗還要什么目標？不確實是一只狗?！彼麄儗嵲谙氩怀龉愤€有什么目標。馴狗師專門認真地搖了搖頭講：“每只小狗都要有一個目標。”沒有方法，夫婦倆商量之后，為小狗確立了兩個目標：第一，白天能陪小孩們一道玩；第二，夜里能夠在家里看家。后來，這只通過訓練的小狗，白天成了小孩可愛的好朋友，夜晚成了家里忠誠的守護神。而馴狗這件事讓戈爾夫婦明白了如此一個道理做一只小

29、狗都要有明確的目標，更況且是做一個人呢？換成在工作場合，那個目標確實是設(shè)定職員那個職位要達到的目的，只有依照那個目的，我們才能推斷那個職員到底需要哪些資質(zhì)和技能，他在工作中應(yīng)做到哪些行為。某一天，我（拉姆查蘭）和一家消費品公司的CEO及該公司副董事長共進午餐。這家公司的市場份額不斷下滑，通過討論，我們認為，要緊問題在于：公司的營銷部門領(lǐng)導不合格。專門顯然，這家公司需要聘請一名新的營銷主管這將事關(guān)公司的前途命運。這位CEO想到了一個人，副董事長趕忙對其大加欣賞：“他特不了不起?！薄霸谀男┓矫妫俊蔽覇?。他大概也不甚清晰，只是泛泛地給出了一些回答。我接著問道：“你什么緣故認為他特不了不起呢？”他沒有

30、回答。我問這位CEO和公司副董事長：“那個崗位的差不多要求是什么？”通過一番討論之后，他們得出了下面的答案：要善于選擇促銷方式；對什么形式的廣告最有效以及如何在電視、廣播和紙質(zhì)媒體上投放廣告有明確的認識；明白在適當?shù)臅r機展開營銷活動，有效配合公司新產(chǎn)品的公布；要能夠選擇適當?shù)娜诉x來重新組建公司的營銷部門。在陳述完這幾個標準之后，我問他們：“候選人是否滿足這些條件？”他們久久沒能得出答案。最后，這位CEO坦白地講：“我現(xiàn)在才發(fā)覺自己全然不了解他?！保ㄒ娎凡樘m的執(zhí)行）準確的職位講明書，是治理者評價職員的差不多依據(jù)，但只有講明書還不夠。在一次培訓中，我聽到這么一個例子。有一個工人，是生產(chǎn)線上的高手

31、，一向都不太合群，讓他的班組長專門頭痛。比如開會的時候，他就經(jīng)常一個人坐在角落里。他的班組長叫他：“某某某，你過來跟我們一起坐?！彼卮穑骸拔衣牭玫健！?那個班組長就不明白如何辦了。大伙兒都覺得那個工人的做法讓人感受不舒服，然而專門多治理者都講不出不舒服在哪里，因此也不明白應(yīng)該用什么理由去講服他。事實上，答案專門簡單：會議時坐在角落里，是一種排斥其它人的行為，這種做法欠缺團隊精神。身為上司，必須對職員應(yīng)有的行為，什么是敬業(yè)、負責，什么是合作、信任，什么是團隊精神，都有清晰的認識。假如治理者自己對“何謂良好的表現(xiàn)”都沒有清晰的標準，下屬績效不良，經(jīng)理要承擔要緊責任。 治理者在評價下屬的時候，還要

32、留意一點：永久不評價職員的個性，只評價具體行為你希望他重復出現(xiàn)的行為和你想讓他改正的行為。治理者不應(yīng)該講：“小王是個懶家伙?！彼麘?yīng)該講，“小王需要上班時多打幾個電話”或者“小王的訪問量應(yīng)該能夠再增加20%”。治理者也要幸免對下屬進行如此的評價：“你的態(tài)度太糟糕了”或“你做得專門出色，給我留下了深刻印象”。這些評論太模糊，沒有足夠的依據(jù)和信息，下屬不明白他要保持的或要改進的行為是什么。你應(yīng)該告訴下屬他“態(tài)度糟糕”具體表現(xiàn)在不適當?shù)恼Z言、表情依舊舉止上，也需要讓下屬理解，他做得出色的是哪些方面。如此的表述就好得多：“李四，我專門中意你在張先生（客戶）那兒的工作。上個月他們的購買額增加了22。前幾天

33、我接到了張先生的電話，他向我贊揚你，講你對競品促銷的問題反應(yīng)專門快?！边m當?shù)拇朕o不要給下屬模糊的、相互沖突的信息。 幸免敏感的和負面的字眼。照顧下屬的情緒，幸免損害。治理者必須了解下屬往往不及自己聰慧，也可能不那么有進取心，要有耐心！評價下屬的時候，一定要提供清晰的信息，假如你跟下屬講：“你在這次活動中的表現(xiàn)是專門好的，因此也不是沒有問題，只是總的是專門不錯的，有些小的問題我們也看到了”下屬會糊涂了，不明白你到底對他中意依舊不中意。還有些上司，明明是打算告訴下屬他某處做得不行，然而最后卻畫蛇添足地加上幾句，如“你現(xiàn)在年輕，發(fā)生這種情況也是正常的”或者“我們公司的文化不觀賞如此的做法，事實上本來

34、沒什么的”，等等，這都可能讓下屬無所適從，不明白你到底是要他改依舊不要他改。假如你對下屬的批判和表揚都有，索性把它們分開，哪怕相隔十分鐘也好。清晰的信息，清晰的描述，是進行即時評價的差不多功。學習這種不帶傾向的評價方式：“張三，我專門擔心你的工作態(tài)度。昨天的會議你遲到了半個小時，接著你告訴我你還沒有看我們要討論的那個報告。今天你又跟我講你家里有事要提早三個小時下班?！彼^“對事不對人”的真意，就在于此。如此的反饋，全部差不多上行為描述，客觀、平和、自然，只是陳述事實，絕非吹毛求疵。它暗含了一種意思：看到該下屬這種情況，誰都會擔心，換成下屬自己在那個治理位子，同樣也會擔心，因此這種表述沒有攻擊性

35、。而且，治理者只是表示擔心，并沒有先入為主認定那個下屬存在問題。他給了下屬為自己辯解的機會。假如下屬的工作態(tài)度是沒問題的，他趕忙能夠澄清，能夠分辯：“老總，你放心，這些情況的發(fā)生只是偶然，以后半年你都可不能看到如此的情況了?！比绱私源髿g喜。假如下屬的確有問題，他就清晰地明白了，這些情況上司都在關(guān)注著，他必須有所改變。不帶傾向的評價方式是每個治理者必須習得的技能。這能有效降低職員的反感，促使職員理智、平復地跟自己合作。類似的表達方式還有：“我注意到你沒有完成工作指標?！薄拔野l(fā)覺你最近工作狀態(tài)不行?！薄澳愕墓ぷ鳑]有按時做完，有什么緣故嗎？”“你什么緣故不按時把情況做好？”“適當?shù)拇朕o”要求我們：不

36、做推斷，只敘述情況；不描述感受，只描述行為；盡量不講“什么緣故”，因為它帶著強烈的質(zhì)問口氣，可能會刺激職員的情緒；針對職員的不良行為，講“我們”，不講“你”。當職員一件情況做得好的時候，一定要用“你”；當他一件情況做得不行的時候，盡量用“我們”。舉個例子，職員做得好的時候：“你這次的方案做得特不成功，你在有限的時刻內(nèi)取得了突破性的進展，我專門為你驕傲。”當職員做得不行，比如遲到的時候：“遲到是不行的，假如我們遲到，會阻礙部門的形象；看到我們遲到，不的部門會認為你工作態(tài)度不積極；假如我們遲到，客戶到了工作時刻可能找不到人”假如把“我們”換成“你”試試?！斑t到是不行的，假如你遲到，會阻礙部門的形象

37、；看到你遲到，不的部門會認為你工作態(tài)度不積極；假如你遲到，客戶到了工作時刻可能找不到人”攻擊性變得特不明顯?！靶±?顧客們都走了，因為你的工作速度太慢了。”“顧客們都離開了，因為他們等得太久了?！薄靶?你的區(qū)域不夠整潔?！薄靶?，那個區(qū)域不夠整潔。”如比較一下，如此的評價孰好孰壞，還不清晰嗎？進行即時評價時不能講的話：言過事實上：“你總是遲到?！睕]有人總是遲到，一個月中，沒遲到的時候總是居多數(shù)的。挑釁的提問：“你什么緣故不在崗？”不信任的語言：“你能做得到？”針對人的批判。最后，即時評價中還能夠用的一種思路是：邀請職員做自我評估。歡迎職員對自己的工作做出評價。你會發(fā)覺，專門多人評價自己時比你

38、更嚴格，因此也會有人試圖有意抬高自己。然而，只要你要求職員用更多的細節(jié)和實例來支持他的自我評估結(jié)果，你會發(fā)覺，這對你和職員自己，差不多上特不有益的。職員通過這種嘗試，會更加了解自己的工作，更加有效地自我治理。治理者和下屬的關(guān)系也會變得更親熱。新經(jīng)理過九關(guān)之調(diào)兵遣將要能不令而行下屬不合作是經(jīng)理之錯把握好了跟下屬的距離，才能夠談對下屬的日常治理。日常治理的第一個問題確實是如何分派、安排下屬的工作。有些人覺得，分派工作應(yīng)該特不簡單、無需學習，事實卻絕非如此。調(diào)查顯示，專門多新經(jīng)理安排工作的技巧都需要提高。經(jīng)理們總是按照自己的理解在做他們的工作：他們明白的，都做了；他們不明白的，就全然做不了。由于自身

39、的思維局限，加上與下屬的溝通障礙下屬通常難以有機會讓上司明白自己的不舒適或不中意經(jīng)理們也專門難有機會“照鏡子”，無法察覺自己的問題。下面是一個經(jīng)典案例，發(fā)生在一個特不有經(jīng)驗的老經(jīng)理身上。培訓課上，羅布禮貌地坐著，不時地在座位上變換姿勢，顯然是有心事。講師克里斯用20分鐘回憶了現(xiàn)代激勵原則?！斑@些話不同于以往的課程，然而我仍沒有聽到任何新的震撼性的東西，”羅布想，“我還從來沒有聽到過任何人提供過一個好主意，如何激勵我手下那個一無是處的特里?！边@時，克里斯審視著羅布，中斷講授并愉快地微笑著問：“關(guān)于我以上所講的，你需要再補充些什么？”有點抵觸情緒的羅布講：“理論上聽起來專門好，但你所講的內(nèi)容中并沒

40、有東西能夠關(guān)心我激勵我的特里?！笨死锼怪v：“告訴我，特里那個人如何樣？”“好的，”羅布講，“特里差不多為我工作了大約六個月，然而我大概沒有得到任何一件像樣的工作產(chǎn)品。”克里斯環(huán)視小組的每一個人，并詢問是否把那個題目討論一會兒。每個人都關(guān)懷那個故事，情愿更詳盡地討論那個特里。因此羅布講：“我專門快樂講得更詳細，但我建議，這件事要保密?！痹诮酉聛淼?5分鐘里，培訓小組討論對這位“特里”確立共同的理解。當小組有了一個統(tǒng)一的認識后，克里斯在教室的黑板上寫下一些要點。接下來克里斯在房間里放了一把空椅子，要求一名志愿者扮演“特里”。史蒂夫?qū)ｉT快站出來。小組依照羅布的建議，設(shè)定了一個場景，要求特里檢查治理報

41、告的準確性。這與羅布的工作有關(guān)，因為一周前發(fā)生了同樣的情況，而特里始終沒有做那個工作。羅布坐到他自己的座位上，但這次，他看到史蒂夫扮演的“特里”坐在他對面。羅布開始像他從前做的那樣去激勵特里。當他們開始后，小組專門快認為，羅布需要去“請”而不是“命令”特里去做什么。羅布不是專門明白，這時瑞瑪站起來，演示給羅布看， 由瑞瑪?shù)慕嵌葋砜?，正在發(fā)生什么。羅布看到那個反饋十分震驚，情景所揭示的他的命令方式對某個人的負面阻礙讓他大吃一驚。接下來的10分鐘里，羅布接著在小組反應(yīng)的基礎(chǔ)上精細地調(diào)整態(tài)度。對羅布而言，誰扮演特里的角色無關(guān)緊要，他連續(xù)地練習直到他感到自信。兩天后，羅布回到工作崗位上，對真實的特里，

42、應(yīng)用他在情景教學中學到的方法，羅布的嘗試十分成功。專門多新經(jīng)理在對下屬分派工作的時候，都沒有意識到：他所講的話，以及講話的方式，會在專門大程度上阻礙下屬是否服從。而當下屬沒有服從和配合意愿的時候，他們往往跟羅布一樣，專門輕率地認定問題出在下屬身上。這一點新經(jīng)理們能夠向歐文學習。歐文是一個成功的經(jīng)理，他的做法完全不一樣：在跟下屬交代工作的時候，歐文可不能講“你應(yīng)該這么做”，或者“你如何會這么做”。他講“你能夠考慮如此做”，或者“你覺得如此做有用嗎”。在口授完一封信之后，他會講：“你覺得如此如何？”在秘書寫完一封信之后，他講：“也許這么寫會比較好些。”歐文講話考慮到對方的感受，給對方尊嚴，最后讓對

43、方心甘情愿去做。在分配工作這件事上，新經(jīng)理常犯的錯誤有：給下屬分配工作時態(tài)度不正確。過于自大或者過于謙卑都不足取。自大者對下屬造成損害，讓下屬不舒服，工作投入度下降；謙卑者不能得到下屬足夠的尊重，不能贏得下屬全力以赴的配合。措辭含混、要求不明晰。關(guān)于工作的描述和考核標準的描述不清晰。不能把握放權(quán)的程度。不理解自己是管人的經(jīng)理，而不是任務(wù)的經(jīng)理：分配工作也是為了塑造人，不僅僅是完成工作項目本身。專門多時候難以操縱自己親力親為的沖動，會把一些自以為難辦的工作留給自己做。工作有類不，職員有差不新經(jīng)理需要注意：分配工作時要公平，尤其關(guān)于那些大伙兒都不情愿做的工作。曾經(jīng)有一個資料，把公司內(nèi)的工作分成以下

44、四種：例行工作：部門內(nèi)定期需要完成的工作，比如報表、考勤表、培訓結(jié)案報告。垃圾工作：做起來專門繁瑣，做不行會挨罵，做好了沒人會注意到的工作，比如培訓的會務(wù)、后勤。垃圾工作是誰都不想做的工作。光彩工作：大伙兒都關(guān)注的焦點工作，做好了會被傳誦專門多年的工作。陷阱工作：特不棘手的工作，通常專門難處理好，做的人確信挨罵，嚴峻的情況下甚至是“誰做誰死”。新經(jīng)理需要分析，自己部門的工作屬于哪一類，大伙兒對這些工作的態(tài)度如何。關(guān)于例行工作，在部門之內(nèi)要有合理的分配，負擔要均衡。對承擔垃圾工作的職員，要提供感情支持和保障，多感謝、多鼓舞。光彩工作通常會派給業(yè)務(wù)骨干做，然而要注意盡量公平，機會均等，千萬不要因此

45、而培養(yǎng)出舍我其誰的業(yè)務(wù)高手。陷阱工作總要有人做，即使你是存心為難他，也要對主動承擔陷阱工作的職員表示感謝，讓大伙兒都理解他的勇氣和苦楚。陷阱工作同樣需要輪流做，不能因為誰承擔過或者誰拒絕過就變成了某一個老實人的固定職責“鞭打快牛”是不道德的。陷阱工作機會均等，這也是對所有人的鍛煉，一定要確保這部分工作的分配方式公平透明，沒有人因此而覺得自己是受害人或者犧牲品。分配工作的時候還需要針對不同的職員，所用的方式也應(yīng)有所不同。簡單來講，關(guān)于富有經(jīng)驗的職員，告訴他最終考核他的標準是什么就能夠了，不必干涉任務(wù)完成的具體方法專門多老業(yè)務(wù)人員都抱怨新經(jīng)理對他們干涉太多，工作積極性專門受打擊；關(guān)于新手，則需要手

46、把手地教導、足夠的細節(jié)交代、逐步地跟進才能確保不出差錯。有些職員是直覺型的，他們完成工作時喜愛自己琢磨同時找創(chuàng)新的解決方法，不喜愛太多的條條框框的限制；另外一種職員是感受型的，他們則喜愛遵循先例，喜愛有詳細的指示再動手。關(guān)于這些不同傾向的職員，只有在把握住他們的特色之后，才能有順暢的合作。另外還需要注意，女性職員假如發(fā)覺一件工作她還沒太聽清晰或者做起來的時候遇到障礙，她們會比較容易開口重新請示或者尋求關(guān)心。然而男性職員往往比較愛面子，一般可不能輕易啟齒，因此男性下屬有時候會鬧到亂子專門大了，才不得不讓上司明白。因此，跟男性下屬交代工作要特不注意請他復述，并適當跟進，直到你真正了解了他的工作能力

47、之后才能放心。講得清晰才能做得明白下面是給新經(jīng)理的一些有助于其有效布置工作的提示：要求下屬表現(xiàn)出對自己（上司）的適當尊重記住人無剛骨不立，把握好跟下屬的距離。分派任務(wù)時用商量、建議的語氣，不使自己讓人反感。盡量使你的指導符合職員的個性特點和知識水平?？紤]對方的溝通風格和傾聽適應(yīng)以及對手頭工作的熟悉程度。關(guān)于經(jīng)常躍過關(guān)鍵性信息的人，能夠把工作步驟一一列明，并要求他記筆記。站在職員的角度考慮，確定能夠用一句話回答那個問題：“你想讓我做什么？”給職員提問的機會，而且最好是問“我講清晰了沒有”而不是問“你有沒有不明白”。督促職員展示他們理解的東西，以確認他們確實掌握了細節(jié)。假如情況比較敏感或者下屬抗拒

48、，注意陳述理由，肉中帶骨。不為合理的要求道歉。假如你的要求是在職員職責范圍之內(nèi)的，那確實是合理的，你就不用對職員道歉。在要求職員加班時，你能夠講：“每個職員都應(yīng)該為公司盡到自己的責任，公司特不需要你來加班。”你能夠跟職員講“感謝”，然而不用講“對不起”。對某些新經(jīng)理來講，有一點專門重要，確實是不要畏懼對職員提更高的要求。你完全能夠直接坦率講出你的要求，希望職員做得更好，更出色。職員需要被要求，高標準的要求會提升職員的自尊。假如你跟你的職員講：“我們的工作要做到超乎平常的優(yōu)秀！”大多數(shù)時候，他們會感受振奮和躍躍欲試。要求職員承擔責任不是貶抑他，恰恰相反，是對他的充分確信，當職員感受上司相信他的能

49、力的時候，他會更加自信，對工作更有熱情。高效的團隊建設(shè)，正是從對職員提出卓越的要求開始的。新經(jīng)理過九關(guān)之不要親力親為例子大衛(wèi)麥克萊蘭德的權(quán)力是最大的動力器是我一直強烈推舉新經(jīng)理閱讀的文章。這篇文章講到專門多生動的實例，其中一個是：肯布利格是一個美國大公司的銷售經(jīng)理，他明白得，他的工作要求他更多的是能夠使職員取得成功，不是實現(xiàn)個人的新目標，也不是與職員打成一片。然而在被要求寫一篇描寫治理者角色的故事時，他顯示出來的一些特質(zhì)卻明顯地與治理工作要求有差距：他無意阻礙和改變下屬。對此布利格感到有些不安。進一步的調(diào)查更加令人驚奇，布利格的下屬們證實了調(diào)查結(jié)果背后隱藏的現(xiàn)實：布利格是個特不糟糕的經(jīng)理，關(guān)于

50、自己的下屬產(chǎn)生不了任何積極的阻礙。他們覺得布利格沒有盡到領(lǐng)導大伙兒的責任，他只會批判而不明白得夸獎，辦公室在他的治理下混亂不堪。不管對比哪一個標準，他負責的辦公室都要確實是最差的。布利格希望讓自己的部門成為最優(yōu)秀的部門，然而他的做法是試圖將所有的情況由自己一個人去完成，而結(jié)果則是幾乎注定的失敗。由于自己悶頭工作而不善于去調(diào)動他人，結(jié)果布利格的下屬們處于士氣低迷的狀態(tài)。布利格的經(jīng)歷可謂是那種渴望成功而不理會權(quán)力（阻礙力）的經(jīng)理人的典型寫照：事必躬親，讓自己成為業(yè)務(wù)主力。危 害通用電氣的前CEO杰克韋爾奇曾講，關(guān)于經(jīng)理人，“我能夠給你的最重要的忠告是：你不可能獨立完成工作”，“你必須和你的部屬中最

51、聰慧的人和睦相處并配合默契。假如你做到了，你就成功了”。治理者必須承認自己依靠下屬，需要下屬的付出。只有如此，治理者才能坦然地分配職權(quán)、培養(yǎng)下屬，讓下屬獨立負責，才可不能陷入 親力親為的泥潭。親力親為什么緣故是治理者的大忌？親力親為者會：杜絕了下屬貢獻力量的機會；不能充分地讓下屬感受到成就感；杜絕了下屬成長的可能；使團隊一直徘徊在低水準。俗語講得好：大樹下面不長草。治理者通常差不多上聰慧人，聰慧人最大的問題確實是瞧不起人，更無法信任人。而用人的關(guān)鍵是要信任他人。 十分具有諷刺意味的是，卓越的治理者差不多上通過放權(quán)而得到更大的權(quán)力的。這對自力更生、親力親為者來講，顯然是無法企及的高峰。應(yīng) 對把問

52、題推給下屬喜愛親力親為的人，能夠好好了解一下猴子治理法。在這篇文章里，猴子代表的是工作中的問題。一個經(jīng)理正走在大廳時，他看見一個下屬Jones迎面而來，Jones講：“早上好。順便講一下，我們出了個問題。你看”當Jones接著往下講時，經(jīng)理發(fā)覺自己應(yīng)該參與解決問題，而目前還沒有解決問題的方案。因此，經(jīng)理講：“專門快樂你能提出那個問題。我現(xiàn)在專門忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃蚃ones各自走開了。 經(jīng)理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為Smith做的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時候經(jīng)理講：“需要關(guān)心盡管告訴我?！钡谌齻€下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并治

53、理一項新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理講過他們立即要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充講：“我會草擬一個跟你討論的大綱?！钡谒膫€下屬一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消逝了。因此，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。設(shè)想一下，即使這4個下屬都能替他們的上司考慮，盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只，在5天的工作日里，經(jīng)理就會得到60只尖叫的猴子。經(jīng)理能來得及處理這么多吵鬧的猴子嗎？假如職員遲遲沒有得到經(jīng)理的答復，他會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道：“如何樣了？”（這叫監(jiān)督）周五下午快下班時，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室里考慮面臨的情況，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他“快做抉擇”。想象他們在門外等的時候如何樣

54、彼此悄悄議論：“真是難辦。他全然沒法做任何決定。真是不明白像他那樣一個沒能力做決定的人如何在公司升得這么高?！蓖砩?點，經(jīng)理離開公司，痛下決心第二天回辦公室，利用周末處理一大堆情況。第二天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上有幾個人正在打球。猜到是誰了吧？經(jīng)理痛定思痛，決定做出完全的改變。當下屬在約定的時刻與經(jīng)理會面時，經(jīng)理如此解釋差不多規(guī)則：“任何時候當我關(guān)心你解決如此或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我可不能關(guān)心一個沒有問題的人?！斑@次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去，正如由你帶進來一樣。你能夠在任何約定的時刻向我求助，然

55、后我們能夠共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動?！霸陂g或需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我可不能單獨采取任何行動?！碑斀?jīng)理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得專門滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。 專門多新經(jīng)理都發(fā)覺：“80%左右的時刻，職員們都帶著他們的消極問題來找你。他們試圖把包袱甩給你，或者期望你能替他們找到解決之道?！泵鎸@種局面，請運用猴子治理法的精義：提出問題，讓職員自己找答案。學習強制授權(quán)新經(jīng)理需要預(yù)備好足夠的魄力，可能還需要挑戰(zhàn)自己的神經(jīng)和承受力，強制給職員空間，強迫他們成長。 拉博斯蘭迪的有效執(zhí)行一書里有一個天柏藍（Timber

56、land）的案例，確實是因為那個案例，我對那個品牌印象大好。天柏藍的總裁兼首席執(zhí)行官史瓦茲講：“有一次，有個女性職員問我打算如何處理日間托兒中心，我告訴她，我不打算做任何事?！蹦莻€答案聽起來專門冷酷，但史瓦茲補充道：“我告訴她講，我不打算做任何事，假如她需要日間托兒所，假如她的同事支持那個構(gòu)想，她應(yīng)該讓我明白該如何做?！苯Y(jié)果這位女性職員組織了一群人，對那個問題進行投票，研究那個打算的開支，設(shè)法找出資金來源。然后她把完成的提案交給史瓦茲。開表決會議的時候，史瓦茲問她什么緣故要來出席這次會議，她坦然自若地講：“來鼓掌?！薄八_實出席，而且還鼓掌鼓得特不大聲，”史瓦茲講，“那次的會議空前壯觀！這群人

57、解決問題的方式真是驚人。而我只是讓自己不要插手?！睆哪莻€案例能夠看到高管和基層主管的區(qū)不。專門多高管都有魄力，相信下屬能夠自己完成工作，甚至比自己做得更好。只有如此，“草”才長得出來，下屬才能成長，團隊才會日趨成熟。分清親力親為和執(zhí)行力的區(qū)不執(zhí)行力的核心是跟蹤，是介入職職員作的所有細節(jié)，并確保情況妥善完成。而親力親為又是治理者的大忌。它們之間，如何界定差不呢？ 跟蹤的意思是監(jiān)督，是檢查，不是替代完成。讓職員以自己的意志獨立工作，然而始終保證進度在你的觀看和操縱之內(nèi)。一旦出現(xiàn)問題，需要改進和糾偏的時候，提出方法的也是職員，絕非治理者自己，治理者只是負責評價、批準和提出要求。 二者的分界線就在那個

58、地點。新經(jīng)理過九關(guān)之不應(yīng)該表現(xiàn)出個人好惡例 子葉欣是一個我行我素、敢作敢為的女小孩。大學畢業(yè)不到兩年，因為突出的個人業(yè)績而晉升為部門經(jīng)理，手下有7個不同年齡、不同背景的下屬。升職時，上司也提醒過葉欣，在工作場所要操縱自己的個性，然而葉欣認為：做上司只是一種身份，我不可能因為擔了那個虛名就改變自己的愛憎，那豈不是活得太不痛快了？因此，升職之后，她仍然跟自己往常在部門中的密友保持著親熱的關(guān)系。上班經(jīng)常同路，中午總是一起吃飯，下班常常一起玩樂。開會的時候、討論工作的時候，大伙兒一眼都看得出來，她倆之間有特不的默契。葉欣也并不掩飾自己對密友的觀賞。同時，關(guān)于部門中一個自己原本就不喜愛的人，葉欣在升職后

59、勉力跟他做了一兩次溝通，發(fā)覺跟他打交道確實不是太舒服，之后就一如既往地對他比較冷淡和疏遠，除了必要的工作交流之外，沒有什么接觸。關(guān)于其它的同事，葉欣覺得關(guān)系正常：自己喜愛的會多夸幾句，不喜愛的會直接評價。她本來確實是個情緒外顯的人，喜怒哀樂都在臉上，一向直言無忌。當部門的職員發(fā)生沖突的時候，她也會靠著自己的印象秉公處置。她覺得，作為治理者，我該做的都做了，問心無愧。但是，一段時刻之后，葉欣發(fā)覺，部門內(nèi)的氛圍越來越不正常，同事們在會議上越來越沉默，分配工作明顯比往常吃力，整個部門的士氣大概也越來越低，她那位密友也覺得自己逐漸被其它同事孤立。葉欣有點莫名其妙，主動向一些同事征詢意見，但得到的差不多

60、上不知所云的回答。終于，某一天，下屬的匿名信到了上司桌上，投訴葉欣任務(wù)安排不合理，資源分配不均，厚此薄彼，顯失公平，一件一件情況歷歷在案。葉欣一時刻百口莫辯，她終于意識到，情況不是她原先設(shè)想的那么簡單。危 害多年往常，我在達能工作的時候，就得到了治理者最早的啟蒙訓練：治理者不應(yīng)該對下屬表現(xiàn)出個人好惡。讓某些下屬明白，老總偏愛某人，排斥某人，會讓下屬感受不公平，對公司喪失信心，并放棄表現(xiàn)，放棄努力。專門遺憾的是，不是所有的治理者都意識到，在工作場合表現(xiàn)出對下屬的偏愛或冷淡，會造成對下屬的損害。有人以為，憑個人喜好治理下屬，是人性化的治理，大謬不然，這種做法只能叫做人情治理。人性化治理是以職位講明