華為管理思路戰(zhàn)略方案

1、第 頁(yè)共30頁(yè)華為管理思路戰(zhàn)略方案【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】華為是中國(guó)最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為26年來(lái)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和關(guān)鍵。華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長(zhǎng)”等詞匯詮釋華為在員工激勵(lì)、組織建設(shè)、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為人力資源管理的核心。給火車(chē)頭加滿(mǎn)油“給火車(chē)頭加滿(mǎn)油”意喻：要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，讓列車(chē)做功更多、跑得更快。不能按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的導(dǎo)向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，讓千里馬跑起來(lái)，讓奮斗者分享

2、勝利的果實(shí)，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。任正非說(shuō)：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是我們前進(jìn)路上的火車(chē)頭、千里馬。我們要讓火車(chē)頭、千里馬跑起來(lái)，促進(jìn)對(duì)后面隊(duì)伍的影響;我們要使公司15萬(wàn)優(yōu)秀員工組成的隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕?！崩仟N組織任正非在華為市場(chǎng)部的一次講話(huà)中提到：“我們提出狼狽組織計(jì)劃，是針對(duì)辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來(lái)的。狼有敏銳的嗅覺(jué)，團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的堅(jiān)持。而狽非常聰明，因?yàn)閭€(gè)子小，前腿短，在進(jìn)攻時(shí)不能獨(dú)立作戰(zhàn)，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細(xì)心，它就是市場(chǎng)的后方平臺(tái)，幫

3、助做標(biāo)書(shū)、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)?！薄袄桥c狽是對(duì)立統(tǒng)一的案例，單提狼文化，也許會(huì)曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比?！泵蛯⒈仄鹩谧湮?，宰相必發(fā)于州郡韓非顯學(xué)篇說(shuō)到：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸;遷官襲級(jí)，則官職大而愈治。”意思是，戰(zhàn)勇猛的將領(lǐng)都是從士卒提拔上來(lái)的，賢臣良相也都是從地方官提升起來(lái)的。因?yàn)檫@些人來(lái)自基層，大概更了解戰(zhàn)場(chǎng)的形勢(shì)和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。在華為某年的新年獻(xiàn)詞中，任正非指出：“要從各級(jí)組織中選拔一些敢于堅(jiān)持原則、善于堅(jiān)持原則的員工，在行使

4、彈劾、否決權(quán)中，有成功經(jīng)驗(yàn)的員工，通過(guò)后備隊(duì)的培養(yǎng)、篩選，走上各級(jí)管理崗位。”“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”田忌賽馬主要講述了齊國(guó)的大將田忌與齊威王進(jìn)行賽馬，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢(shì)的情況下，由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事。任正非在一次講話(huà)中指出：“我們?cè)诳茖W(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢(shì)取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實(shí)力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級(jí)人才，建立起全面超越的專(zhuān)家隊(duì)伍;把握先機(jī)，在理論構(gòu)建能力、科學(xué)家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過(guò)業(yè)界。只有這樣

5、，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好?！蓖峁狭褩椡峁鲜侵搁L(zhǎng)得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗；但實(shí)際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績(jī)效不錯(cuò)，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術(shù)專(zhuān)家，都有著特別的個(gè)性和習(xí)慣。任正非說(shuō)：“公司要寬容歪瓜裂棗的奇思異想，以前一說(shuō)歪瓜裂棗，就把裂寫(xiě)成劣等的劣。你們搞錯(cuò)了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國(guó)維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，

6、并支持他們，他們可能超前了時(shí)代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個(gè)時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來(lái)的谷歌？”如何合理的評(píng)價(jià)這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價(jià)值并獲得與其貢獻(xiàn)相符合的回報(bào)?華為管理優(yōu)化中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話(huà)，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！鄙賹⑦B長(zhǎng)在任正非近年的不少講話(huà)中，多次提到“少將連長(zhǎng)”這個(gè)詞，他說(shuō)：“少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長(zhǎng)，二是連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜。”根據(jù)華為人報(bào)作者工乙的分析，華為出現(xiàn)“少將連長(zhǎng)”可能至少

7、有兩個(gè)途徑：第一，是高級(jí)干部下到基層一線(xiàn)，當(dāng)基層主管，帶小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線(xiàn)協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶(hù)關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢(shì)。第二，“連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜”，就是提高一線(xiàn)人員的級(jí)別，一線(xiàn)基層主管、骨干因?yàn)閮?yōu)秀而被破格提拔，職級(jí)、待遇等等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)，這樣，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線(xiàn)、長(zhǎng)期奮斗在一線(xiàn)，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶(hù)，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。二兩大煙士“煙土”，指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場(chǎng)景：國(guó)民黨軍隊(duì)在沖鋒的時(shí)候，只要長(zhǎng)官一喊：沖上去給二兩大煙土，當(dāng)兵的立時(shí)就跟打了雞血一樣斗志昂揚(yáng)。如果喊給三兩大煙土，那是

8、連命都不要了。任正非在2014年人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話(huà)中提到：跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績(jī)效好、表現(xiàn)突出的員工，都應(yīng)獲得良好、及時(shí)的回報(bào)（物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)）?！爸弊中纬砷L(zhǎng)“之”字從象形上看，是折線(xiàn)式的，聯(lián)想到員工的個(gè)人成長(zhǎng)和華為實(shí)際情況就是，一個(gè)員工如果在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門(mén)做過(guò)管理，又在市場(chǎng)一線(xiàn)、代表處做過(guò)項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問(wèn)題時(shí)，就會(huì)更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問(wèn)題。而如果他一直在某個(gè)體系里直上直下、從一條線(xiàn)上成長(zhǎng)起來(lái)，那思維難免會(huì)有局限性，遇到問(wèn)題也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問(wèn)題也很可能會(huì)片面。所以，華為一直鼓勵(lì)干

9、部流動(dòng)，形成一個(gè)有力的作戰(zhàn)群。任正非說(shuō)，干部和人才不流動(dòng)就會(huì)出現(xiàn)板結(jié)，會(huì)讓機(jī)關(guān)和現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)，如果形成階級(jí)，華為遲早會(huì)分裂。所以他一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專(zhuān)家及干部;推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長(zhǎng)的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。重裝旅與陸戰(zhàn)隊(duì)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強(qiáng)，是華為設(shè)置在一線(xiàn)的作戰(zhàn)單元;重裝旅是指專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍，給陸戰(zhàn)隊(duì)提供資源和炮火。華為在地區(qū)部設(shè)置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊(duì)。任正非說(shuō)：“我們借用重裝旅的概念來(lái)描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。例如:海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在沙灘撕開(kāi)一個(gè)口子，但它

10、在縱深上是展不開(kāi)的，因?yàn)樗鼪](méi)有這么多能力，但它不撕開(kāi)一個(gè)口子，重裝部隊(duì)是登陸不上去的。沒(méi)有重裝部隊(duì)的投入，陣地是守不住，也擴(kuò)展不了的?！薄暗貐^(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺(tái)的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時(shí)，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補(bǔ)上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)、各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時(shí)像蜂群一樣，一窩蜂的對(duì)重要項(xiàng)目實(shí)施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動(dòng)，實(shí)行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升?！睆牧闫痫w獎(jiǎng)2013年市場(chǎng)大會(huì)“優(yōu)秀小國(guó)表彰會(huì)”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬(wàn)飚頒發(fā)了一項(xiàng)特殊的

11、表彰一一“從零起飛獎(jiǎng)”。這些獲獎(jiǎng)的人員2012年年終獎(jiǎng)金為“零”。2012年，他們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不如人意。于是，這些團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在這里踐行當(dāng)初“不達(dá)底線(xiàn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金”的承諾。任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”后發(fā)表講話(huà)，他說(shuō)：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄?個(gè)人都是在作出重大貢獻(xiàn)后自愿放棄年終獎(jiǎng)的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎(jiǎng)的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？”板凳要坐十年冷這句話(huà)出自南京大學(xué)一位教授的對(duì)聯(lián)：“板凳要坐十年冷；文章不寫(xiě)半句空”。“板凳要坐十年冷”的意思是要專(zhuān)心致志做學(xué)問(wèn)，不

12、慕榮譽(yù)，不去追求名利，甘于寂寞，只要堅(jiān)持自己的學(xué)術(shù)方向，不怕別人不重視。任正非說(shuō)：“在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問(wèn)，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅(jiān)定不移的精益工作目標(biāo)，要有跟隨社會(huì)進(jìn)步與市場(chǎng)需求的靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實(shí)不是沒(méi)有目標(biāo)、沒(méi)有跟蹤、沒(méi)有創(chuàng)新，但沒(méi)有做實(shí)就什么也沒(méi)有。點(diǎn)滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實(shí)實(shí)地在本職崗位上不斷地進(jìn)取，太陽(yáng)已經(jīng)在地平線(xiàn)下升起。當(dāng)然，也希望公司能盡早識(shí)別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻(xiàn)、有熱情的默默無(wú)聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，干部是可以流動(dòng)的，一個(gè)地區(qū)成功了，抽調(diào)干部去

13、另一個(gè)地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經(jīng)驗(yàn)在全球范圍內(nèi)高效復(fù)制和推廣。華為公司知識(shí)管理負(fù)責(zé)人譚新德提出：“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)和人才的浪費(fèi)。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來(lái)的干部流動(dòng)起來(lái)，把好的經(jīng)驗(yàn)傳遞下去，公司無(wú)論管理還是經(jīng)營(yíng)上都會(huì)有一個(gè)很大的提升。”任正非說(shuō)：“我們要推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標(biāo)，努力前進(jìn)和奮斗?！卑嚅L(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)這源自美國(guó)軍隊(duì)的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法，戰(zhàn)爭(zhēng)的主角并不是過(guò)去的師團(tuán)，靠名將，而是連排，甚至班一級(jí)的小分隊(duì)。他們深入敵后，攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時(shí)可以根據(jù)下載的衛(wèi)星畫(huà)面尋找敵人蹤跡，甚至可

14、以通過(guò)衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機(jī)、導(dǎo)彈來(lái)進(jìn)行轟炸，而班長(zhǎng)作為一線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)作戰(zhàn)指揮，有專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求，同時(shí)也有靈機(jī)決斷的指揮能力要求。華為人報(bào)工乙提出：華為強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，就是要求“班長(zhǎng)”在最前線(xiàn)發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。它要求上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門(mén)對(duì)一線(xiàn)組織有效支持，班長(zhǎng)們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級(jí)簡(jiǎn)潔而少（比如3層以?xún)?nèi)），決策方式扁平、運(yùn)營(yíng)高效。當(dāng)然，戰(zhàn)爭(zhēng)的主角一一優(yōu)秀的“班長(zhǎng)”和專(zhuān)家的選用育留及自身的主動(dòng)成長(zhǎng)，也非常關(guān)鍵，“班長(zhǎng)”們同樣要是精英中的精英。賽馬賽馬是一種比賽騎馬速度的競(jìng)速運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，在對(duì)抗中分出孰

15、優(yōu)孰劣，是歷史最悠久的運(yùn)動(dòng)之一。華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區(qū)部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機(jī)會(huì)。在華為，團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組為單位賽馬，爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)。任正非曾強(qiáng)調(diào)，在地區(qū)部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護(hù)專(zhuān)家隊(duì)伍的選拔上，可以通過(guò)賽馬來(lái)產(chǎn)生。結(jié)網(wǎng)原理要是只有一把絲線(xiàn)，是不能把魚(yú)給抓住的，一定要將這絲線(xiàn)結(jié)成網(wǎng)，這種網(wǎng)有一個(gè)個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)。人生就是通過(guò)不斷地總結(jié)，形成一個(gè)一個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)而結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)。如果不善于歸納總結(jié)，就會(huì)像猴子掰玉米一樣，掰一個(gè)，丟一個(gè)，你最終將沒(méi)有一點(diǎn)收獲。就像吃了東西，不吸收是沒(méi)有效果的。任正非說(shuō)：“每個(gè)人要想進(jìn)步，就要善于不斷歸納總結(jié)。如

16、果沒(méi)有平時(shí)的歸納總結(jié)，結(jié)成這種思維的網(wǎng)，那就無(wú)法解決隨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。不歸納，就不能前進(jìn)，不前進(jìn)就不能上臺(tái)階。人是一小步一小步前進(jìn)的，過(guò)幾年當(dāng)你回首總結(jié)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你前進(jìn)了一大步。在善于歸納總結(jié)時(shí)，也要重視向別人學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。別人對(duì)你提意見(jiàn)，批評(píng)你的缺點(diǎn)那是在幫助你，你拒絕別人的批評(píng)，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧？”很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诎垂潭ǖ睦碚撝感惺?，一旦出現(xiàn)新的問(wèn)題，而舊有理論又無(wú)法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒(méi)有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。在此，引用任正非的一句話(huà)做結(jié)語(yǔ)：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可

17、以生生不息，那就是文化?！薄跋蛐∶讓W(xué)營(yíng)銷(xiāo)，向華為學(xué)管理，向三星微博學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說(shuō)給見(jiàn)到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對(duì)。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅(jiān)決在正確的道路上探索一一這些，更重要。對(duì)，我沒(méi)說(shuō)向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯(cuò)，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營(yíng)銷(xiāo)和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識(shí)員工。管理的難點(diǎn)有三個(gè)：第一是責(zé)任。如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵(lì)體

18、系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說(shuō)，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個(gè)是一線(xiàn)員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”一一把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無(wú)所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒(méi)有產(chǎn)生績(jī)效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識(shí)員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。華為依靠嚴(yán)肅的三級(jí)計(jì)劃和預(yù)算管理體系來(lái)完成責(zé)任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評(píng)價(jià)基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會(huì)的都是這一點(diǎn)。很多企業(yè)所做的是

19、“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成；責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說(shuō)，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。我曾經(jīng)想，可能是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久，所以企業(yè)都不擅長(zhǎng)、也不重視做計(jì)劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒(méi)有嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解過(guò)程，責(zé)任是無(wú)所識(shí)別出來(lái)的。華為每年是從7月份開(kāi)始制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、直到個(gè)人績(jī)效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個(gè)月，1個(gè)月也行，總不能拿個(gè)表

20、格、添幾個(gè)數(shù)、開(kāi)兩次動(dòng)員會(huì)，就當(dāng)成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃了吧？如此這般，何來(lái)執(zhí)行力？第二是協(xié)同。這個(gè)更難！錢(qián)德勒說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專(zhuān)業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來(lái)就無(wú)比困難。1、黑寡婦黑寡婦是老板在在2010年P(guān)SST體系干部大會(huì)上的講話(huà)時(shí)提出的一個(gè)概念。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，雌性會(huì)咬死并吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養(yǎng)，因此民間為之取名為黑寡婦。任老板說(shuō)：以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。華為跟別人合作，不能再做黑寡婦，要開(kāi)放、

21、合作、實(shí)現(xiàn)共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。（咔嚓：任老板及時(shí)發(fā)現(xiàn)了自己可以做皇帝，但不能做孤家寡人！識(shí)時(shí)務(wù)的英雄）我們看到，近幾年華為一直在提倡做厚供應(yīng)商，其實(shí)就是對(duì)不做黑寡婦的一種身體力行，希望加強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商的合作，實(shí)現(xiàn)共贏。2、紅舞鞋這是一個(gè)童話(huà)故事：有一雙非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的紅色舞鞋，女孩子把它穿在腳上，跳起舞來(lái)都會(huì)感到更加輕盈、富有活力。有位姑娘實(shí)在抵擋不住這雙紅舞鞋的魅力，不聽(tīng)家人的勸告，悄悄地穿上跳起舞來(lái)，她跳過(guò)街頭巷尾、跳過(guò)田野鄉(xiāng)村，她跳得青春美麗煥發(fā)，真是人見(jiàn)人愛(ài)，人見(jiàn)人羨。姑娘自己也感到極大的滿(mǎn)足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕來(lái)臨，姑娘感到倦意想停

22、下來(lái)，但她無(wú)法停下舞步，因?yàn)榧t舞鞋還要跳下去。不管理姑娘如何害怕，如何想家，可紅舞鞋一直在不知疲倦地帶著她跳下去。終于人們發(fā)現(xiàn)姑娘死在一片青青的草地上，她的雙腳又紅又腫旁邊散落著那雙永不知疲倦的紅舞鞋。從理智上來(lái)說(shuō)，人們絕不會(huì)以生命為代價(jià)去追求個(gè)人事業(yè)上的短暫成功?？墒侨藗冞€具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上象紅舞鞋這樣的誘惑是隨處可見(jiàn)、時(shí)時(shí)可見(jiàn)的。要面對(duì)它而能夠做到心不為所亂，行不為所動(dòng)，實(shí)在是很不容易的事情。經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同經(jīng)營(yíng)人生。企業(yè)的表現(xiàn)歸根結(jié)底就是企業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)理人每天也同樣面臨著類(lèi)似于紅舞鞋的誘惑。任老板經(jīng)常在各種場(chǎng)合反復(fù)地強(qiáng)調(diào)：我現(xiàn)在想的不是企業(yè)如何去實(shí)

23、現(xiàn)利潤(rùn)最大化的事，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。乍一聽(tīng)，這句話(huà)的調(diào)門(mén)不高，但是仔細(xì)一想，這卻是一句真心話(huà)，也是一句對(duì)企業(yè)實(shí)實(shí)在在負(fù)責(zé)任的話(huà)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)然要賺錢(qián)，但是首先要做到的卻是要避免損失、不能虧錢(qián)，一虧錢(qián)，心里就發(fā)毛，就容易亂陣腳，活下去就會(huì)出問(wèn)題。為了活著，公司必須確定一個(gè)必須達(dá)到的最小利潤(rùn)率。3、螢火蟲(chóng)任老板曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：華為的光輝是由數(shù)千微小的螢火蟲(chóng)點(diǎn)燃的。螢火蟲(chóng)拼命發(fā)光的時(shí)候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的。沒(méi)有人的時(shí)候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無(wú)聞，毫不計(jì)較。沒(méi)有每一個(gè)螢火蟲(chóng)拼命閃光，華為就會(huì)晦暗無(wú)光。當(dāng)然，包括我們這些正在

24、閃光的小蟲(chóng)，也包括離開(kāi)了我們獨(dú)自高飛的大蟲(chóng)、老蟲(chóng)、小小蟲(chóng)他們都曾經(jīng)貢獻(xiàn)過(guò)。華為的光輝就是由數(shù)千微小的螢火蟲(chóng)點(diǎn)燃的，他們可能是研發(fā)工程師、商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、會(huì)計(jì)、質(zhì)量工程師、生產(chǎn)線(xiàn)工人、采購(gòu)專(zhuān)員、翻譯、文秘、客戶(hù)接待員、禮賓司機(jī)平凡的人，平凡的崗位，卻因?yàn)樗麄兊拇嬖?，鑄就了華為事業(yè)的基石，華為的光輝與品牌才得以保持。4、不拉馬的士兵有這么一個(gè)故事：一位年輕有為的炮兵官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察其操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在操練時(shí)，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮

25、兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線(xiàn)的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需要的時(shí)間，現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化水平很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例倒沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整，因此才出現(xiàn)了不拉馬的士兵。不拉馬的士兵：也就是多余的人。多余的人多了，就會(huì)有各種主意，各種折騰，各種浪費(fèi)，各種斗爭(zhēng)，各種亮點(diǎn)。從管理角度看，此舉大大提高了管理的效率（用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出）軍隊(duì)因此可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆υ诹硗獾膷徫簧瞎ぷ?，又可以獲得額外的收益。從組織的角度來(lái)進(jìn)行分析，這實(shí)際上是一個(gè)組織工作系統(tǒng)的優(yōu)化

26、過(guò)程。人得其事，事得其才，人盡其才，事盡其功。在每一個(gè)企業(yè)組織中，完善的組織設(shè)計(jì)和合理的運(yùn)作目標(biāo)就是這十六字方針。反觀目前許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不拉馬的士兵隨處可見(jiàn)，我們的企業(yè)又如何能夠高效發(fā)展呢？5、薇甘菊幾年前，任老板首度引入了薇甘菊概念，這個(gè)概念恰恰反映了他和華為身上典型的、突出的理想主義氣質(zhì)。薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長(zhǎng)的速度超越了所有的植物，被植物學(xué)家稱(chēng)為每分鐘一英里的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴(kuò)張，迅速成長(zhǎng)的特性，使得與它爭(zhēng)養(yǎng)分、爭(zhēng)水分、爭(zhēng)陽(yáng)光的其他植物一個(gè)個(gè)走向窒息，走向衰亡。二十多年前的華為最早不過(guò)就是一

27、粒草籽，一粒草籽長(zhǎng)成一株小苗，然后一株小苗上有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)都是以每分鐘一英里”的速度迅速的擴(kuò)張。到了今天，華為一個(gè)個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些百年巨頭們，那些電信巨無(wú)霸們，一個(gè)一個(gè)在衰落，一個(gè)個(gè)地在垮掉，而華為成了電信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。未來(lái)的華為還具有這樣一種薇甘菊的勇氣、力量、信念和激情嗎？帝國(guó)型企業(yè)都是一場(chǎng)繁華夢(mèng)，在今天這個(gè)變化大于變革的時(shí)代，所謂永恒的商業(yè)理想都是不現(xiàn)實(shí)的。25年的華為是一種薇甘菊，今天15萬(wàn)人的華為在西方企業(yè)的眼里也是一個(gè)商業(yè)帝國(guó)了，但是這個(gè)帝國(guó)能夠持續(xù)地走下去嗎？倒下是必然的，只是何時(shí)的問(wèn)題，大而不倒是神話(huà)，然而我所看到的今天的華為，依然具有強(qiáng)大的進(jìn)攻性，依然具有薇甘

28、菊那種瘋狂成長(zhǎng)的激情。6、擰麻花這個(gè)詞幾年前用的很多，現(xiàn)在少了。任老析說(shuō)的擰麻花，一個(gè)往左使勁，一個(gè)往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊，建立起一種矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落。任老板有一次特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時(shí)，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一種充滿(mǎn)悖論的活動(dòng)，管理是一種平衡悖論的藝術(shù)。正如管理大師亨利明茨伯格所言，管理是實(shí)踐、科學(xué)、藝術(shù)和手法的總和。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。你是否注意過(guò)DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)？四千年前的麻繩，DNA的螺旋結(jié)構(gòu)，管理的悖論，何其相似。世界真奇妙。7、少將連長(zhǎng)在任老

29、板近年的不少講話(huà)中，多次提到少將連長(zhǎng)這個(gè)詞，他說(shuō)：少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長(zhǎng)，二是連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜。據(jù)此分析，公司出現(xiàn)少將連長(zhǎng)可能至少有兩個(gè)途徑：第一，是高級(jí)干部下到基層一線(xiàn)，當(dāng)基層主管，帶小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線(xiàn)協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶(hù)關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢(shì)。第二，連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜，就是提高一線(xiàn)人員的級(jí)別，一線(xiàn)基層主管、骨干因?yàn)閮?yōu)秀而被破格提拔，職級(jí)、待遇等等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)，這樣，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線(xiàn)、長(zhǎng)期奮斗在一線(xiàn)，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶(hù)，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。其實(shí)，華為不乏職位能上能下、工資能高能低的基因和歷

30、史傳統(tǒng)，但現(xiàn)實(shí)中卻逐步在走向僵化、固化甚至封閉，尤其在平穩(wěn)發(fā)展的市場(chǎng)、區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)更為明顯，在嚴(yán)密的職級(jí)薪酬框架限定下，即便是骨干、英雄，要升一職升一級(jí)也得在框架里熬上幾年，更不要說(shuō)普通員工了。曾經(jīng)看到任總說(shuō)過(guò)給予公司高管破格提名權(quán)的事：我們給每個(gè)輪值CEO每年50個(gè)破格提名權(quán)”，沒(méi)有限制片總的提名數(shù)量。但實(shí)際破格提名的名額使用的寥寥無(wú)幾，也從一個(gè)側(cè)面反映了少將連長(zhǎng)的出現(xiàn)是多么不容易。8、九龍治水是一個(gè)古代的典故，原意指多條龍治水，結(jié)果沒(méi)有龍去管行云布雨之事。任老板還有一個(gè)類(lèi)似說(shuō)法就是：鐵路警察各管一段。結(jié)合公司的業(yè)務(wù)，2013年以來(lái)，內(nèi)控、SSC、流程質(zhì)量、各流程PC都加大了對(duì)合規(guī)和流

31、程遵從的管理力度，投入了很多精力，這是好事，但是如果每個(gè)部門(mén)每個(gè)主體都有一套自己的做法，各自為政，既管理不好，也是人力財(cái)力的浪費(fèi)。所以老板指出：針對(duì)流程責(zé)任，財(cái)務(wù)和監(jiān)管部門(mén)擔(dān)負(fù)起來(lái)的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的建立冷威懾；工程稽查部門(mén)的責(zé)任是建立方法和培訓(xùn)干部，補(bǔ)充到流程里面去，發(fā)現(xiàn)或輸出問(wèn)題。如果以這種方法梳理你就不會(huì)重復(fù)交叉和管理復(fù)雜。綜合管理，我是支持的，不能九龍治水。9、鹽堿地老板在N年前與財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目規(guī)劃匯報(bào)會(huì)上提到“鹽堿地的概念，后來(lái)這個(gè)詞就在公司內(nèi)被廣泛使用。鹽堿地所含鹽分太多，不利于作物的正常生長(zhǎng)，特指環(huán)境惡劣。在華為的很多市場(chǎng)，由于國(guó)際環(huán)境等諸多因素影響，辛勤耕耘卻可能換來(lái)顆粒無(wú)收，這些地區(qū)和

32、國(guó)家就被老板形象地稱(chēng)為華為的鹽堿地。華為的成功在于堅(jiān)持不懈地推進(jìn)雞肋戰(zhàn)略，在西方大公司看不上的鹽堿地上，一點(diǎn)一點(diǎn)地清洗耕耘。而且，薄利也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水平。投入到鹽堿地的往往都是被寄予高期望的全面型人才，而且本身具備良好的成就導(dǎo)向和歷史上證明過(guò)自己的；具備很多選擇留在一個(gè)溫暖環(huán)境或者說(shuō)心理舒適區(qū)的員工不具備的特質(zhì)。了解更多華為管理分享,推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫(kù)，微信搜索GHR即可關(guān)注。10、紅軍藍(lán)軍藍(lán)軍扮演假想敵部隊(duì)，當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)臨時(shí)，紅軍來(lái)抵御藍(lán)軍的入侵，藍(lán)軍的作用是：找到紅軍的破綻，給紅軍帶來(lái)威脅。紅藍(lán)軍對(duì)陣列可以總結(jié)出很多經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)法，不斷反思戰(zhàn)敗的原因，這樣才能

33、提高部隊(duì)的作戰(zhàn)水平。老板曾在講話(huà)中指出：藍(lán)軍存在于方方面面，內(nèi)部的任何方面都有藍(lán)軍，藍(lán)軍不是一個(gè)上層組織，下層就沒(méi)有了。在你的思想里面也是紅藍(lán)對(duì)決的，我認(rèn)為人的一生中從來(lái)都是紅藍(lán)對(duì)決的。我的一生中反對(duì)我自己的意愿，大過(guò)我自己想做的事情，就是我自己對(duì)自己的批判遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我自己的決定還大。我認(rèn)為藍(lán)軍是存在于任何領(lǐng)域、任何流程，任何時(shí)間空間都有紅藍(lán)對(duì)決。如果有組織出現(xiàn)了反對(duì)力量，我比較樂(lè)意容忍。所以要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，共同打天下，包括不同意見(jiàn)的人。進(jìn)來(lái)以后就組成反對(duì)聯(lián)盟都沒(méi)有關(guān)系，他們只要是技術(shù)上的反對(duì)，只要他們不是挑撥離間、歪門(mén)斜道，要允許技術(shù)上的反對(duì)。11、狼狽組織狼的前腿長(zhǎng)，后腿短；狽則相反，

34、前腿短，后腿長(zhǎng)。狽每次出去都必須依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行動(dòng)，否則就會(huì)寸步難行。同時(shí)，狼善執(zhí)行，狽善策略。相互合作取長(zhǎng)補(bǔ)短。華為在很早之前在研發(fā)與市場(chǎng)系統(tǒng)建立了一個(gè)適應(yīng)狼生存的組織構(gòu)架的機(jī)制，不僅可以吸引大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像狼一樣不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品與市場(chǎng)，同時(shí)，培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢(shì)，狼狽為一體，默契配合，高效率行動(dòng)，狽支持狼，給狼出謀劃策，推狼前進(jìn)。老板把這種組織形象地稱(chēng)作狼狽組織。他認(rèn)為，組織機(jī)制在用人制度上，要能吸引具有世界水平的狼加入到華為的隊(duì)伍中來(lái)，同時(shí)也要能培養(yǎng)自己隊(duì)伍中的一批狼來(lái)，即

35、使第一代狼不行了，第二代狼又出來(lái)了。新狼還會(huì)不斷找上門(mén)或培養(yǎng)出來(lái)，總會(huì)有一個(gè)狼的鼻子能嗅準(zhǔn)未來(lái)的信息世界，能不斷給新人成長(zhǎng)空間與成長(zhǎng)機(jī)。12、鐵三角隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，公司的部門(mén)墻也越來(lái)越厚，各個(gè)部門(mén)管理各成一攤，內(nèi)耗增大，面對(duì)客戶(hù)深層次的需求，開(kāi)始慢慢變得被動(dòng)、互相推諉和遲鈍！在項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)溝通不暢，信息不共享，客戶(hù)關(guān)系也很不到位；執(zhí)行產(chǎn)品解決方案不能符合客戶(hù)要求；交付能力不能使人滿(mǎn)意。由此，產(chǎn)生了一個(gè)特殊的組織：鐵三角。客戶(hù)、產(chǎn)品及解決方案、交付是華為鐵三角的原始模型。13、林志玲的美林志玲被稱(chēng)作東方第一美女。老板以林志玲來(lái)比喻強(qiáng)大起來(lái)的華為，一是說(shuō)明老板有著流行的審美標(biāo)準(zhǔn)（咔嚓：呵呵，呵），

36、二也反映出他對(duì)華為的自信與自豪，三是表明華為高層價(jià)值觀的統(tǒng)一。這根源于美國(guó)部分媒體長(zhǎng)期對(duì)華為的丑化。任正非有點(diǎn)激憤地說(shuō)：林志玲的美不是潑水就能否定的，華為也不是美國(guó)說(shuō)怎樣就怎樣的。華為也會(huì)自強(qiáng)不息，盡管我們現(xiàn)在并不美麗，攀附了林志玲。林志玲非常美麗，但永遠(yuǎn)美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是它過(guò)去曾經(jīng)燃燒過(guò)的歲月。當(dāng)然，華為也會(huì)變老，變丑，直至死亡的。華為是會(huì)如美國(guó)媒體的愿望而消亡的，不過(guò)是很多年以后，而不是它們希望的馬上。華為盡管可以稱(chēng)得上美了，但要想更美，更久地美下去，就必須多批判自己。只要華為堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，持續(xù)給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值,幫助他們成功，華為美麗的光芒是擋不住的。（真的可以給員工

37、的員工贊一個(gè)）14、深淘灘，低作堰這是兩千多年前都江堰水利工程的修建原則。深淘灘就是指每年歲修時(shí)，河床淘沙要淘到一定深度，淘得過(guò)深，寶瓶口進(jìn)水量偏大，會(huì)造成澇災(zāi)；淘得過(guò)淺，寶瓶口進(jìn)水量水量不足，難以保證灌溉。為此,相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋臥鐵，作為深淘標(biāo)志。低作堰是指飛沙堰在修筑時(shí)，堰頂宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災(zāi)的作用。切忌用高作堰的方式在枯水季節(jié)增加寶瓶口的進(jìn)水，那是一種急功近利的做法，在洪水季節(jié)會(huì)造成嚴(yán)重淤積，使工程逐漸廢棄。對(duì)應(yīng)于華為，深淘灘就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻?hù)決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢(qián)

38、的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶(hù)，以及善待上游供應(yīng)商。將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。15、蜂群戰(zhàn)術(shù)蜂群戰(zhàn)術(shù)是講究平時(shí)只有少數(shù)參與偵察，有戰(zhàn)斗時(shí)，能迅速進(jìn)行集結(jié)大股隊(duì)伍進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)（重裝旅）仗打完了能迅速撤退，投入下一個(gè)場(chǎng)戰(zhàn)斗，效率極高。華為要避免打仗時(shí)沒(méi)有人來(lái)，仗打完了沒(méi)人走。任老板曾在講話(huà)中提到，我們借用了美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，片區(qū)聯(lián)席會(huì)議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)

39、行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對(duì)重大項(xiàng)目的支持。蜂群的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，將會(huì)成為新一年工作的亮點(diǎn)，并以此推動(dòng)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線(xiàn)、后方平臺(tái)的進(jìn)步。地區(qū)部是要集中一批專(zhuān)業(yè)精英，給前線(xiàn)的指揮官提供及時(shí)、有效、低成本的支持。16、重裝旅與陸戰(zhàn)隊(duì)重裝旅是指專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍，給陸戰(zhàn)隊(duì)提供資源和炮火。在地區(qū)部設(shè)置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊(duì)。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、暴發(fā)力強(qiáng)，是華為設(shè)置在一線(xiàn)作戰(zhàn)單元。老板借用重裝旅的概念，來(lái)描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。若代表處不是一個(gè)輕型的組織，那么成本是非常高的，而且閑置的資源會(huì)腐化了我們整個(gè)戰(zhàn)斗力。一個(gè)地區(qū)部管十幾個(gè)國(guó)家，因此，它可以

40、是各種專(zhuān)業(yè)力量的共享、協(xié)調(diào)中心。當(dāng)然，匯聚的力量是邏輯的，并非物理的。地區(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺(tái)的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時(shí)，是根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，要在地區(qū)部補(bǔ)上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)、，各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時(shí)像蜂群一樣，一窩蜂的對(duì)重要項(xiàng)目實(shí)施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動(dòng)，實(shí)行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升。17、藍(lán)血十杰美國(guó)資深作家約翰?伯恩的扛鼎之作藍(lán)血十杰研究了美國(guó)十位沉迷于近代企業(yè)史上最偉大夢(mèng)想的英才,這十人被稱(chēng)為十杰。十杰擁有超卓的管理科學(xué)素養(yǎng)，不論進(jìn)入什么行業(yè)，總是

41、想盡一切辦法，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)計(jì)劃，把一切資源加以數(shù)量化，把企業(yè)所有的人、機(jī)、料、財(cái)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的消耗和產(chǎn)出全部都統(tǒng)計(jì)出來(lái)，而這些數(shù)據(jù)正是管理的基礎(chǔ)，從而幫助企業(yè)摸清整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，促進(jìn)企業(yè)的管理。雖然現(xiàn)在看過(guò)度數(shù)字化也有負(fù)面影響，導(dǎo)致對(duì)人的不信任、物化等，但基于我們的歷史和習(xí)慣，國(guó)人在管理中還是多習(xí)慣于憑經(jīng)驗(yàn)、用手段、靠智慧，不太重視秩序和規(guī)范，即便是在華為非常強(qiáng)調(diào)流程和制度，也還是有非常多的憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋、蒙一蒙估一估的蒙估先生。學(xué)習(xí)藍(lán)血十杰，講求數(shù)字和事實(shí)的度量，倡導(dǎo)科學(xué)管理，這方面多來(lái)點(diǎn)矯枉過(guò)正也未嘗不可。公司司近期發(fā)文評(píng)選華為管理體系中的藍(lán)血十

42、杰，將重視管理提到同重視研發(fā)、市場(chǎng)同樣的高度，以促使管理理性、有效、簡(jiǎn)單。18、力出一孔華為近年來(lái)提出了力出一孔，利出一孔的導(dǎo)向，尤其是老板說(shuō)：水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類(lèi)推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板?？梢?jiàn)力出一孔，其威力。水是溫柔的，水也是恐怖的，水能載舟，水當(dāng)然能覆舟，它有強(qiáng)大的力量。水的力量要聚集，滴水才可以穿石。所有小溪匯成大河，尤其是在集中的管道里頭、集中的河道里

43、頭，它的穿透力將是無(wú)比巨大的。十五萬(wàn)人的能量如果在一個(gè)單孔里去努力，大家的利益都在這個(gè)單孔里去獲取。如果華為能堅(jiān)持力出一孔，利出一孔，下一個(gè)倒下的就不會(huì)是華為。19、云、雨、溝云、雨、溝共同構(gòu)建了水的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)?，F(xiàn)在它成為了公司管理的思路。云是我們對(duì)管理的認(rèn)識(shí)；雨是我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；溝是西方公司最佳實(shí)踐的流程和理論體系。我們一定要有一條溝，將華為的水流集中起來(lái)發(fā)電，IFS/IPD/ISC/LTC要融會(huì)貫通，成為一條溝。華為的哲學(xué)是云，一定要下成雨才有用，雨一定要流到溝里才能發(fā)電。若沒(méi)有溝，雨到處泛濫，能量也就泛濫了。孟晚舟也曾經(jīng)把云、雨、溝”引申到財(cái)經(jīng)管理，形象點(diǎn)說(shuō)，云是未來(lái)可能出現(xiàn)的變化，行

44、業(yè)變化、技術(shù)變化、商業(yè)模式變化等等；雨是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，這些活動(dòng)始終是要落到河溝的；河溝是公司的主干流程，這些流程牽引和約束了所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。20、烏龜精神華為就是寓言中的那只大烏龜，二十五年來(lái)，爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來(lái)一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬.一抬頭看見(jiàn)前面矗立著龍飛船，跑著特斯拉那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過(guò)他們嗎？在干部大會(huì)上，老板提到了用烏龜精神，追上龍飛船”，很形象地描述和總結(jié)了華為這25年來(lái)的發(fā)展歷程，也對(duì)未來(lái)華為實(shí)現(xiàn)持續(xù)自我超越提出了可行的指導(dǎo)原則。烏龜能夠最后跑過(guò)兔子，歸功于

45、烏龜心無(wú)旁騖，苦練內(nèi)功，聚焦和持續(xù)奮斗的精神，當(dāng)機(jī)遇來(lái)臨時(shí)，才不會(huì)錯(cuò)失。用烏龜精神，追上龍飛船實(shí)際上提醒著我們只要鍥而不舍，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和追趕，一點(diǎn)一滴地改進(jìn),實(shí)現(xiàn)超越業(yè)界領(lǐng)先并不是遙不可及的。21、靜水潛流老板一直強(qiáng)調(diào)華為管理要靜水潛流，沉靜領(lǐng)導(dǎo)，灰色低調(diào)、踏實(shí)做事，不要張揚(yáng)，不要激動(dòng)。第18頁(yè)共30頁(yè)第 頁(yè)共30頁(yè)靜水潛流之道就是表面看似一種平靜，其實(shí)不然。水代表了世界上最柔弱的東西，但又是戰(zhàn)勝其他所有事物最強(qiáng)大的力量。老子就有：天下莫柔弱于水，而攻堅(jiān)強(qiáng)者莫之能勝，以其無(wú)以易之。上善若水。水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡，故幾于道。水，以柔克剛，弱者也即強(qiáng)者，天下莫能與之爭(zhēng)。靜，是一種沒(méi)有

46、搖旗吶喊的張揚(yáng)，不顯山不露水，不虛張聲勢(shì)的收斂，是一種蔣干盜書(shū)，看似漫不經(jīng)心,其實(shí)是目標(biāo)明確，精心策劃，含而不露，心機(jī)深藏，一切都在不言之中達(dá)到目的。靜，并不是真得平靜,真得什么都沒(méi)做，而是表面看起來(lái)是平平靜靜，其實(shí)是春雨潤(rùn)物，水滴石穿，蘊(yùn)藏著巨大的能量，是于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷。水，兩千多年前，孟子從水中領(lǐng)悟到：源泉混混，不舍晝夜，盈科而后進(jìn)，放乎四海。有本者如是，是之取爾。用具有源頭水不斷流動(dòng)，比喻人應(yīng)在道德修養(yǎng)中持續(xù)不斷地更新自己的道，君子立身處事要如流水般有本有源，才能源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。孟子?離婁下也說(shuō)明儒家之道就像水一樣，在古代文化中有著充沛的源泉?？鬃佑煤愠５?、積極的和永不停息的流動(dòng)之水來(lái)說(shuō)明人類(lèi)

47、追求理想時(shí)所付出的無(wú)止境的努力。他曾站在河邊曰：逝者如斯夫，不舍晝夜！假如你不知水之深淺，拿起石頭往水里，水花濺得起響，水聲越是響亮，水就越淺，而濺不起什么水花,沒(méi)有多大的水聲，那水一定是深不可測(cè)，其蘊(yùn)藏著的力量是巨大的。這就叫做靜水潛流。22、針尖戰(zhàn)略有人在網(wǎng)絡(luò)上描述華為的戰(zhàn)略是針尖戰(zhàn)略，老板非常認(rèn)同，認(rèn)為他說(shuō)出了真理。老板說(shuō)：華為是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國(guó)公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)大,就不可以有所突破。華為只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公

48、司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。聚焦主航道就是所謂的針尖戰(zhàn)略。他說(shuō)，收窄戰(zhàn)略面，聚焦在針尖領(lǐng)域，就踩不著別人的腳，不會(huì)與別人產(chǎn)生利益沖突。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。（咔嚓：華為就是一個(gè)隨時(shí)在創(chuàng)新的企業(yè)，所以沒(méi)必要再天天喊創(chuàng)新）部門(mén)專(zhuān)業(yè)化和崗位專(zhuān)業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門(mén)墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專(zhuān)家，都站在專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來(lái)不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。我們說(shuō)，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信

49、息化。流程化是難題，沒(méi)有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來(lái)整體效率，而信息化也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說(shuō)，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒(méi)有流程化。2001年，某國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡(jiǎn)政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)扁很容易,無(wú)非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。把責(zé)任分層落實(shí)相對(duì)容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門(mén)協(xié)同的問(wèn)題。久而久之，變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門(mén)，員工成了“聽(tīng)令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。有些老板初期還很享受這種感覺(jué)，不停地想出一個(gè)有一個(gè)主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯(cuò)，頗自得。這很像孔明先生

50、，自己累死，終究無(wú)法安天下。老革命家陳云先生說(shuō)，一個(gè)組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來(lái)無(wú)所事事。實(shí)際上，他在做“造鐘人”，而不是“報(bào)時(shí)者”。很多老板成了報(bào)時(shí)者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個(gè)又一個(gè)主意，然而一個(gè)絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話(huà)，對(duì)我很有觸動(dòng)。他說(shuō)，早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請(qǐng)大牌代言人、上中央五臺(tái)做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過(guò)去，別人走在了前面，自己被越拉越遠(yuǎn)。他說(shuō)了一句很悟道的話(huà)，“招數(shù)打不過(guò)系統(tǒng)”。系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒(méi)有流程的問(wèn)題，而是能不

51、能在專(zhuān)業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問(wèn)題。任老板的高明之處，恰恰是把一個(gè)打亂仗打得還不錯(cuò)的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會(huì)了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財(cái)務(wù)等等，華為學(xué)會(huì)了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。這是很艱難的過(guò)程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請(qǐng)IBM微博,同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說(shuō)：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問(wèn)先說(shuō)英語(yǔ)然后再翻譯給我們聽(tīng)，我們相當(dāng)于花費(fèi)雙倍的錢(qián)；那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面各種言論，都指向一點(diǎn)，放棄管理，回到過(guò)去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。華為的流程化道路是每個(gè)有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷

52、的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無(wú)法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠(yuǎn)是個(gè)報(bào)時(shí)者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。第三是激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。甚至有人說(shuō)，激勵(lì)是管理的核心問(wèn)題。好像激勵(lì)問(wèn)題怎么說(shuō)都不為過(guò)，畢竟這關(guān)乎員工工作動(dòng)力?，F(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的老板說(shuō)，激勵(lì)就是分錢(qián)。很對(duì)，物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)嗎。但分錢(qián)不是一件容易的事。很多老板是有“錢(qián)聚人散、錢(qián)散人聚”的理念的，但確實(shí)不知道怎么分。分錢(qián)的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么？這難倒很多人。現(xiàn)代企業(yè)是個(gè)高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專(zhuān)業(yè)的人共同努力來(lái)完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評(píng)價(jià)？科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無(wú)法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。企業(yè)要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問(wèn)題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià)，不是評(píng)價(jià)人，是評(píng)價(jià)人在崗位（責(zé)任）上的發(fā)揮的價(jià)值，而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)區(qū)分。這就依靠權(quán)威了。評(píng)價(jià)質(zhì)上不同的東西，無(wú)法依靠客觀的