華為管理思路戰(zhàn)略方案

1、第 頁共30頁華為管理思路戰(zhàn)略方案【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為26年來持續(xù)發(fā)展的動力和關(guān)鍵。華為總裁任正非用“狼狽組織”“少將連長”等詞匯詮釋華為在員工激勵、組織建設(shè)、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為人力資源管理的核心。給火車頭加滿油“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配的導(dǎo)向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來，讓奮斗者分享

2、勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕?！崩仟N組織任正非在華為市場部的一次講話中提到：“我們提出狼狽組織計劃，是針對辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫

3、助做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)?！薄袄桥c狽是對立統(tǒng)一的案例，單提狼文化，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比?！泵蛯⒈仄鹩谧湮?，宰相必發(fā)于州郡韓非顯學(xué)篇說到：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸;遷官襲級，則官職大而愈治。”意思是，戰(zhàn)勇猛的將領(lǐng)都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層，大概更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使

4、彈劾、否決權(quán)中，有成功經(jīng)驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位?！薄艾F(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實踐經(jīng)驗為任職資格，宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”田忌賽馬主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進行賽馬，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢的情況下，由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事。任正非在一次講話中指出：“我們在科學(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍;把握先機，在理論構(gòu)建能力、科學(xué)家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣

5、，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好?！蓖峁狭褩椡峁鲜侵搁L得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗；但實際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術(shù)專家，都有著特別的個性和習(xí)慣。任正非說：“公司要寬容歪瓜裂棗的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把裂寫成劣等的劣。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，

6、并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌？”如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報?華為管理優(yōu)化中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責(zé)備?！鄙賹⑦B長在任正非近年的不少講話中，多次提到“少將連長”這個詞，他說：“少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長，二是連長配了個少將銜?！备鶕?jù)華為人報作者工乙的分析，華為出現(xiàn)“少將連長”可能至少

7、有兩個途徑：第一，是高級干部下到基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準(zhǔn)，這樣，就會引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。二兩大煙士“煙土”，指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場景：國民黨軍隊在沖鋒的時候，只要長官一喊：沖上去給二兩大煙土，當(dāng)兵的立時就跟打了雞血一樣斗志昂揚。如果喊給三兩大煙土，那是

8、連命都不要了。任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中提到：跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績效好、表現(xiàn)突出的員工，都應(yīng)獲得良好、及時的回報（物質(zhì)和非物質(zhì)激勵）?！爸弊中纬砷L“之”字從象形上看，是折線式的，聯(lián)想到員工的個人成長和華為實際情況就是，一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。而如果他一直在某個體系里直上直下、從一條線上成長起來，那思維難免會有局限性，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。所以，華為一直鼓勵干

9、部流動，形成一個有力的作戰(zhàn)群。任正非說，干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結(jié)，會讓機關(guān)和現(xiàn)場脫節(jié)，如果形成階級，華為遲早會分裂。所以他一直強調(diào)干部和人才的流動，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部;推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團隊。重裝旅與陸戰(zhàn)隊海軍陸戰(zhàn)隊規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強，是華為設(shè)置在一線的作戰(zhàn)單元;重裝旅是指專業(yè)化的隊伍，給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火。華為在地區(qū)部設(shè)置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊。任正非說：“我們借用重裝旅的概念來描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。例如:海軍陸戰(zhàn)隊在沙灘撕開一個口子，但它

10、在縱深上是展不開的，因為它沒有這么多能力，但它不撕開一個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的?！薄暗貐^(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)、各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升?！睆牧闫痫w獎2013年市場大會“優(yōu)秀小國表彰會”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)了一項特殊的

11、表彰一一“從零起飛獎”。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。2012年，他們的團隊經(jīng)歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不如人意。于是，這些團隊的負(fù)責(zé)人在這里踐行當(dāng)初“不達底線目標(biāo)，團隊負(fù)責(zé)人零獎金”的承諾。任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話，他說：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？”板凳要坐十年冷這句話出自南京大學(xué)一位教授的對聯(lián)：“板凳要坐十年冷；文章不寫半句空”?！鞍宓室昀洹钡囊馑际且獙Ｐ闹轮咀鰧W(xué)問，不

12、慕榮譽，不去追求名利，甘于寂寞，只要堅持自己的學(xué)術(shù)方向，不怕別人不重視。任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學(xué)是老老實實的學(xué)問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅定不移的精益工作目標(biāo)，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實不是沒有目標(biāo)、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實就什么也沒有。點滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取，太陽已經(jīng)在地平線下升起。當(dāng)然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久?！毕柴R拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河互聯(lián)網(wǎng)時代，干部是可以流動的，一個地區(qū)成功了，抽調(diào)干部去

13、另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經(jīng)驗在全球范圍內(nèi)高效復(fù)制和推廣。華為公司知識管理負(fù)責(zé)人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動起來，把好的經(jīng)驗傳遞下去，公司無論管理還是經(jīng)營上都會有一個很大的提升。”任正非說：“我們要推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標(biāo)，努力前進和奮斗。”班長的戰(zhàn)爭這源自美國軍隊的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法，戰(zhàn)爭的主角并不是過去的師團，靠名將，而是連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵后，攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據(jù)下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可

14、以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機、導(dǎo)彈來進行轟炸，而班長作為一線現(xiàn)場作戰(zhàn)指揮，有專業(yè)技術(shù)的要求，同時也有靈機決斷的指揮能力要求。華為人報工乙提出：華為強調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少（比如3層以內(nèi)），決策方式扁平、運營高效。當(dāng)然，戰(zhàn)爭的主角一一優(yōu)秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長，也非常關(guān)鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英。賽馬賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動項目，在對抗中分出孰

15、優(yōu)孰劣，是歷史最悠久的運動之一。華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當(dāng)先進。任正非曾強調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產(chǎn)生。結(jié)網(wǎng)原理要是只有一把絲線，是不能把魚給抓住的，一定要將這絲線結(jié)成網(wǎng)，這種網(wǎng)有一個個的網(wǎng)點。人生就是通過不斷地總結(jié)，形成一個一個的網(wǎng)點，進而結(jié)成一個大網(wǎng)。如果不善于歸納總結(jié)，就會像猴子掰玉米一樣，掰一個，丟一個，你最終將沒有一點收獲。就像吃了東西，不吸收是沒有效果的。任正非說：“每個人要想進步，就要善于不斷歸納總結(jié)。如

16、果沒有平時的歸納總結(jié)，結(jié)成這種思維的網(wǎng)，那就無法解決隨時出現(xiàn)的問題。不歸納，就不能前進，不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的，過幾年當(dāng)你回首總結(jié)時，你就會發(fā)現(xiàn)你前進了一大步。在善于歸納總結(jié)時，也要重視向別人學(xué)習(xí)，取長補短。別人對你提意見，批評你的缺點那是在幫助你，你拒絕別人的批評，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧？”很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現(xiàn)新的問題，而舊有理論又無法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。在此，引用任正非的一句話做結(jié)語：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可

17、以生生不息，那就是文化?！薄跋蛐∶讓W(xué)營銷，向華為學(xué)管理，向三星微博學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索一一這些，更重要。對，我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識員工。管理的難點有三個：第一是責(zé)任。如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵體

18、系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責(zé)任意識的：一個是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”一一把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監(jiān)工。沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。華為依靠嚴(yán)肅的三級計劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評價基于責(zé)任的貢獻，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會的都是這一點。很多企業(yè)所做的是

19、“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成；責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。我曾經(jīng)想，可能是我們在計劃經(jīng)濟下運行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營計劃的分解過程，責(zé)任是無所識別出來的。華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計劃與預(yù)算，從遠景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營計劃、直到個人績效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表

20、格、添幾個數(shù)、開兩次動員會，就當(dāng)成經(jīng)營計劃了吧？如此這般，何來執(zhí)行力？第二是協(xié)同。這個更難！錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來就無比困難。1、黑寡婦黑寡婦是老板在在2010年P(guān)SST體系干部大會上的講話時提出的一個概念。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，雌性會咬死并吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)，因此民間為之取名為黑寡婦。任老板說：以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。華為跟別人合作，不能再做黑寡婦，要開放、

21、合作、實現(xiàn)共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。（咔嚓：任老板及時發(fā)現(xiàn)了自己可以做皇帝，但不能做孤家寡人！識時務(wù)的英雄）我們看到，近幾年華為一直在提倡做厚供應(yīng)商，其實就是對不做黑寡婦的一種身體力行，希望加強與優(yōu)秀供應(yīng)商的合作，實現(xiàn)共贏。2、紅舞鞋這是一個童話故事：有一雙非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的紅色舞鞋，女孩子把它穿在腳上，跳起舞來都會感到更加輕盈、富有活力。有位姑娘實在抵擋不住這雙紅舞鞋的魅力，不聽家人的勸告，悄悄地穿上跳起舞來，她跳過街頭巷尾、跳過田野鄉(xiāng)村，她跳得青春美麗煥發(fā)，真是人見人愛，人見人羨。姑娘自己也感到極大的滿足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕來臨，姑娘感到倦意想停

22、下來，但她無法停下舞步，因為紅舞鞋還要跳下去。不管理姑娘如何害怕，如何想家，可紅舞鞋一直在不知疲倦地帶著她跳下去。終于人們發(fā)現(xiàn)姑娘死在一片青青的草地上，她的雙腳又紅又腫旁邊散落著那雙永不知疲倦的紅舞鞋。從理智上來說，人們絕不會以生命為代價去追求個人事業(yè)上的短暫成功?？墒侨藗冞€具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上象紅舞鞋這樣的誘惑是隨處可見、時時可見的。要面對它而能夠做到心不為所亂，行不為所動，實在是很不容易的事情。經(jīng)營企業(yè)如同經(jīng)營人生。企業(yè)的表現(xiàn)歸根結(jié)底就是企業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)理人每天也同樣面臨著類似于紅舞鞋的誘惑。任老板經(jīng)常在各種場合反復(fù)地強調(diào)：我現(xiàn)在想的不是企業(yè)如何去實

23、現(xiàn)利潤最大化的事，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高企業(yè)的核心競爭力的問題。乍一聽，這句話的調(diào)門不高，但是仔細一想，這卻是一句真心話，也是一句對企業(yè)實實在在負(fù)責(zé)任的話。經(jīng)營企業(yè)當(dāng)然要賺錢，但是首先要做到的卻是要避免損失、不能虧錢，一虧錢，心里就發(fā)毛，就容易亂陣腳，活下去就會出問題。為了活著，公司必須確定一個必須達到的最小利潤率。3、螢火蟲任老板曾經(jīng)說過：華為的光輝是由數(shù)千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的。沒有人的時候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。沒有每一個螢火蟲拼命閃光，華為就會晦暗無光。當(dāng)然，包括我們這些正在

24、閃光的小蟲，也包括離開了我們獨自高飛的大蟲、老蟲、小小蟲他們都曾經(jīng)貢獻過。華為的光輝就是由數(shù)千微小的螢火蟲點燃的，他們可能是研發(fā)工程師、商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理、會計、質(zhì)量工程師、生產(chǎn)線工人、采購專員、翻譯、文秘、客戶接待員、禮賓司機平凡的人，平凡的崗位，卻因為他們的存在，鑄就了華為事業(yè)的基石，華為的光輝與品牌才得以保持。4、不拉馬的士兵有這么一個故事：一位年輕有為的炮兵官上任伊始，到下屬部隊視察其操練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在操練時，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復(fù)查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮

25、兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需要的時間，現(xiàn)在大炮的自動化和機械化水平很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但操練條例倒沒有及時地調(diào)整，因此才出現(xiàn)了不拉馬的士兵。不拉馬的士兵：也就是多余的人。多余的人多了，就會有各種主意，各種折騰，各種浪費，各種斗爭，各種亮點。從管理角度看，此舉大大提高了管理的效率（用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出）軍隊因此可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆υ诹硗獾膷徫簧瞎ぷ?，又可以獲得額外的收益。從組織的角度來進行分析，這實際上是一個組織工作系統(tǒng)的優(yōu)化

26、過程。人得其事，事得其才，人盡其才，事盡其功。在每一個企業(yè)組織中，完善的組織設(shè)計和合理的運作目標(biāo)就是這十六字方針。反觀目前許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不拉馬的士兵隨處可見，我們的企業(yè)又如何能夠高效發(fā)展呢？5、薇甘菊幾年前，任老板首度引入了薇甘菊概念，這個概念恰恰反映了他和華為身上典型的、突出的理想主義氣質(zhì)。薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，被植物學(xué)家稱為每分鐘一英里的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴張，迅速成長的特性，使得與它爭養(yǎng)分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。二十多年前的華為最早不過就是一

27、粒草籽，一粒草籽長成一株小苗，然后一株小苗上有幾個節(jié)點，這些節(jié)點都是以每分鐘一英里”的速度迅速的擴張。到了今天，華為一個個的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無霸們，一個一個在衰落，一個個地在垮掉，而華為成了電信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。未來的華為還具有這樣一種薇甘菊的勇氣、力量、信念和激情嗎？帝國型企業(yè)都是一場繁華夢，在今天這個變化大于變革的時代，所謂永恒的商業(yè)理想都是不現(xiàn)實的。25年的華為是一種薇甘菊，今天15萬人的華為在西方企業(yè)的眼里也是一個商業(yè)帝國了，但是這個帝國能夠持續(xù)地走下去嗎？倒下是必然的，只是何時的問題，大而不倒是神話，然而我所看到的今天的華為，依然具有強大的進攻性，依然具有薇甘

28、菊那種瘋狂成長的激情。6、擰麻花這個詞幾年前用的很多，現(xiàn)在少了。任老析說的擰麻花，一個往左使勁，一個往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊，建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發(fā)展的大起大落。任老板有一次特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。企業(yè)經(jīng)營是一種充滿悖論的活動，管理是一種平衡悖論的藝術(shù)。正如管理大師亨利明茨伯格所言，管理是實踐、科學(xué)、藝術(shù)和手法的總和。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。你是否注意過DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)？四千年前的麻繩，DNA的螺旋結(jié)構(gòu)，管理的悖論，何其相似。世界真奇妙。7、少將連長在任老

29、板近年的不少講話中，多次提到少將連長這個詞，他說：少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長，二是連長配了個少將銜。據(jù)此分析，公司出現(xiàn)少將連長可能至少有兩個途徑：第一，是高級干部下到基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。第二，連長配了個少將銜，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準(zhǔn)，這樣，就會引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。其實，華為不乏職位能上能下、工資能高能低的基因和歷

30、史傳統(tǒng)，但現(xiàn)實中卻逐步在走向僵化、固化甚至封閉，尤其在平穩(wěn)發(fā)展的市場、區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)更為明顯，在嚴(yán)密的職級薪酬框架限定下，即便是骨干、英雄，要升一職升一級也得在框架里熬上幾年，更不要說普通員工了。曾經(jīng)看到任總說過給予公司高管破格提名權(quán)的事：我們給每個輪值CEO每年50個破格提名權(quán)”，沒有限制片總的提名數(shù)量。但實際破格提名的名額使用的寥寥無幾，也從一個側(cè)面反映了少將連長的出現(xiàn)是多么不容易。8、九龍治水是一個古代的典故，原意指多條龍治水，結(jié)果沒有龍去管行云布雨之事。任老板還有一個類似說法就是：鐵路警察各管一段。結(jié)合公司的業(yè)務(wù)，2013年以來，內(nèi)控、SSC、流程質(zhì)量、各流程PC都加大了對合規(guī)和流

31、程遵從的管理力度，投入了很多精力，這是好事，但是如果每個部門每個主體都有一套自己的做法，各自為政，既管理不好，也是人力財力的浪費。所以老板指出：針對流程責(zé)任，財務(wù)和監(jiān)管部門擔(dān)負(fù)起來的是點對點的建立冷威懾；工程稽查部門的責(zé)任是建立方法和培訓(xùn)干部，補充到流程里面去，發(fā)現(xiàn)或輸出問題。如果以這種方法梳理你就不會重復(fù)交叉和管理復(fù)雜。綜合管理，我是支持的，不能九龍治水。9、鹽堿地老板在N年前與財經(jīng)變革項目規(guī)劃匯報會上提到“鹽堿地的概念，后來這個詞就在公司內(nèi)被廣泛使用。鹽堿地所含鹽分太多，不利于作物的正常生長，特指環(huán)境惡劣。在華為的很多市場，由于國際環(huán)境等諸多因素影響，辛勤耕耘卻可能換來顆粒無收，這些地區(qū)和

32、國家就被老板形象地稱為華為的鹽堿地。華為的成功在于堅持不懈地推進雞肋戰(zhàn)略，在西方大公司看不上的鹽堿地上，一點一點地清洗耕耘。而且，薄利也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水平。投入到鹽堿地的往往都是被寄予高期望的全面型人才，而且本身具備良好的成就導(dǎo)向和歷史上證明過自己的；具備很多選擇留在一個溫暖環(huán)境或者說心理舒適區(qū)的員工不具備的特質(zhì)。了解更多華為管理分享,推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關(guān)注。10、紅軍藍軍藍軍扮演假想敵部隊，當(dāng)戰(zhàn)爭來臨時，紅軍來抵御藍軍的入侵，藍軍的作用是：找到紅軍的破綻，給紅軍帶來威脅。紅藍軍對陣列可以總結(jié)出很多經(jīng)驗和戰(zhàn)法，不斷反思戰(zhàn)敗的原因，這樣才能

33、提高部隊的作戰(zhàn)水平。老板曾在講話中指出：藍軍存在于方方面面，內(nèi)部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。在你的思想里面也是紅藍對決的，我認(rèn)為人的一生中從來都是紅藍對決的。我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。我認(rèn)為藍軍是存在于任何領(lǐng)域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現(xiàn)了反對力量，我比較樂意容忍。所以要團結(jié)一切可以團結(jié)的人，共同打天下，包括不同意見的人。進來以后就組成反對聯(lián)盟都沒有關(guān)系，他們只要是技術(shù)上的反對，只要他們不是挑撥離間、歪門斜道，要允許技術(shù)上的反對。11、狼狽組織狼的前腿長，后腿短；狽則相反，

34、前腿短，后腿長。狽每次出去都必須依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行動，否則就會寸步難行。同時，狼善執(zhí)行，狽善策略。相互合作取長補短。華為在很早之前在研發(fā)與市場系統(tǒng)建立了一個適應(yīng)狼生存的組織構(gòu)架的機制，不僅可以吸引大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像狼一樣不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品與市場，同時，培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢，狼狽為一體，默契配合，高效率行動，狽支持狼，給狼出謀劃策，推狼前進。老板把這種組織形象地稱作狼狽組織。他認(rèn)為，組織機制在用人制度上，要能吸引具有世界水平的狼加入到華為的隊伍中來，同時也要能培養(yǎng)自己隊伍中的一批狼來，即

35、使第一代狼不行了，第二代狼又出來了。新狼還會不斷找上門或培養(yǎng)出來，總會有一個狼的鼻子能嗅準(zhǔn)未來的信息世界，能不斷給新人成長空間與成長機。12、鐵三角隨著業(yè)務(wù)的增長，公司的部門墻也越來越厚，各個部門管理各成一攤，內(nèi)耗增大，面對客戶深層次的需求，開始慢慢變得被動、互相推諉和遲鈍！在項目中，團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系也很不到位；執(zhí)行產(chǎn)品解決方案不能符合客戶要求；交付能力不能使人滿意。由此，產(chǎn)生了一個特殊的組織：鐵三角?？蛻?、產(chǎn)品及解決方案、交付是華為鐵三角的原始模型。13、林志玲的美林志玲被稱作東方第一美女。老板以林志玲來比喻強大起來的華為，一是說明老板有著流行的審美標(biāo)準(zhǔn)（咔嚓：呵呵，呵），

36、二也反映出他對華為的自信與自豪，三是表明華為高層價值觀的統(tǒng)一。這根源于美國部分媒體長期對華為的丑化。任正非有點激憤地說：林志玲的美不是潑水就能否定的，華為也不是美國說怎樣就怎樣的。華為也會自強不息，盡管我們現(xiàn)在并不美麗，攀附了林志玲。林志玲非常美麗，但永遠美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是它過去曾經(jīng)燃燒過的歲月。當(dāng)然，華為也會變老，變丑，直至死亡的。華為是會如美國媒體的愿望而消亡的，不過是很多年以后，而不是它們希望的馬上。華為盡管可以稱得上美了，但要想更美，更久地美下去，就必須多批判自己。只要華為堅持以客戶為中心，持續(xù)給客戶帶來價值,幫助他們成功，華為美麗的光芒是擋不住的。（真的可以給員工

37、的員工贊一個）14、深淘灘，低作堰這是兩千多年前都江堰水利工程的修建原則。深淘灘就是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度，淘得過深，寶瓶口進水量偏大，會造成澇災(zāi)；淘得過淺，寶瓶口進水量水量不足，難以保證灌溉。為此,相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋臥鐵，作為深淘標(biāo)志。低作堰是指飛沙堰在修筑時，堰頂宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災(zāi)的作用。切忌用高作堰的方式在枯水季節(jié)增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法，在洪水季節(jié)會造成嚴(yán)重淤積，使工程逐漸廢棄。對應(yīng)于華為，深淘灘就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢

38、的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。15、蜂群戰(zhàn)術(shù)蜂群戰(zhàn)術(shù)是講究平時只有少數(shù)參與偵察，有戰(zhàn)斗時，能迅速進行集結(jié)大股隊伍進行團隊作戰(zhàn)（重裝旅）仗打完了能迅速撤退，投入下一個場戰(zhàn)斗，效率極高。華為要避免打仗時沒有人來，仗打完了沒人走。任老板曾在講話中提到，我們借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，片區(qū)聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施進

39、行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對重大項目的支持。蜂群的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，將會成為新一年工作的亮點，并以此推動各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的進步。地區(qū)部是要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時、有效、低成本的支持。16、重裝旅與陸戰(zhàn)隊重裝旅是指專業(yè)化的隊伍，給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火。在地區(qū)部設(shè)置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊。海軍陸戰(zhàn)隊規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、暴發(fā)力強，是華為設(shè)置在一線作戰(zhàn)單元。老板借用重裝旅的概念，來描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。若代表處不是一個輕型的組織，那么成本是非常高的，而且閑置的資源會腐化了我們整個戰(zhàn)斗力。一個地區(qū)部管十幾個國家，因此，它可以

40、是各種專業(yè)力量的共享、協(xié)調(diào)中心。當(dāng)然，匯聚的力量是邏輯的，并非物理的。地區(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時，是根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，要在地區(qū)部補上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)、，各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升。17、藍血十杰美國資深作家約翰?伯恩的扛鼎之作藍血十杰研究了美國十位沉迷于近代企業(yè)史上最偉大夢想的英才,這十人被稱為十杰。十杰擁有超卓的管理科學(xué)素養(yǎng)，不論進入什么行業(yè)，總是

41、想盡一切辦法，運用統(tǒng)計和財務(wù)計劃，把一切資源加以數(shù)量化，把企業(yè)所有的人、機、料、財和經(jīng)營活動的消耗和產(chǎn)出全部都統(tǒng)計出來，而這些數(shù)據(jù)正是管理的基礎(chǔ)，從而幫助企業(yè)摸清整個經(jīng)濟活動中的情況，發(fā)現(xiàn)問題，用各項統(tǒng)計指標(biāo)進行監(jiān)督、檢查，促進企業(yè)的管理。雖然現(xiàn)在看過度數(shù)字化也有負(fù)面影響，導(dǎo)致對人的不信任、物化等，但基于我們的歷史和習(xí)慣，國人在管理中還是多習(xí)慣于憑經(jīng)驗、用手段、靠智慧，不太重視秩序和規(guī)范，即便是在華為非常強調(diào)流程和制度，也還是有非常多的憑經(jīng)驗拍腦袋、蒙一蒙估一估的蒙估先生。學(xué)習(xí)藍血十杰，講求數(shù)字和事實的度量，倡導(dǎo)科學(xué)管理，這方面多來點矯枉過正也未嘗不可。公司司近期發(fā)文評選華為管理體系中的藍血十

42、杰，將重視管理提到同重視研發(fā)、市場同樣的高度，以促使管理理性、有效、簡單。18、力出一孔華為近年來提出了力出一孔，利出一孔的導(dǎo)向，尤其是老板說：水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢祝渫?。水是溫柔的，水也是恐怖的，水能載舟，水當(dāng)然能覆舟，它有強大的力量。水的力量要聚集，滴水才可以穿石。所有小溪匯成大河，尤其是在集中的管道里頭、集中的河道里

43、頭，它的穿透力將是無比巨大的。十五萬人的能量如果在一個單孔里去努力，大家的利益都在這個單孔里去獲取。如果華為能堅持力出一孔，利出一孔，下一個倒下的就不會是華為。19、云、雨、溝云、雨、溝共同構(gòu)建了水的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。現(xiàn)在它成為了公司管理的思路。云是我們對管理的認(rèn)識；雨是我們的經(jīng)營活動；溝是西方公司最佳實踐的流程和理論體系。我們一定要有一條溝，將華為的水流集中起來發(fā)電，IFS/IPD/ISC/LTC要融會貫通，成為一條溝。華為的哲學(xué)是云，一定要下成雨才有用，雨一定要流到溝里才能發(fā)電。若沒有溝，雨到處泛濫，能量也就泛濫了。孟晚舟也曾經(jīng)把云、雨、溝”引申到財經(jīng)管理，形象點說，云是未來可能出現(xiàn)的變化，行

44、業(yè)變化、技術(shù)變化、商業(yè)模式變化等等；雨是經(jīng)營活動，包括業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動，這些活動始終是要落到河溝的；河溝是公司的主干流程，這些流程牽引和約束了所有的經(jīng)營活動。20、烏龜精神華為就是寓言中的那只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬.一抬頭看見前面矗立著龍飛船，跑著特斯拉那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？在干部大會上，老板提到了用烏龜精神，追上龍飛船”，很形象地描述和總結(jié)了華為這25年來的發(fā)展歷程，也對未來華為實現(xiàn)持續(xù)自我超越提出了可行的指導(dǎo)原則。烏龜能夠最后跑過兔子，歸功于

45、烏龜心無旁騖，苦練內(nèi)功，聚焦和持續(xù)奮斗的精神，當(dāng)機遇來臨時，才不會錯失。用烏龜精神，追上龍飛船實際上提醒著我們只要鍥而不舍，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和追趕，一點一滴地改進,實現(xiàn)超越業(yè)界領(lǐng)先并不是遙不可及的。21、靜水潛流老板一直強調(diào)華為管理要靜水潛流，沉靜領(lǐng)導(dǎo)，灰色低調(diào)、踏實做事，不要張揚，不要激動。第18頁共30頁第 頁共30頁靜水潛流之道就是表面看似一種平靜，其實不然。水代表了世界上最柔弱的東西，但又是戰(zhàn)勝其他所有事物最強大的力量。老子就有：天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。水，以柔克剛，弱者也即強者，天下莫能與之爭。靜，是一種沒有

46、搖旗吶喊的張揚，不顯山不露水，不虛張聲勢的收斂，是一種蔣干盜書，看似漫不經(jīng)心,其實是目標(biāo)明確，精心策劃，含而不露，心機深藏，一切都在不言之中達到目的。靜，并不是真得平靜,真得什么都沒做，而是表面看起來是平平靜靜，其實是春雨潤物，水滴石穿，蘊藏著巨大的能量，是于無聲處聽驚雷。水，兩千多年前，孟子從水中領(lǐng)悟到：源泉混混，不舍晝夜，盈科而后進，放乎四海。有本者如是，是之取爾。用具有源頭水不斷流動，比喻人應(yīng)在道德修養(yǎng)中持續(xù)不斷地更新自己的道，君子立身處事要如流水般有本有源，才能源遠流長。孟子?離婁下也說明儒家之道就像水一樣，在古代文化中有著充沛的源泉。孔子用恒常的、積極的和永不停息的流動之水來說明人類

47、追求理想時所付出的無止境的努力。他曾站在河邊曰：逝者如斯夫，不舍晝夜！假如你不知水之深淺，拿起石頭往水里，水花濺得起響，水聲越是響亮，水就越淺，而濺不起什么水花,沒有多大的水聲，那水一定是深不可測，其蘊藏著的力量是巨大的。這就叫做靜水潛流。22、針尖戰(zhàn)略有人在網(wǎng)絡(luò)上描述華為的戰(zhàn)略是針尖戰(zhàn)略，老板非常認(rèn)同，認(rèn)為他說出了真理。老板說：華為是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大,就不可以有所突破。華為只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公

48、司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。聚焦主航道就是所謂的針尖戰(zhàn)略。他說，收窄戰(zhàn)略面，聚焦在針尖領(lǐng)域，就踩不著別人的腳，不會與別人產(chǎn)生利益沖突。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。（咔嚓：華為就是一個隨時在創(chuàng)新的企業(yè)，所以沒必要再天天喊創(chuàng)新）部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。我們說，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信

49、息化。流程化是難題，沒有這一點，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。2001年，某國企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)扁很容易,無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。把責(zé)任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生

50、，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時者”。很多老板成了報時者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不

51、能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財務(wù)等等，華為學(xué)會了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請IBM微博,同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當(dāng)于花費雙倍的錢；那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。華為的流程化道路是每個有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷

52、的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。第三是激勵。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎么說都不為過，畢竟這關(guān)乎員工工作動力?，F(xiàn)實一點的老板說，激勵就是分錢。很對，物質(zhì)永遠是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么？這難倒很多人?，F(xiàn)代企業(yè)是個高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價？科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻。企業(yè)要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位（責(zé)任）上的發(fā)揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統(tǒng)來區(qū)分。這就依靠權(quán)威了。評價質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的