企業(yè)組織變革及組織文化

1、1管理學導論第五講 組織變革與組織文化復旦大學管理學院芮明杰教授第一頁，共二十七頁。2一 組織變革基本內(nèi)容組織變革的動力：技術(shù)/經(jīng)濟/競爭組織變革的內(nèi)容：結(jié)構(gòu)/人員/環(huán)境變革過程：解凍改變再凍結(jié)變革阻力：個體阻力/組織阻力變革方式：自發(fā)自覺的變革/上層推動的變革變革推進：舊的既得利益是確定的，變革帶來的潛在收益可能非常大，但是它的受益者是不確定的。在這種情況下，維護舊利益格局的力量就要比追求新體制的力量強。第二頁，共二十七頁。3組織變革的必要性和影響因素組織變革是為了更好適應組織內(nèi)外條件的變化。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主要因素有：1）戰(zhàn)略：在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)，一是

2、不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務和管理活動，由此影響到管理職務和部門設計；二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而要求組織變革；第三頁，共二十七頁。42）環(huán)境：是導致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)，適應新的環(huán)境條件要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織；3）技術(shù)：技術(shù)以及技術(shù)設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征有相當程度的影響。第四頁，共二十七頁。5 組織變革的過程：成功而有效的組織變革，需要經(jīng)歷解凍、改革、凍結(jié)三個有機結(jié)合的

3、過程。1）解凍：是實施變革的前奏。1、該階段主要任務是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，2、采取措施克服變革阻力；3、同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革方案。第五頁，共二十七頁。62）改革：1、任務是按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運動或行動，使組織從現(xiàn)有模式向目標模式轉(zhuǎn)變。2、改革分為試驗和推廣兩個步驟。3）凍結(jié)：采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強化和鞏固。這就是凍結(jié)或重新凍結(jié)階段，缺乏這一階段，變革的成果有可能退化消失。第六頁，共二十七頁。7管理變革的阻力個體阻力個體阻力對未知的恐懼經(jīng)濟

4、因素選擇性信息加工習慣安全第七頁，共二十七頁。8管理變革的阻力組織阻力組織阻力對現(xiàn)有資源分配的威脅經(jīng)濟因素對現(xiàn)有權(quán)力關系的威脅結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點對專業(yè)知識的威脅群體慣性第八頁，共二十七頁。9管理變革阻力：綜述管理變革的阻力心理上的障礙留戀既得利益對革新者懷有成見對不確定性的恐懼慣性與保守傾向第九頁，共二十七頁。101、心理上的障礙：懶的心理：多一事不如少一事，不改不變最省事；穩(wěn)的心理：擔心出亂子，失去職位；怕的心理：怕失敗，怕受指責；等的心理：等紅頭文件，等別人的經(jīng)驗。2、威脅到既得地位、權(quán)力、利益。中高層管理者比一般員工更容易產(chǎn)生抵制情緒；老員工比新員工更反對制度變革。3、對發(fā)動制度變革的

5、人懷有成見4、對未來不確定的東西的恐懼：不適應工作條件；害怕完不成指標；第十頁，共二十七頁。11組織的保守傾向 對組織的壽命周期研究認為，所有的組織除非它處于快速增長或內(nèi)部動蕩時期，否則其年齡越長或越成熟，它就變的越保守，主要表現(xiàn)在：組織中形成了許多規(guī)則、慣例；創(chuàng)業(yè)激情消退。第十一頁，共二十七頁。12 組織文化問題企業(yè)文化的層次與表現(xiàn)形式企業(yè)并購中的多元文化整合第十二頁，共二十七頁。13二 變革時代的理念要求 企業(yè)衰退的征兆現(xiàn)實中一些錯誤觀念 變革時代需要什么樣的理念？第十三頁，共二十七頁。14企業(yè)衰退的征兆不良觀念的縮影美國AT&T前任總裁在企業(yè)成長的哲學中指出，大企業(yè)的衰退并非沒有預兆，這

6、種預兆經(jīng)常表現(xiàn)為以下7個明顯的信號。固守陳舊的作業(yè)方法，總認為舊的方法最好而不愿意革新；沒有設定新的企業(yè)目標，決策帶有很大的盲目性；反省思考能力逐漸減退，整日糾纏于外部事務；制度主義過于根深蒂固，無法用寬松而有彈性的制度來適應日益變化的環(huán)境；進取的積極性逐漸消失，使得無數(shù)千載難逢的機會從眼前溜走；新人被老人的經(jīng)驗所束縛，新來的年輕人盡管敢闖能干，但卻得不到升遷的機會，因為職位都被“有經(jīng)驗的”人占據(jù)了；無法寬容批評，缺乏虛心接受不同意見的胸懷。第十四頁，共二十七頁。15管理者的不當表現(xiàn)為了保護自己不提沒把握問題；為了維護團隊不提分歧性問題；為不使人難堪不提質(zhì)疑性問題；為使大家接受只作折中性結(jié)論。

7、第十五頁，共二十七頁。16基本觀念要求市場觀念競爭觀念服務觀念風險觀念成本觀念危機觀念創(chuàng)新觀念效益觀念第十六頁，共二十七頁。17三 奠定企業(yè)發(fā)展的新理念 用人理念創(chuàng)新理念管理理念質(zhì)量理念第十七頁，共二十七頁。18用人理念健全機制形成充滿生機與活力的覓才、引才、育才、用才、留才的動態(tài)機制與環(huán)境。用人上不搞平衡，分配上不搞平均。員工能進能出，干部能上能下，收入能高能低。信息不對稱，海爾賽馬不相馬。機會均等，能力為本，收入差距拉開。第十八頁，共二十七頁。19用人理念留人留心事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。只有滿意的員工，才有滿意的顧客，才有滿意的質(zhì)量。第十九頁，共二十七頁。20用人理念用人所長“世界上

8、本沒有垃圾，只是放錯了地方而已。”在動態(tài)變化環(huán)境中，戰(zhàn)略資源配置的關鍵在人才配置，核心是用人所長、容人所短，充分發(fā)揮人的潛能。時刻檢討，防止“歸罪于外”。在激勵問題上，只有手段使用的錯誤，沒有員工行為的錯誤。人們總是會去做受到獎勵的行為，而不管這種獎勵是戰(zhàn)略決策者有意或無意之中施加的。第二十頁，共二十七頁。21用人理念真心關懷關心員工的發(fā)展。關心員工出于真心而非功利目的。從根本上解決問題，給員工實實在在而不是虛幻的好處。第二十一頁，共二十七頁。22創(chuàng)新理念改革歷來都是自下而上的。處于實踐第一線的個人或組織突破先行的制度進行創(chuàng)新，如果取得了成功，“上面”則會對此進行認可，使其合法化，并加以推廣。

9、創(chuàng)新的風險：做好了不獎勵，做錯了要處罰。營造創(chuàng)新的氛圍：剛剛讓人提出建議，馬上就對其橫加指責，這不可能讓人真正關注改進。寬容失敗，鼓勵建設性的錯誤第二十二頁，共二十七頁。23管理理念帶著方案而不是問題去請示領導形成內(nèi)部顧客關系消除以自我為中心加強部門、人員之間的溝通與合作第二十三頁，共二十七頁。24質(zhì)量觀念質(zhì)量：企業(yè)產(chǎn)品的生命線質(zhì)量與品牌鼓勵刨根問底的質(zhì)量精神第二十四頁，共二十七頁。25 理念系統(tǒng)產(chǎn)生以后，應如何貫徹？儀式活動環(huán)境熏陶公眾形象塑造過程滲透機制引導（行為定型）組織學習（交流升華）第二十五頁，共二十七頁。26 思考題1.組織變革的影響因素有哪些?2.組織變革的過程有哪幾個步驟?3.變革時代需要什么樣的理念?第二十六頁，共二十七頁。內(nèi)容總結(jié)1。組織變革的內(nèi)容：結(jié)構(gòu)/人員/環(huán)境。變革過程：解凍改變再凍結(jié)。變革阻力：個體阻力/組織阻力。在這種情況下，維護舊利益格局的力量就要比追求新體制的力量強。目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織。1、任務是按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運動或行動，使組織從現(xiàn)有模式向目標模式轉(zhuǎn)變。