戰(zhàn)略咨詢(xún)對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)五大價(jià)值

1、近來(lái)，明茨伯格的“戰(zhàn)略手藝化”流行業(yè)界，這位老先生比較極端地提出，一個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略假如請(qǐng)管理咨詢(xún)公司參加，這個(gè)公司的負(fù)責(zé)人是不合格的，應(yīng)當(dāng)“下課”。照這個(gè)邏輯推測(cè)下去，戰(zhàn)略咨詢(xún)明顯是沒(méi)有價(jià)值的，這是典型的戰(zhàn)略咨詢(xún)“無(wú)用論”。而與此對(duì)應(yīng)的另一個(gè)極端是把戰(zhàn)略咨詢(xún)當(dāng)作包治百病的“靈丹靈藥”，認(rèn)為只需購(gòu)置了戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)，公司的全部問(wèn)題都能夠也應(yīng)當(dāng)一股腦兒的解決，這就是典型的戰(zhàn)略咨詢(xún)“全能論”。個(gè)人認(rèn)為，戰(zhàn)略咨詢(xún)“無(wú)用論”犯了一葉障目、以偏概全的錯(cuò)誤，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的確有一些公司接受過(guò)戰(zhàn)略咨詢(xún)后不只沒(méi)有像最先希望地那樣迅速、連續(xù)發(fā)展，甚至反而墮入了危機(jī)，如前幾年許多人津津樂(lè)道的麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)。但所以就判定

2、戰(zhàn)略咨詢(xún)沒(méi)有價(jià)值實(shí)在過(guò)于果斷，因?yàn)楣緫?zhàn)略從擬訂到實(shí)行影響要素太多，甚至有些是不行抗力，或許錯(cuò)不在戰(zhàn)略咨詢(xún)，而在于履行和靈巧應(yīng)付。戰(zhàn)略咨詢(xún)“全能論”是希望用一塊錢(qián)買(mǎi)下一座莊園的心態(tài)，結(jié)果是地球人都知道那是不行能的。那么，戰(zhàn)略咨詢(xún)的價(jià)值究竟安在呢？筆者和所工作的天強(qiáng)管理顧問(wèn)的其余同仁在為多家公司供給戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程領(lǐng)會(huì)到，這是個(gè)不小的命題，很難混為一談。將之拆分一下，個(gè)人認(rèn)為，關(guān)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)成分中最為活躍的中小民營(yíng)公司，戰(zhàn)略咨詢(xún)主要有以下五大價(jià)值：價(jià)值一打破我國(guó)中小民營(yíng)公司大多是改革開(kāi)放后的產(chǎn)物，首創(chuàng)人一般沒(méi)有顯赫的背景，創(chuàng)業(yè)之初往常是空手發(fā)跡，在公司發(fā)展的初期，“一招鮮，吃遍天”是最流行也最有

3、效的做法，常常因?yàn)樽プ×艘粋€(gè)市場(chǎng)縫隙，或是略微有一點(diǎn)獨(dú)出心裁，就能獲取很好的市場(chǎng)反應(yīng)?？墒歉镜难杆侔l(fā)展和外面環(huán)境的日趨復(fù)雜，這類(lèi)做法明顯已經(jīng)難以維系公司的連續(xù)發(fā)展，需要有根天性的改革。從深層次看，這不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)手段的轉(zhuǎn)變，而是對(duì)公司家思想方式的推翻公司家要達(dá)成“從經(jīng)商到做公司”、“從賺錢(qián)到做事業(yè)”的打破。公司在不一樣的發(fā)展階段對(duì)公司家有截然不一樣的要求，為了知足這類(lèi)要求，公司家就要不停演變，不停自我否認(rèn)，不停超越本來(lái)的自己，不?！案镒约旱拿薄５镒约旱拿労魏?jiǎn)單，戰(zhàn)略咨詢(xún)的第一大價(jià)值也就在于此致力于輔助那些有壯心的公司家不停打破、不停超越。戰(zhàn)略咨詢(xún)是立足于將來(lái)看此刻，是超越當(dāng)前狀況的

4、努力。公司家要思慮的不是“我當(dāng)前做不到”，而是“我如何才能做到”，這個(gè)時(shí)候最正確良方只有不停打破，批評(píng)性地審察本來(lái)的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)。價(jià)值二決斷我國(guó)的中小民營(yíng)公司在發(fā)展的過(guò)程中感覺(jué)最難過(guò)的常常不是給自己的公司做加法，而是做減法，夸張一點(diǎn)說(shuō)，做減法難，難于上青天。所以我們常?？吹皆S多公司一旦做大一點(diǎn)就喜愛(ài)向多元化發(fā)展，不停地進(jìn)入新的領(lǐng)域，展開(kāi)新的業(yè)務(wù)。這是典型的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，貪大求快，什么利益都想獲取，結(jié)果可能是首尾難顧，什么也得不到。已經(jīng)從民眾記憶中淡出的德隆系就是典型的例子，以前一度唐氏兄弟自己也說(shuō)不清楚旗下究竟有多少家公司，更不知道股權(quán)構(gòu)造如何。加法做的過(guò)猛、過(guò)快，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出自己的“運(yùn)算能力”

5、，這類(lèi)狀況下還想讓公司健康發(fā)展無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。戰(zhàn)略是“有所為有所不為”，有舍才有得。這也切合經(jīng)濟(jì)學(xué)的基來(lái)源理資源永久是稀缺的，所以一定集中有限的資源于最有優(yōu)勢(shì)、最有發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域。世界上多元化公司的最正確典范GE其實(shí)不是做加法做出來(lái)的，而是經(jīng)過(guò)絕不留情地不?？车舨豢梢赃M(jìn)入行業(yè)前三的業(yè)務(wù)鑄造出來(lái)的。戰(zhàn)略咨詢(xún)的價(jià)值之二就是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的方法和客觀(guān)公正的獨(dú)立判斷，與公司一道找尋科學(xué)的決斷標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)地說(shuō)更多的時(shí)候是輔助公司建立做減法的標(biāo)準(zhǔn)和勇氣，并在這些標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下，堅(jiān)定地砍掉當(dāng)前不宜進(jìn)入的領(lǐng)域和不具備優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)剿滅仇敵”。從個(gè)人的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中小民營(yíng)公司在這一點(diǎn)上有得天獨(dú)厚

6、的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠湟环矫娌幌駠?guó)有公司“不只是是一個(gè)公司”，決議流程過(guò)于復(fù)雜，另一方面也不像大型民營(yíng)公司可能已經(jīng)獲取了許多的既得利益，變得比較慎重甚至守舊。價(jià)值三明示民營(yíng)公司與國(guó)有公司的一大差別就是公司家自己是公司的“親生父親母親”而非“保姆”往常都擁有全部者、經(jīng)營(yíng)者兩重身份，中小型民營(yíng)公司特別這樣。關(guān)于公司家而言，公司就是家，家就是公司，出資人的意志就是自己的意志，所以這些公司家關(guān)于公司將來(lái)發(fā)展一般都有比較深入的思慮。但也正是因?yàn)檫@類(lèi)兩重身份，公司家的思慮常?？赡艹坝诼毠ず枚啵@在交流上必然產(chǎn)生“落差”。在咨詢(xún)過(guò)程中我們常常發(fā)現(xiàn)，有些公司家其實(shí)不是沒(méi)有戰(zhàn)略思慮，而是他的思慮往常只是存在于自己腦筋

7、中，沒(méi)有公然通示，甚至沒(méi)法用語(yǔ)言清楚地表達(dá)和傳達(dá)，自然也就難以被部下領(lǐng)悟，以致于公司家成了公司中最有戰(zhàn)略目光但同時(shí)也最孤單的人。戰(zhàn)略咨詢(xún)的價(jià)值之三就是經(jīng)過(guò)充分頻頻的交流、議論、研究、剖析將這些公司家腦筋中內(nèi)生的模糊、零落的戰(zhàn)略構(gòu)思系統(tǒng)梳理并清楚表達(dá)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣韭毠だ斫獠⒔邮艿膽?zhàn)略方案，從而讓公司家不再“荷戟獨(dú)彷徨”。價(jià)值四協(xié)力中小民營(yíng)公司在創(chuàng)業(yè)期往常靠某幾個(gè)核心人員甚至公司家個(gè)人來(lái)推進(jìn)公司的發(fā)展?？墒歉静煌３砷L(zhǎng)，新老職工之間、不一樣部門(mén)之間、各個(gè)地區(qū)之間的價(jià)值取向、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)都愈來(lái)愈多樣化，單憑個(gè)人或許幾個(gè)人的力量可能已經(jīng)顯得力所不及。常常大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后

8、成效卻其實(shí)不理想。以致于公司越大，士氣越低，凝集力越差。戰(zhàn)略咨詢(xún)的價(jià)值之四就在于經(jīng)過(guò)一系列慎重仔細(xì)的工作描述出公司的將來(lái)宏圖和發(fā)展方向，確定公司上下一致共鳴的大標(biāo)準(zhǔn)，并為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定界線(xiàn)。從而依賴(lài)這類(lèi)一致的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)士氣、凝集人心、形成協(xié)力，不切合這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)又不肯意做改變的職工只好走開(kāi)，以保證公司職工都做正確的事，而不是正確的做事。固然，標(biāo)準(zhǔn)以外的事情也未必全都錯(cuò)誤，但因?yàn)椴磺泻蠘?biāo)準(zhǔn)，就果斷不該當(dāng)做。比方說(shuō)確定了“鄉(xiāng)村包圍城市”的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候即便上海能攻打下來(lái)也不該當(dāng)打，假如有人敢打，一槍就斃了，因?yàn)檫@類(lèi)行動(dòng)不切合標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值五履行要使公司戰(zhàn)略起到實(shí)效，最重點(diǎn)也是最困難的在于履行。麥肯錫的檢

9、查表示，75%的戰(zhàn)略失敗是因?yàn)槁男械膯?wèn)題：此中40%是因?yàn)楣救鄙賹?shí)行戰(zhàn)略的能力，35%是公司不肯惑沒(méi)做好改革的準(zhǔn)備。在這類(lèi)狀況下，戰(zhàn)略結(jié)束于一紙規(guī)劃，也只是是一紙規(guī)劃，正所謂“規(guī)劃規(guī)劃，全部是鬼話(huà)；規(guī)劃規(guī)劃，墻上掛掛”。戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)不行能也不該當(dāng)取代公司履行戰(zhàn)略，可是能夠促動(dòng)公司思慮為了保證戰(zhàn)略的有效履行公司應(yīng)當(dāng)永久性地改掉哪些壞習(xí)慣？應(yīng)當(dāng)解決哪些重點(diǎn)問(wèn)題？需要什么樣的查核和激勵(lì)舉措來(lái)保障？并經(jīng)過(guò)有效的宣傳、交流讓公司領(lǐng)導(dǎo)層和全體職工都理解：聲稱(chēng)自己有了一個(gè)戰(zhàn)略而不可以真實(shí)履行，只會(huì)讓公司的士氣更低沉；戰(zhàn)略履行就像單行線(xiàn)，一旦啟動(dòng)就不該有回頭路；戰(zhàn)略履行應(yīng)當(dāng)作為一種習(xí)慣；它不該是公司家一個(gè)人的事情，而應(yīng)當(dāng)是全公司全部職工的事情。戰(zhàn)略咨詢(xún)既不是無(wú)用的，也不是全能的，關(guān)于中小民營(yíng)公司而言，購(gòu)置戰(zhàn)略咨詢(xún)的重點(diǎn)不在于獲取高妙的理論和復(fù)雜的框架系統(tǒng)，也不在于先進(jìn)的工具方法，而在于上述五大價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。隨機(jī)讀管理故事：所長(zhǎng)無(wú)用有個(gè)魯國(guó)人善于編草鞋，他老婆善于織白絹。他想遷到越國(guó)去。友人對(duì)他說(shuō)：你到越國(guó)去，必定會(huì)貧困的。為何？草鞋，是用來(lái)衣著走路的，但越國(guó)人習(xí)