ERP實(shí)施手記-甲方乙方

1、實(shí)施手記之之一：甲方方乙方 編者按：EERP的項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)對(duì)許多人而而言，一直直是很虛的的東西。聽(tīng)聽(tīng)別人談的的很多，但但是究竟一一步一步怎怎樣走，還還是云山霧霧罩。經(jīng)過(guò)過(guò)IT經(jīng)經(jīng)理世界與漢普咨咨詢公司一一年的策劃劃，并且在在實(shí)達(dá)電腦腦公司的積積極配合下下，終于可可以推出對(duì)對(duì)實(shí)達(dá)電腦腦公司ERRP項(xiàng)目實(shí)實(shí)施過(guò)程進(jìn)進(jìn)行跟蹤式式報(bào)道的EERP項(xiàng)目目實(shí)施手記記。 實(shí)施手記將將以連載的的方式刊登登，全部為為第一線的的咨詢顧問(wèn)問(wèn)撰寫(xiě)。希希望我們幾幾家的努力力能夠像11998年年世界杯期期間一家報(bào)報(bào)紙的廣告告那樣-宛若直播播。 - 擺在面前前的，是一一份裝訂整整齊的文件件。 - 甲方：福福建實(shí)達(dá)電電腦科技

2、有有限公司 - 乙方：漢漢普管理咨咨詢有限公公司 - 為了實(shí)施施福建實(shí)達(dá)達(dá)電腦科技技有限公司司（以下簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱實(shí)達(dá)達(dá)電腦）iiPro計(jì)計(jì)劃，實(shí)達(dá)達(dá)電腦計(jì)劃劃在業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司內(nèi)部部資金流與與物流全面面計(jì)算機(jī)化化管理，進(jìn)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)向電子子商務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式的的轉(zhuǎn)變。為為此，甲方方擬定在22000年年首先完成成以業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組、ERRP系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)用和電電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式式為核心內(nèi)內(nèi)容的建設(shè)設(shè)項(xiàng)目，繼繼之實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系系管理、電子商商務(wù)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)等管管理內(nèi)容。鑒于漢普普管理咨詢?cè)冇邢薰舅驹谄髽I(yè)業(yè)務(wù)流程程重組、ERP系系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)應(yīng)用和電電子商務(wù)應(yīng)用模式式等方面提提供管理咨咨詢服務(wù)的的能力

3、與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，甲乙乙雙方愿意意本著相互互信任、真真誠(chéng)合作、共同發(fā)展展的原則建建立長(zhǎng)期友友好合作關(guān)關(guān)系，并由由乙方為甲甲方的業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組、EERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)模模式提供咨咨詢服務(wù)，雙雙方達(dá)成以以下合作協(xié)協(xié)議 - 20000年2月221日，實(shí)實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)項(xiàng)目正式啟啟動(dòng)，漢普普顧問(wèn)組進(jìn)進(jìn)駐；項(xiàng)目目計(jì)劃完成成時(shí)間：22000年年12月。 問(wèn)題：浮出出水面- 實(shí)達(dá)電腦腦公司成立立于19997年9月月，PC銷(xiāo)銷(xiāo)量一直穩(wěn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，11999年年在國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)推出的的時(shí)尚家用用電腦世世紀(jì)夢(mèng)系系列，獲得得了CCWW年度最佳佳產(chǎn)品獎(jiǎng)。但是，在在實(shí)達(dá)電腦腦公司管理理層（組織織機(jī)構(gòu)圖見(jiàn)見(jiàn)下）看來(lái)來(lái)，面對(duì)市市

4、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永永遠(yuǎn)是容不不得絲毫懈懈怠的。實(shí)實(shí)達(dá)雖身處處國(guó)內(nèi)PCC時(shí)尚潮流流之前列，但但PC的技技術(shù)核心掌掌握在國(guó)外外廠商如IIntell，Miccrosooft手中中，國(guó)內(nèi)廠廠商基本上上處于組裝裝的層次，行行業(yè)門(mén)檻低低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)始終是是異常激烈烈的。 - 公司業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展是是把雙刃劍劍，隨之而而來(lái)的管理理機(jī)構(gòu)日益益復(fù)雜、工工作流轉(zhuǎn)的的環(huán)節(jié)日趨趨增多、對(duì)對(duì)外的響應(yīng)應(yīng)速度以及及對(duì)內(nèi)的溝溝通效率等等等方面的的問(wèn)題開(kāi)始始浮出水面面。對(duì)此，實(shí)實(shí)達(dá)電腦領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和管理理層做出了了比較敏銳銳的反應(yīng)，22000年年度一方面面努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)年銷(xiāo)量再再邁一個(gè)臺(tái)臺(tái)階，另一一方面，則則把如何提提高管理水水平、提升升內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)能

5、力、通通過(guò)煉內(nèi)內(nèi)功來(lái)抵抵御無(wú)序競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊擊、為網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化發(fā)展夯夯實(shí)基礎(chǔ)等等問(wèn)題，明明文寫(xiě)進(jìn)了了公司本年年度上上下下下的重點(diǎn)點(diǎn)工作計(jì)劃劃。 人員：重中中之重- 人是是任何一個(gè)個(gè)項(xiàng)目成敗敗的關(guān)鍵，對(duì)對(duì)于期間長(zhǎng)長(zhǎng)、難度大大的項(xiàng)目則則更是如此此。在實(shí)達(dá)達(dá)電腦，公公司對(duì)一件件事情的重重視程度是是通過(guò)每個(gè)個(gè)人的績(jī)效效考核指標(biāo)標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的的。實(shí)達(dá)電電腦的項(xiàng)目目總負(fù)責(zé)人人蔡福平先先生-實(shí)實(shí)達(dá)電腦副副總經(jīng)理，同同時(shí)任企劃劃部總監(jiān)，分分管財(cái)務(wù)部部、綜合管管理部、信信息管理部部-本年年度考核結(jié)結(jié)果的600%就來(lái)自自于本項(xiàng)目目的進(jìn)展與與成果，考核不合合格的結(jié)果果就是部門(mén)門(mén)重組、待待崗處理。于是，如如何搭建合合適的班子子

6、來(lái)進(jìn)行這這個(gè)指標(biāo)的的順利分解解就成了他他首先關(guān)心心的問(wèn)題。而對(duì)于咨咨詢公司來(lái)來(lái)說(shuō)，則同同樣關(guān)注能能否通過(guò)建建設(shè)性的協(xié)協(xié)同工作，實(shí)實(shí)現(xiàn)外力力推動(dòng)與與內(nèi)力驅(qū)驅(qū)動(dòng)的有有機(jī)結(jié)合，力力圖避免因因組織不善善、推動(dòng)不不力而造成成的項(xiàng)目損損失。 - 經(jīng)過(guò)協(xié)商商討論，互互相聽(tīng)取意意見(jiàn)，雙方方共同確定定了如下的的人員組織織結(jié)構(gòu)： - 1、 項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小小組 - 小組組長(zhǎng)長(zhǎng)：賈紅兵兵（總經(jīng)理理） - 小組成員員：鄧宗煌煌（常務(wù)副副總經(jīng)理，營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部部總監(jiān)）、高龍（副副總經(jīng)理，銷(xiāo)銷(xiāo)售事業(yè)部部總監(jiān)）、陳文立（副副總經(jīng)理，生生產(chǎn)制造事事業(yè)部總監(jiān)監(jiān)）、蔡福福平（副總總經(jīng)理，企企劃部總監(jiān)監(jiān)）、陳建建（研發(fā)事事業(yè)部總監(jiān)監(jiān)）、

7、張后后啟（漢普普咨詢首席席顧問(wèn)，實(shí)實(shí)達(dá)項(xiàng)目總總監(jiān)） - 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組的主主要工作有有： 制定方針策策略，指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)小組； 審定項(xiàng)目目目標(biāo)、范圍圍及評(píng)價(jià)考考核標(biāo)準(zhǔn)； 批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃，監(jiān)控控項(xiàng)目進(jìn)程程； 解決項(xiàng)目推推進(jìn)小組不不能解決的的問(wèn)題； 研究確定企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程與組織織機(jī)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化與重組組事宜； 審批新系統(tǒng)統(tǒng)的工作準(zhǔn)準(zhǔn)則與工作作規(guī)程，保保證項(xiàng)目能能夠正常進(jìn)進(jìn)行。 - 其中，咨咨詢公司項(xiàng)項(xiàng)目總監(jiān)的的職責(zé)有：對(duì)項(xiàng)目中中各種意外外、困難情情況提出咨咨詢意見(jiàn)，避避免項(xiàng)目方方向發(fā)生大大的偏差，幫幫助項(xiàng)目得得以順利、高效地運(yùn)運(yùn)行。 - 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組的例例會(huì)制度為為：每階段段舉行一次次例會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)

8、取項(xiàng)目推推進(jìn)小組的的工作匯報(bào)報(bào)；項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組組長(zhǎng)還需經(jīng)經(jīng)常關(guān)心、參與和指指導(dǎo)項(xiàng)目工工作，及時(shí)時(shí)處理各種種問(wèn)題；日日常的協(xié)調(diào)調(diào)工作由蔡蔡福平負(fù)責(zé)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小小組應(yīng)持續(xù)續(xù)關(guān)注以下下重點(diǎn)問(wèn)題題：人的協(xié)協(xié)調(diào)、流程程優(yōu)化與信信息化建設(shè)設(shè)的必要性性與緊迫性性、投入與與效益的關(guān)關(guān)系。 - 2、 項(xiàng)項(xiàng)目推進(jìn)小小組 - 小組組長(zhǎng)長(zhǎng)：蔡福平平 - 小組成員員：王齊勤勤（銷(xiāo)售事事業(yè)部副總總監(jiān)）、蘇蘇初文（生生產(chǎn)制造事事業(yè)部副總總監(jiān)）、林林新（營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)事業(yè)部副副總監(jiān)）、陳世丹（銷(xiāo)銷(xiāo)售事業(yè)部部總監(jiān)助理理）、陳沈沈明（研發(fā)發(fā)事業(yè)部總總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財(cái)財(cái)務(wù)部經(jīng)理理）、陳威威（商務(wù)部部經(jīng)理）、戴志堅(jiān)（采采購(gòu)部經(jīng)理理）、傅

9、莉莉萍（綜合合管理部經(jīng)經(jīng)理）、林林朝（綜合合管理部副副經(jīng)理，全全程負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組階段的的具體協(xié)調(diào)調(diào)工作）、謝豫川（信信息管理部部經(jīng)理，全全程負(fù)責(zé)EERP實(shí)施施階段的具具體協(xié)調(diào)工工作、ERRP實(shí)施硬硬件環(huán)境的的建設(shè)）、王玉榮（漢漢普咨詢實(shí)實(shí)達(dá)項(xiàng)目組組組長(zhǎng)） - 項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)小組的主主要工作有有： 制定項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃，保證證計(jì)劃的實(shí)實(shí)現(xiàn)； 指導(dǎo)、組織織和推動(dòng)各各職能組的的工作； 組織和開(kāi)展展調(diào)查分析析工作，對(duì)對(duì)流程優(yōu)化化的問(wèn)題提提出解決方方案和建議議； 組織和開(kāi)展展企業(yè)各級(jí)級(jí)人員的管管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起起教員的工工作； 主持制定新新的工作準(zhǔn)準(zhǔn)則與工作作規(guī)程； 提交各階段段的工作成成果報(bào)告，

10、向向領(lǐng)導(dǎo)小組組負(fù)責(zé)并匯匯報(bào)工作。 - 項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)小組的例例會(huì)制度為為：至少每每半月開(kāi)一一次例會(huì)；為了保證證項(xiàng)目實(shí)施施，項(xiàng)目推推進(jìn)小組組組長(zhǎng)與成員員必須事前前有所安排排，保證有有足夠的時(shí)時(shí)間與精力力投入到項(xiàng)項(xiàng)目工作中中；日常的的協(xié)調(diào)工作作由謝豫川川負(fù)責(zé)。 - 3、 項(xiàng)項(xiàng)目職能小小組 - 各個(gè)項(xiàng)目目職能小組組-包括括財(cái)務(wù)組、銷(xiāo)售組、生產(chǎn)組、采購(gòu)組和和管理組，由由各個(gè)職能能部門(mén)的經(jīng)經(jīng)理?yè)?dān)任組組長(zhǎng)，而組組員則由相相應(yīng)職能的的關(guān)鍵崗位位職員組成成。 - 項(xiàng)目職能能小組的主主要工作有有： 研究本部門(mén)門(mén)或領(lǐng)域流流程優(yōu)化與與重組的方方法和步驟驟； 明確本部門(mén)門(mén)或領(lǐng)域業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)軟件件功能與性性能的需求求，提出本本

11、部門(mén)或領(lǐng)領(lǐng)域與其它它部門(mén)或領(lǐng)領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟軟件的需求求； 掌握與本部部門(mén)或領(lǐng)域域業(yè)務(wù)有關(guān)關(guān)的軟件功功能，準(zhǔn)備備并錄入數(shù)數(shù)據(jù)； 培訓(xùn)本部門(mén)門(mén)或領(lǐng)域的的相關(guān)人員員； 參加制定工工作準(zhǔn)則與與工作規(guī)程程； 做好系統(tǒng)切切換，運(yùn)行行新系統(tǒng)。 - 4、咨詢?cè)冾檰?wèn)職能能組 - 組長(zhǎng)：王王玉榮 - 成員：彭彭政策（BBPR咨詢?cè)冾檰?wèn)）、吳寶成（EERP實(shí)施施顧問(wèn)）、衛(wèi)曉東（EERP實(shí)施施顧問(wèn)）、董蕊（EERP實(shí)施施顧問(wèn)）、于筱靜（EERP實(shí)施施顧問(wèn)） - 咨詢顧問(wèn)問(wèn)職能組的的主要工作作有： 主持項(xiàng)目的的管理與培培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)流程調(diào)調(diào)查分析與與優(yōu)化重組組工作； 負(fù)責(zé)ERPP系統(tǒng)的分分步實(shí)施工工作； 對(duì)項(xiàng)目

12、推進(jìn)進(jìn)小組、項(xiàng)項(xiàng)目職能小小組與ITT職能組的的工作進(jìn)展展給出咨詢?cè)円庖?jiàn)。 5、IT職職能組 - 組長(zhǎng)：謝謝豫川。 - 成員：信信息管理部部業(yè)務(wù)骨干干。 - IT職能能組的主要要工作有： 配合流程調(diào)調(diào)查分析、優(yōu)化重組組、ERPP分步實(shí)施施的工作； 推動(dòng)培訓(xùn)工工作； 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)備，保證證導(dǎo)入數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完完整； 逐漸熟悉新新的系統(tǒng)，為為將來(lái)的輔輔助維護(hù)工工作做準(zhǔn)備備。 - 各職能組組應(yīng)隨時(shí)研研究工作，對(duì)對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)小組負(fù)責(zé)責(zé)并匯報(bào)工工作。 - 值得注意意的是，實(shí)實(shí)達(dá)項(xiàng)目的的一線人員員不是來(lái)自自IT部門(mén)門(mén)。項(xiàng)目啟啟動(dòng)一段時(shí)時(shí)間之后，我我們會(huì)聽(tīng)到到一些業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)的經(jīng)經(jīng)理這樣問(wèn)問(wèn)：咦，怎怎么今

13、天EERP不開(kāi)開(kāi)會(huì)了？整個(gè)項(xiàng)目目在這里被被統(tǒng)稱為了了ERPP，雖不不確切，倒倒也簡(jiǎn)單明明了。從一一開(kāi)始，整整個(gè)項(xiàng)目的的人員組織織結(jié)構(gòu)就把把各業(yè)務(wù)部部門(mén)界定定在了項(xiàng)項(xiàng)目的一線線，IT部部門(mén)重在技技術(shù)實(shí)現(xiàn)與與協(xié)調(diào)維護(hù)護(hù)工作，難難怪他們自自覺(jué)或不自自覺(jué)地已經(jīng)經(jīng)把項(xiàng)目工工作當(dāng)作了了份內(nèi)的一一項(xiàng)長(zhǎng)期任任務(wù)。就我我們咨詢顧顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來(lái)看，這這與其他企企業(yè)當(dāng)中普普遍存在的的以IT部部門(mén)主導(dǎo)的的做法相比比，是有很很大不同的的，要做到到這一點(diǎn)當(dāng)當(dāng)然需要在在領(lǐng)導(dǎo)層和和管理干部部的時(shí)間投投入方面確確實(shí)下一番番功夫。這這種明星星陣容，實(shí)實(shí)質(zhì)上是從從一開(kāi)始就就宣布了本項(xiàng)目只只能成功、不能失敗敗。 - 下一步，我我們知

14、道，應(yīng)應(yīng)該是根據(jù)據(jù)工作計(jì)劃劃，按部部就班地地投入工作作了。項(xiàng)目管理和和計(jì)劃結(jié)構(gòu)構(gòu) 一、兩組數(shù)數(shù)據(jù) - 關(guān)于項(xiàng)目目管理，有有這樣兩組組研究數(shù)據(jù)據(jù)： - 1 資資料來(lái)源：Gardden RReseaarch Grouup 19997。 - 研究結(jié)論論：在美國(guó)國(guó)，90% 的高科科技項(xiàng)目未未能在規(guī)定定的時(shí)間和和預(yù)算內(nèi)完完成。 - 圖表數(shù)據(jù)據(jù)：（美國(guó)國(guó)高科技項(xiàng)項(xiàng)目完成情情況統(tǒng)計(jì)）。 - 2 資資料來(lái)源：KPMGG 19997。 - 研究結(jié)論論：項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的質(zhì)量量很大程度度上決定了了項(xiàng)目的成成功或者失失敗。 - 圖表數(shù)據(jù)據(jù)：（項(xiàng)目目失敗的主主要原因及及其存在概概率統(tǒng)計(jì)。Y軸：項(xiàng)項(xiàng)目失敗的的主要原因因。X軸

15、：原因的存存在概率統(tǒng)統(tǒng)計(jì)值） 。 - 對(duì)于實(shí)達(dá)達(dá)電腦管理理咨詢項(xiàng)目目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃自自然也應(yīng)當(dāng)當(dāng)成為“眾眾矢之的”。現(xiàn)實(shí)情情況是：項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)間跨跨度較長(zhǎng)，來(lái)來(lái)自人員、觀念、軟軟件、硬件件等方面的的影響都客客觀存在，那那么，如何何使項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃兼有指指導(dǎo)性和靈靈活性呢？這個(gè)問(wèn)題題引起了項(xiàng)項(xiàng)目雙方的的關(guān)注。 二、 計(jì)劃劃結(jié)構(gòu) - 實(shí)達(dá)電腦腦項(xiàng)目采取取“三級(jí)計(jì)計(jì)劃、兩級(jí)級(jí)滾動(dòng)”的的計(jì)劃體系系。三級(jí)計(jì)計(jì)劃，指項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃劃、周工作作計(jì)劃。兩兩級(jí)滾動(dòng)，指指階段計(jì)劃劃根據(jù)項(xiàng)目目計(jì)劃滾動(dòng)動(dòng)、周工作作計(jì)劃根據(jù)據(jù)階段計(jì)劃劃滾動(dòng)。即即形成了這這樣的計(jì)劃劃結(jié)構(gòu)： - 具體來(lái)說(shuō)說(shuō)， 項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為為依據(jù)而制

16、制定，應(yīng)明明確項(xiàng)目各各階段的名名稱、工作作起止時(shí)間間、工作內(nèi)內(nèi)容、預(yù)期期目標(biāo)等等等。該計(jì)劃劃于項(xiàng)目正正式啟動(dòng)前前經(jīng)雙方確確認(rèn)，傳送送至項(xiàng)目推推進(jìn)小組成成員（由于于實(shí)達(dá)電腦腦高度應(yīng)用用了Outtlookk辦公環(huán)境境，所以可可以做到確確認(rèn)后隨即即傳送與接接收）。在在整個(gè)項(xiàng)目目期間，對(duì)對(duì)該計(jì)劃的的變更采取取極謹(jǐn)慎的的態(tài)度。 階段計(jì)劃：具體對(duì)應(yīng)應(yīng)于實(shí)達(dá)電電腦項(xiàng)目的的三個(gè)大的的階段，即即業(yè)務(wù)流程程重組、EERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施、電電子商務(wù)方方案應(yīng)用。應(yīng)明確各各階段工作作內(nèi)容、各各階段任務(wù)務(wù)分解與詳詳細(xì)任務(wù)描描述、各任任務(wù)起止時(shí)時(shí)間、相關(guān)關(guān)工作報(bào)告告、實(shí)達(dá)協(xié)協(xié)同人員及及協(xié)同工作作內(nèi)容（落落實(shí)到部門(mén)門(mén)或崗位）、具

17、體咨詢?cè)冾檰?wèn)、計(jì)計(jì)劃工作日日或工作小小時(shí)。該計(jì)計(jì)劃于各階階段工作正正式啟動(dòng)前前經(jīng)雙方確確認(rèn)，傳達(dá)達(dá)到項(xiàng)目推推進(jìn)小組、職能小組組。對(duì)于各各階段的工工作關(guān)鍵路路線上的任任務(wù)起止時(shí)時(shí)間、涉及及多方的協(xié)協(xié)同工作以以及工作報(bào)報(bào)告，變更更也應(yīng)謹(jǐn)慎慎。 周工作計(jì)劃劃：根據(jù)階階段計(jì)劃的的實(shí)際執(zhí)行行進(jìn)度而制制定，于每每周四確認(rèn)認(rèn)下一周的的各項(xiàng)任務(wù)務(wù)、詳細(xì)時(shí)時(shí)間與地點(diǎn)點(diǎn)、任務(wù)目目的與預(yù)期期效果的進(jìn)進(jìn)一步說(shuō)明明、實(shí)達(dá)協(xié)協(xié)同人員及及協(xié)同工作作內(nèi)容（落落實(shí)到具體體人）、具具體咨詢顧顧問(wèn)、計(jì)劃劃工作小時(shí)時(shí)。周五前前，將計(jì)劃劃傳送至項(xiàng)項(xiàng)目推進(jìn)小小組、職能能小組，要要求接收人人每周五保保證接收，以以合理安排排各自在下下周的業(yè)

18、務(wù)務(wù)工作時(shí)間間，避免日日常業(yè)務(wù)與與項(xiàng)目工作作的相互沖沖突。 - 這些計(jì)劃劃，其實(shí)是是給出了整整個(gè)項(xiàng)目的的坐標(biāo)系，XX軸是未來(lái)來(lái)的時(shí)間，YY軸是未來(lái)來(lái)應(yīng)完成的的工作成果果。整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目期間，每每個(gè)相關(guān)人人員都應(yīng)該該關(guān)注：按按照計(jì)劃，我我“應(yīng)該”在什么位位置？我“實(shí)際”才才走到什么么位置？如如果存在差差異，我可可以使用哪哪些資源來(lái)來(lái)彌補(bǔ)進(jìn)度度直至趕上上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng) - 根據(jù)“業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組階段工工作計(jì)劃”以及相關(guān)關(guān)周工作計(jì)計(jì)劃，第一一項(xiàng)任務(wù)開(kāi)開(kāi)始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流流程重組（BBPR）與與企業(yè)資源源計(jì)劃（EERP）理理念培訓(xùn)”，為期兩兩天，漢普普咨詢張后后啟、王玉玉榮授課。作為周工工作計(jì)劃的的附件，

19、事事前公布了了如下的培培訓(xùn)提要： - 這次培訓(xùn)訓(xùn)的對(duì)象包包括實(shí)達(dá)電電腦全體中中層以上干干部以及關(guān)關(guān)鍵崗位的的業(yè)務(wù)骨干干。對(duì)于大大多數(shù)出席席者來(lái)說(shuō)，BBPR、EERP都是是新鮮事物物，而且短短時(shí)間內(nèi)還還看不見(jiàn)、摸不著，時(shí)時(shí)不時(shí)響起起的各種手手機(jī)鈴聲確確實(shí)也讓人人忍不住東東張西望。如何讓這這些拗口的的英文名詞詞“動(dòng)”起起來(lái)？首先先，還得讓讓習(xí)慣于只只用“耳朵朵”來(lái)聽(tīng)課課的受眾“動(dòng)”起來(lái)來(lái)： - 請(qǐng)上臺(tái)來(lái)，“看圖說(shuō)話話”。借助助一些形象象的漫畫(huà)來(lái)來(lái)表達(dá)BPPR的原則則與思想，說(shuō)說(shuō)錯(cuò)了漫畫(huà)畫(huà)里的卡通通動(dòng)物是“青蛙”還還是“牛蛙蛙”不要緊緊，只要能能說(shuō)出這一一句這這張漫畫(huà)的的意思在于于，“企業(yè)業(yè)的各種流

20、流程，不該該為了改變變而變，而而要為了改改進(jìn)而變”。 - 課堂游戲。培訓(xùn)教師師只公布游游戲的題目目，發(fā)給課課堂里每人人一張小紙紙條，每張張紙條上都都寫(xiě)著一條條信息，看看上去好像像是破解游游戲題目的的關(guān)鍵條件件，其實(shí)有有些紙條不不過(guò)是“垃垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾擾信息”。 怎樣快快速而準(zhǔn)確確地利用這這些條件，找找到游戲題題目的答案案呢？可以以采取完全全不同的游游戲組織方方法：或者者，30個(gè)個(gè)人都不忘忘強(qiáng)調(diào)自己己手中的條條件最重要要，結(jié)果可可能大家吵吵成一鍋粥粥；或者，選選一名“精精英”來(lái)收收攏所有的的條件，全全權(quán)代理，其其他人去抽抽根煙提提提神，“事事不關(guān)己，高高高掛起”。其實(shí)，游游戲的答案案本身是次

21、次要的，培培訓(xùn)學(xué)員采采取什么樣樣的方法來(lái)來(lái)找到答案案才是關(guān)鍵鍵。這里，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一一個(gè)目標(biāo)（找找到游戲題題目的答案案），采取取適宜的組組織方式，合合理分解整整個(gè)任務(wù)，各各方協(xié)同工工作，最終終取得目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。 - 培訓(xùn)最后后的案例分分析是“AA公司某企企業(yè)管理系系統(tǒng)的失敗敗”。案例例詳細(xì)資料料后面附有有兩道分析析題目：（II）為什么么A公司企企業(yè)管理系系統(tǒng)走向失失??？（III）如果果要避免失失敗，可以以采取哪些些措施？ - 項(xiàng)目一開(kāi)開(kāi)始就討論論失敗的話話題，好像像有點(diǎn)掃興興，可課堂堂里卻熱鬧鬧開(kāi)了。討討論規(guī)則公公布如下： 參加者分為為四個(gè)小組組，每組選選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員

22、各各一名。 分組討論220分鐘，確確定組名、標(biāo)識(shí)（對(duì)對(duì)隊(duì)歌、隊(duì)隊(duì)旗不作要要求）。 第一組組長(zhǎng)長(zhǎng)介紹組名名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員員。 第一組發(fā)言言人談對(duì)案案例后面提提出的兩個(gè)個(gè)問(wèn)題的觀觀點(diǎn)，時(shí)間間6分鐘。第一組計(jì)計(jì)時(shí)員注意意計(jì)時(shí)。發(fā)發(fā)言人回到到座位，本本組熱烈鼓鼓掌。 第二組評(píng)論論員對(duì)第一一組發(fā)言人人發(fā)表評(píng)論論，時(shí)間33分鐘，第第二組計(jì)時(shí)時(shí)員注意計(jì)計(jì)時(shí)。 依次類(lèi)推，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)評(píng)述各組表表現(xiàn)，總結(jié)結(jié)此次培訓(xùn)訓(xùn)。 - 案例分析析的白熱化化是在論證證“哪個(gè)組組的標(biāo)識(shí)是是最佳標(biāo)識(shí)識(shí)”這個(gè)問(wèn)問(wèn)題上。經(jīng)經(jīng)過(guò)認(rèn)真比比較，捧得得桂冠的是是第二組成成員、實(shí)達(dá)達(dá)電腦生產(chǎn)產(chǎn)制造部經(jīng)經(jīng)理謝金寶寶生創(chuàng)意的的如圖所示示的標(biāo)識(shí)，

23、 取名：“夢(mèng)想”。 - 寓意：實(shí)實(shí)達(dá)19999年率先先推出的時(shí)時(shí)尚家用電電腦“世紀(jì)紀(jì)夢(mèng)”系列列獲得CCCW年度最最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)獎(jiǎng)，榮譽(yù)面面前再接再再厲，新的的一年再創(chuàng)創(chuàng)新高。 - 在對(duì)案例例的分析方方面，第四四組的全面面深入的闡闡述給培訓(xùn)訓(xùn)教師留下下了深刻印印象，發(fā)言言人、評(píng)論論員等多角角色一人扮扮演的“精精簡(jiǎn)”作風(fēng)風(fēng)更是博得得滿場(chǎng)的掌掌聲。一問(wèn)問(wèn)，原來(lái)是是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組主要成成員、實(shí)達(dá)達(dá)電腦副總總經(jīng)理、生生產(chǎn)制造事事業(yè)部總監(jiān)監(jiān)陳文立先先生，他有有著幾十年年的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，并親親自領(lǐng)導(dǎo)了了實(shí)達(dá)電腦腦ISO99000質(zhì)質(zhì)量認(rèn)證體體系建設(shè)的的順利通過(guò)過(guò)與深入貫貫徹。的確確，ISOO90000與BPRR的關(guān)

24、系，將將是項(xiàng)目馬馬上要面對(duì)對(duì)和解決的的一個(gè)問(wèn)題題。 （未未完待續(xù)） 每講主題關(guān)注的問(wèn)題題一、 業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組： 一場(chǎng)場(chǎng)新的管理理革命企業(yè)的生存存環(huán)境已經(jīng)經(jīng)并正在發(fā)發(fā)生深刻變變化。企業(yè)業(yè)是否已經(jīng)經(jīng)悄然落后后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手？美國(guó)企業(yè)在在IT應(yīng)用用上所投入入的10,000億億美金并沒(méi)沒(méi)有達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)，中中國(guó)企業(yè)220年來(lái)在在MIS/MRP II上880億元的的花費(fèi)也被被稱為打了了水漂，企企業(yè)是否也也有過(guò)“IIT黑洞”的親身體體驗(yàn)？ 如何才能擺擺脫“ITT黑洞”的的巨大吞噬噬力？業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組是否也是是一時(shí)的管管理時(shí)尚？為什么說(shuō)說(shuō)“業(yè)務(wù)流流程重組與與ERP的的結(jié)合”是是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理最完完美的結(jié)合

25、合？ 二、 業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的核心思思想和實(shí)施施方法為了保證“改善”而而不是“改改亂”甚至至“改死”， 業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組有哪些核核心思想是是值得企業(yè)業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組中尊重重并活用哪哪些實(shí)施原原則？ 如何從理解解、理順現(xiàn)現(xiàn)有流程入入手，進(jìn)而而系統(tǒng)化改改造原有流流程、全新新設(shè)計(jì)新流流程，并建建立起不斷斷適應(yīng)變革革的持續(xù)優(yōu)優(yōu)化機(jī)制？ 業(yè)務(wù)流程重重組的應(yīng)用用現(xiàn)狀怎樣樣？如何理理解這些成成??？三、ERPP的演變、管理內(nèi)核核與最新進(jìn)進(jìn)展企業(yè)信息管管理系統(tǒng)從從MIS、MRP，到到MRP II、EERP、iiERP，他他們有什么么兩兩不同同？ 進(jìn)入ERPP系統(tǒng)的各各個(gè)功能區(qū)區(qū)，如銷(xiāo)售售管理、生

26、生產(chǎn)管理、成本管理理、財(cái)務(wù)管管理等等，企企業(yè)希望EERP帶來(lái)來(lái)哪些方面面的改進(jìn)？ 四、ERPP系統(tǒng)應(yīng)用用的需求分分析與軟件件選型“知己知彼彼，百戰(zhàn)不不殆”，企企業(yè)上馬EERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)具備或或加強(qiáng)哪些些條件？ 不同的生產(chǎn)產(chǎn)類(lèi)型對(duì)EERP提出出了哪些不不同要求？實(shí)達(dá)所在在的PC行行業(yè)有哪些些特點(diǎn)是EERP選型型不容忽視視的？如何何選擇適合合于企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)來(lái)發(fā)展的EERP系統(tǒng)統(tǒng)？ 五、ERPP系統(tǒng)實(shí)施施風(fēng)險(xiǎn)防范范、效益評(píng)評(píng)估及典型型應(yīng)用案例例分析為什么買(mǎi)了了ERP軟軟件以后，還還需要由專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)進(jìn)行逐步實(shí)實(shí)施？在整整個(gè)實(shí)施過(guò)過(guò)程中，有有哪些經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是可以借借鑒的，并并指導(dǎo)企業(yè)業(yè)在實(shí)際工工作中少走

27、走彎路、減減少失誤？ 吃一塹，長(zhǎng)長(zhǎng)一智。結(jié)結(jié)合我國(guó)應(yīng)應(yīng)用MRPP II/ERP的的歷史，如如何才能盡盡早識(shí)別并并有效防范范各種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？ 對(duì)ERP系系統(tǒng)的投入入是否產(chǎn)生生了實(shí)在的的效益？如如何進(jìn)行評(píng)評(píng)估？ 對(duì)流程的描描述 - 在人員安安排上，實(shí)實(shí)達(dá)項(xiàng)目推推進(jìn)小組與與項(xiàng)目職能能小組特意意包括了一一些曾經(jīng)深深入?yún)⒓恿肆薎SO質(zhì)質(zhì)量體系建建設(shè)工作的的人員，比比如項(xiàng)目推推進(jìn)小組副副組長(zhǎng)、銷(xiāo)銷(xiāo)售事業(yè)部部副總監(jiān)王王齊勤就曾曾經(jīng)是ISSO建設(shè)的的重要負(fù)責(zé)責(zé)人之一，他他們對(duì)ISSO的要求求、企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀有著比比較清楚的的認(rèn)識(shí)，從從而有力保保證了ISSO與BPPR這兩塊塊“拼板”的順利結(jié)結(jié)合。 - 這次業(yè)

28、務(wù)務(wù)流程描述述方法的培培訓(xùn)會(huì)，仍仍然是制造造部經(jīng)理謝謝金寶生早早早地第一一個(gè)來(lái)簽到到。這位年年輕人認(rèn)真真踏實(shí)的工工作作風(fēng)給給我們留下下了深刻印印象。他開(kāi)開(kāi)玩笑地說(shuō)說(shuō)，“其他他人也應(yīng)該該早點(diǎn)到嘛嘛，學(xué)會(huì)一一種畫(huà)流程程的好方法法，將來(lái)好好找工作嘛嘛?！睂?shí)達(dá)達(dá)就是彌漫漫著這樣一一種輕松的的空氣，這這話被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)聽(tīng)到也不不妨事，下下屬干好干干壞工作中中見(jiàn)，很少少因?yàn)槟木渚湓挕胺干仙稀本徒o員員工穿小鞋鞋，所以在在實(shí)達(dá)中稱稱呼領(lǐng)導(dǎo)“老蔡”、“小蘇”并不稀奇奇。不過(guò)，謝謝金寶生的的這句話也也在我們的的預(yù)料之中中，“業(yè)務(wù)務(wù)流程描述述”有時(shí)就就被理解為為“畫(huà)流程程”，關(guān)于于這一點(diǎn)，我我們?cè)跁?huì)上上就“為什什么要做業(yè)

29、業(yè)務(wù)流程描描述”做了了以下的說(shuō)說(shuō)明： - 首先，“業(yè)務(wù)流程程描述”的的具體描述述方法、符符號(hào)體系只只是操作層層面的問(wèn)題題，是“形形而下”的的，究竟在在“畫(huà)流程程”時(shí)把一一個(gè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)表示成成“矩形”還是“平平行四邊形形”其實(shí)并并不重要，真真正重要、“形而上上”的，是是從“業(yè)務(wù)務(wù)流程描述述”這個(gè)階階段，開(kāi)始始從咨詢公公司到企業(yè)業(yè)的第一步步“知識(shí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移”。實(shí)實(shí)達(dá)項(xiàng)目總總歸是有截截止時(shí)間的的，而實(shí)達(dá)達(dá)管理的長(zhǎng)長(zhǎng)期提升卻卻應(yīng)永遠(yuǎn)有有高素質(zhì)的的人員來(lái)開(kāi)開(kāi)展下去。通過(guò)咨詢?cè)冾檰?wèn)與企企業(yè)人員的的協(xié)同工作作，除了生生成一份關(guān)關(guān)于企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀流程的的描述文檔檔之外，更更深遠(yuǎn)的影影響在于，培培養(yǎng)出一批批既熟悉企企業(yè)

30、現(xiàn)狀，又又能運(yùn)用“面向流程程”的觀點(diǎn)點(diǎn)來(lái)思考問(wèn)問(wèn)題的企業(yè)業(yè)骨干，推推動(dòng)他們?cè)谠凇皹I(yè)務(wù)流流程改進(jìn)”的階段更更主動(dòng)、更更負(fù)責(zé)地運(yùn)運(yùn)用流程改改進(jìn)的種種種工具來(lái)思思考問(wèn)題、分析問(wèn)題題，成為長(zhǎng)長(zhǎng)期推動(dòng)企企業(yè)流程運(yùn)運(yùn)作水平不不斷提升的的中堅(jiān)力量量。 - 思想上的的問(wèn)題解決決了，工作作自然會(huì)有有勁頭。我我們把實(shí)達(dá)達(dá)現(xiàn)狀流程程分為計(jì)劃劃、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采采購(gòu)、庫(kù)存存、財(cái)務(wù)、管理七大大類(lèi)，每大大類(lèi)采取自自頂向下逐逐層分解的的方法，例例如“生產(chǎn)產(chǎn)總流程”由若干可可以繼續(xù)分分解的“流流程”和不不可繼續(xù)分分解的“活活動(dòng)”組成成，其中的的“生產(chǎn)任任務(wù)下達(dá)流流程”又可可以繼續(xù)分分解為“特特殊生產(chǎn)任任務(wù)下達(dá)子子流程”與與“標(biāo)

31、準(zhǔn)生生產(chǎn)任務(wù)下下達(dá)子流程程”等等?？磥?lái)，能能把業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)狀清清楚楚楚地映射射到這樣的的一個(gè)結(jié)構(gòu)構(gòu)上，也不不是一件隨隨便想想的的事兒。 - 這不，項(xiàng)項(xiàng)目推進(jìn)小小組副組長(zhǎng)長(zhǎng)、生產(chǎn)制制造事業(yè)部部副總監(jiān)蘇蘇初文在對(duì)對(duì)下屬發(fā)話話了：“生生產(chǎn)和庫(kù)存存方面的總總流程我親親自來(lái)描述述，我估計(jì)計(jì)你們也理理不清楚，等等我把子流流程分解好好了，你們們來(lái)描述子子流程，做做好了拿到到我這里看看看對(duì)不對(duì)對(duì)，下星期期交。好，散散會(huì)！” “業(yè)務(wù)流程程描述”階階段大事記記 - 根據(jù)福福建實(shí)達(dá)電電腦科技有有限公司管管理咨詢項(xiàng)項(xiàng)目工作階階段計(jì)劃、周工作作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程程描述”階階段的各項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)在計(jì)計(jì)劃周期內(nèi)內(nèi)完成。左左表列示了了該

32、階段各各項(xiàng)工作的的描述、時(shí)時(shí)間與地點(diǎn)點(diǎn)、工作意意義與相應(yīng)應(yīng)成果。(未完待續(xù)續(xù)) 編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)點(diǎn)工作意義與與成果1業(yè)務(wù)流程重重組與ERRP實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目前期公公司基本情情況介紹會(huì)會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組鄧鄧宗煌常務(wù)務(wù)副總與推推進(jìn)小組成成員出席。2月23日日上午六樓樓大會(huì)議室室項(xiàng)目第一次次見(jiàn)面會(huì)，了了解了公司司概況、主主要流程框框架，為詳詳細(xì)問(wèn)卷的的制作打下下基礎(chǔ)。2漢普顧問(wèn)組組制作“業(yè)業(yè)務(wù)流程與與崗位職責(zé)責(zé)調(diào)研問(wèn)卷卷”。2月2324日結(jié)合實(shí)際制制作問(wèn)卷，有有針對(duì)性地地收集信息息。3“項(xiàng)目工作作階段計(jì)劃劃”的制定定與傳達(dá)，謝謝豫川、林林朝參與討討論，蔡福福平審核。2月2324日明確項(xiàng)目的的三級(jí)計(jì)劃

33、劃（總計(jì)劃劃、階段計(jì)計(jì)劃、周計(jì)計(jì)劃）滾動(dòng)動(dòng)辦法。4BPR與EERP項(xiàng)目目動(dòng)員會(huì)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組、推推進(jìn)組、職職能組、關(guān)關(guān)鍵崗位人人員出席會(huì)會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組鄧宗宗煌常務(wù)副副總做動(dòng)員員報(bào)告。2月24日日下午七樓樓多功能廳廳 強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目目重要性與與協(xié)同配合合的必要性性，了解了了項(xiàng)目計(jì)劃劃、問(wèn)卷填填寫(xiě)要求及及表單收集集辦法。5“業(yè)務(wù)流程程描述”培培訓(xùn)與問(wèn)題題交流會(huì)。蔡福平做做動(dòng)員發(fā)言言。2月24日日下午七樓樓多功能廳廳 職能組了解解了流程描描述的意義義與方法，對(duì)對(duì)BPR與與ISO99000“互為條件件”的關(guān)系系進(jìn)行了探探討。6收集并整理理“業(yè)務(wù)流流程與崗位位職責(zé)調(diào)查查問(wèn)卷”、工作表單單。2月29日日以

34、文字表述述、問(wèn)題引引導(dǎo)的方式式了解現(xiàn)狀狀。7業(yè)務(wù)流程初初步描述第第一、二次次問(wèn)題交流流會(huì)，職能能組出席會(huì)會(huì)議。2月29日日、30日日下午 五五樓大會(huì)議議室各自描述、熟悉工具具、現(xiàn)場(chǎng)指指導(dǎo)、問(wèn)題題交流并行行開(kāi)展，減減少問(wèn)題的的重復(fù)發(fā)生生。8收集“業(yè)務(wù)務(wù)流程初步步描述”， “業(yè)務(wù)流流程初步描描述”、調(diào)調(diào)研問(wèn)卷、工作表單單、ISOO90000文件等內(nèi)內(nèi)容匹配、問(wèn)題識(shí)別別。3月233日收集匯總業(yè)業(yè)務(wù)流程描描述1.00版。由多多種描述結(jié)結(jié)果的交叉叉匹配，發(fā)發(fā)現(xiàn)1.00版存在的的問(wèn)題。9“業(yè)務(wù)流程程初步描述述”問(wèn)題初初步討論。3月233日對(duì)1.0版版部分流程程進(jìn)行調(diào)整整，形成22.0版。10業(yè)務(wù)流程描描述

35、與問(wèn)題題分析專(zhuān)案案討論（計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存部分分）。蔡福福平主持。生產(chǎn)、采采購(gòu)、財(cái)務(wù)務(wù)職能組出出席。3月4日五五樓大會(huì)議議室完善流程描描述2.00版，反映映流程現(xiàn)狀狀中存在的的工作難點(diǎn)點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分分，討論熱熱烈。11業(yè)務(wù)流程描描述與問(wèn)題題分析專(zhuān)案案討論（銷(xiāo)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)務(wù)、管理部部分）。蔡蔡福平主持持。銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、管管理職能組組出席。3月677日五樓小小會(huì)議室 完善流程描描述2.00版，反映映流程現(xiàn)狀狀中存在的的工作難點(diǎn)點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分分，討論熱熱烈。12漢普顧問(wèn)組組完善業(yè)務(wù)務(wù)流程、崗崗位職責(zé)描描述與問(wèn)題題分析，制制作最終報(bào)報(bào)告，按不不同部分提提交給相應(yīng)應(yīng)推進(jìn)組成成員審核。3月89

36、9日形成流程描描述3.00版、崗位位職責(zé)描述述、現(xiàn)狀問(wèn)問(wèn)題分析，根根據(jù)審核意意見(jiàn)做進(jìn)一一步調(diào)整。13報(bào)告征征求意見(jiàn)并并確認(rèn)。3月10日日形成階段性性文檔，達(dá)達(dá)到階段目目標(biāo)，形成成了協(xié)同配配合的良好好工作氛圍圍。）BPR開(kāi)始始了 - “BPRR，就是從從一張白紙紙開(kāi)始，進(jìn)進(jìn)行企業(yè)的的全新設(shè)計(jì)計(jì)”，連BBPR的提提出者哈默默教授都曾曾這樣講過(guò)過(guò)。古語(yǔ)有有“矯枉過(guò)過(guò)正”之說(shuō)說(shuō)，開(kāi)頭的的這段話一一方面是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了不能能拘泥于現(xiàn)現(xiàn)狀，應(yīng)該該對(duì)企業(yè)流流程進(jìn)行富富有深度的的再思考、富有力度度的再設(shè)計(jì)計(jì)，但另一一方面，也也的確使得得很多企業(yè)業(yè)認(rèn)為BPPR就如同同是“走鋼鋼絲”，成成敗進(jìn)退大大概全無(wú)定定數(shù)。在咨咨

37、詢公司看看來(lái)，BPPR并不是是程咬金的的三板斧，揮揮到哪兒就就砍到哪兒兒，它的成成功離不開(kāi)開(kāi)科學(xué)的態(tài)態(tài)度、可行行的方法與與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)實(shí)施。也就就是說(shuō)，在在流程改進(jìn)進(jìn)的具體工工作中，應(yīng)應(yīng)該做到三三個(gè)“堅(jiān)持持”：堅(jiān)持持以流程現(xiàn)現(xiàn)存的問(wèn)題題為指向，堅(jiān)堅(jiān)持以業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的核心思思想和主要要原則為依依據(jù)，堅(jiān)持持從企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)責(zé)、部門(mén)設(shè)設(shè)置、績(jī)效效考核指標(biāo)標(biāo)、管理制制度等多個(gè)個(gè)方面協(xié)同同著手，保保障BPRR確實(shí)做到到“為了改改進(jìn)而改變變，而不是是為了改變變而改變”。 - 在業(yè)務(wù)流流程描述階階段，我們們對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)現(xiàn)存的流程程問(wèn)題進(jìn)行行了分析。從大的方方面講，例例如： - 業(yè)務(wù)流程程控制點(diǎn)不不明確

38、，對(duì)對(duì)例外事項(xiàng)項(xiàng)處理能力力較弱 - 實(shí)達(dá)電電腦現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)流程程已經(jīng)具有有較完整的的體系，但但存在部門(mén)門(mén)人員責(zé)、權(quán)、利不不完全匹配配的問(wèn)題，缺缺乏對(duì)整個(gè)個(gè)流程運(yùn)作作效率的監(jiān)監(jiān)控。流程程中有些地地方環(huán)節(jié)繁繁雜，而有有些地方存存在空白，尤尤其在例外外事項(xiàng)的處處理方面，表表現(xiàn)出流程程的靈活性性有待提高高。例如，隸隸屬于銷(xiāo)售售事業(yè)部的的商務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售訂訂單的接收收與評(píng)審，幾幾項(xiàng)評(píng)審均均獲通過(guò)的的訂單才可可以進(jìn)行發(fā)發(fā)貨安排或或傳遞到生生產(chǎn)計(jì)劃部部門(mén)。對(duì)非非標(biāo)準(zhǔn)配置置的產(chǎn)品需需求，按照照現(xiàn)有流程程，要進(jìn)行行“非標(biāo)評(píng)評(píng)審”，即即提交研發(fā)發(fā)部門(mén)進(jìn)行行技術(shù)可行行性的判斷斷。如果技技術(shù)工程師師當(dāng)時(shí)外出出去客戶現(xiàn)

39、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)了了，那么訂訂單就會(huì)壓壓住一段時(shí)時(shí)間，不能能進(jìn)入下一一道評(píng)審的的工作。根根據(jù)商務(wù)部部的統(tǒng)計(jì)，有有時(shí)客戶只只是要求硬硬盤(pán)容量大大一些，幾幾乎60%以上的非非標(biāo)評(píng)審由由商務(wù)部自自己就可以以做出判斷斷。而在目目前的流程程中，關(guān)于于誰(shuí)對(duì)非標(biāo)標(biāo)配置技術(shù)術(shù)問(wèn)題進(jìn)行行控制、控控制權(quán)限如如何，缺乏乏更細(xì)致的的界定，只只得將所有有的非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)配置訂單單都到研發(fā)發(fā)部門(mén)去走走一遭。 - 管理手段段尚顯落后后，缺少信信息共享機(jī)機(jī)制 - 目前實(shí)實(shí)達(dá)電腦缺缺乏業(yè)務(wù)信信息共享平平臺(tái)，各部部門(mén)容易做做到信息流流的單方面面、正向傳傳遞，難以以實(shí)現(xiàn)逆向向反饋與雙雙向監(jiān)控。例如，計(jì)計(jì)劃部門(mén)下下達(dá)采購(gòu)需需求，但計(jì)計(jì)劃部門(mén)如如果

40、想了解解計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行情況，知知道哪一筆筆貨已經(jīng)辦辦理采購(gòu)、究竟已到到貨多少，就就不得不向向具體采購(gòu)購(gòu)員進(jìn)行詢?cè)儐?wèn)。有些些情況下，計(jì)計(jì)劃部門(mén)看看到仍未到到貨，會(huì)再再一次下達(dá)達(dá)采購(gòu)要求求，而在采采購(gòu)員看來(lái)來(lái)，會(huì)以為為是一次新新的采購(gòu)要要求，自然然可能引發(fā)發(fā)重復(fù)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)和重復(fù)執(zhí)執(zhí)行的問(wèn)題題。 - 缺少科學(xué)學(xué)的決策機(jī)機(jī)制，決策策主觀性強(qiáng)強(qiáng) - 由于缺缺少有效的的決策支持持，各部門(mén)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在簽簽字時(shí)不可可能親自去去查閱大量量基本數(shù)據(jù)據(jù)，更何況況這些數(shù)據(jù)據(jù)散布在企企業(yè)各個(gè)部部門(mén)，于是是決策多依依靠經(jīng)驗(yàn)判判斷，簽與與不簽有時(shí)時(shí)就在一念念之間。生生產(chǎn)制造事事業(yè)部副總總監(jiān)蘇初文文就曾經(jīng)坦坦白地說(shuō)，“我一天到到晚被人

41、追追著簽字，簽簽完了呢，其其實(shí)自己心心里也不一一定完全有有底?！?- 如何改變變這種情況況呢？實(shí)達(dá)達(dá)電腦的BBPR主要要依據(jù)了以以下思想和和原則： - 實(shí)現(xiàn)從傳傳統(tǒng)的面向向職能管理理轉(zhuǎn)變?yōu)槊婷嫦蛄鞒坦芄芾恚瑢I(yè)業(yè)務(wù)的審核核與決策點(diǎn)點(diǎn)定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程執(zhí)執(zhí)行的地方方，縮短信信息溝通的的渠道和時(shí)時(shí)間，從而而提高對(duì)顧顧客和市場(chǎng)場(chǎng)的反應(yīng)速速度： 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流流程中每一一個(gè)環(huán)節(jié)上上的活動(dòng)盡盡可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最大化增增值，盡可可能減少無(wú)無(wú)效的或不不增值的活活動(dòng)。并從從整體流程程全局最優(yōu)優(yōu)（而不是是局部最優(yōu)優(yōu)）的目標(biāo)標(biāo)，設(shè)計(jì)和和優(yōu)化流程程中的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，消消除本位主主義和利益益分散主義義； 要求業(yè)務(wù)流流程之間盡盡量實(shí)

42、現(xiàn)單單點(diǎn)接觸，這這不僅有利利于流程通通暢，而且且有利于提提高內(nèi)、外外部顧客的的滿意度； 先設(shè)計(jì)流程程，而后依依流程建立立“扁平化化”的新型型組織，盡盡量消除純純粹的中層層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅僅降低了管管理費(fèi)用和和成本，更更重要的是是提高了組組織的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)對(duì)市場(chǎng)的反反應(yīng)速度。在新的扁扁平化組織織中，管理理權(quán)力下放放，將決策策點(diǎn)定位于于業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行地方方，這就要要求業(yè)務(wù)處處理流程上上的人員素素質(zhì)整體提提高并富有有團(tuán)隊(duì)合作作精神，同同時(shí)構(gòu)建具具有自學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)制的有有機(jī)組織； 在手工管理理方式下，由由于受到人人的管理能能力局限性性約束，一一般必須采采用授權(quán)分分工管理。授權(quán)分工工管理必然然會(huì)在一定定程

43、度上導(dǎo)導(dǎo)致決策分分散化，影影響決策的的有效性。因此，在在建立新型型“扁平化化”組織運(yùn)運(yùn)行模式時(shí)時(shí)，重視現(xiàn)現(xiàn)代計(jì)算機(jī)機(jī)信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用，以以便協(xié)調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)分散與與管理集中中之間的矛矛盾。 - 基于以上上思想和原原則，實(shí)達(dá)達(dá)電腦BPPR的總體體思路為：實(shí)現(xiàn)從面面向“職能能”管理到到面向“流流程”管理理的轉(zhuǎn)變；從“流程程”出發(fā)調(diào)調(diào)整崗位職職責(zé)、部門(mén)門(mén)職責(zé)及績(jī)績(jī)效考核指指標(biāo)。把BPR“堅(jiān)持”到到底 - 在目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)流程的的改進(jìn)中，為為了實(shí)現(xiàn)由由面向“職職能”管理理到面向“流程”管管理的轉(zhuǎn)變變，強(qiáng)調(diào)以以下幾點(diǎn)： 在正常業(yè)務(wù)務(wù)方面，變變“復(fù)雜流流程”為“簡(jiǎn)化”流流程。 在例外處理理方面，變變“灰色流流程”為

44、“規(guī)范”流流程。 在流程執(zhí)行行方面，變變“模糊流流程”為“明確”流流程。落實(shí)實(shí)流程中各各項(xiàng)活動(dòng)的的責(zé)任部門(mén)門(mén)及責(zé)任崗崗位，在流流程中引入入必要的監(jiān)監(jiān)控環(huán)節(jié)，以以保證流程程的貫徹與與執(zhí)行。 引入“共享享信息庫(kù)”、“邏輯輯管理庫(kù)”，以“信信息單點(diǎn)輸輸入、共享享使用”為為原則來(lái)進(jìn)進(jìn)行流程之之間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，努力消消除信息孤孤島現(xiàn)象，增增加信息共共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息息共享范圍圍、縮短信信息共享時(shí)時(shí)延，全面面提高信息息共享的水水平與質(zhì)量量。 - 在各大類(lèi)類(lèi)流程中，改改進(jìn)點(diǎn)主要要集中在： 計(jì)劃類(lèi)流程程：對(duì)產(chǎn)品品計(jì)劃的生生成、審核核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行行閉環(huán)式管管理，明確確并落實(shí)信信息來(lái)源責(zé)責(zé)任； 采購(gòu)類(lèi)流程程：實(shí)現(xiàn)

45、對(duì)對(duì)采購(gòu)訂單單信息流、實(shí)物流、資金流的的全過(guò)程跟跟蹤； 生產(chǎn)及庫(kù)存存類(lèi)流程：減少手工工計(jì)劃工作作量，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃、車(chē)車(chē)間與銷(xiāo)售售、采購(gòu)之之間的信息息及時(shí)上傳傳下達(dá)，形形成雙向溝溝通渠道； 銷(xiāo)售類(lèi)流程程：為訂單單評(píng)審、貨貨物發(fā)運(yùn)等等緊要環(huán)節(jié)節(jié)減壓，將將非正常銷(xiāo)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的的處理納入入規(guī)范管理理； 財(cái)務(wù)類(lèi)流程程：與業(yè)務(wù)務(wù)的信息溝溝通，從多多口徑轉(zhuǎn)向向一個(gè)口徑徑，核算內(nèi)內(nèi)容從粗放放式轉(zhuǎn)為對(duì)對(duì)每一筆明明細(xì)業(yè)務(wù)的的追溯跟蹤蹤式核算，維維護(hù)并監(jiān)督督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的正確性性，對(duì)企業(yè)業(yè)管理及決決策提供意意見(jiàn)。 - 在目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)流程中中，需要明明晰企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的三大大流程：戰(zhàn)戰(zhàn)略流程、客戶流程程與保障流流程。在實(shí)實(shí)達(dá)電腦

46、，戰(zhàn)戰(zhàn)略流程需需包括企劃劃部綜合管管理部主導(dǎo)導(dǎo)的“業(yè)務(wù)務(wù)流程持續(xù)續(xù)改進(jìn)”流流程，使企企業(yè)流程改改進(jìn)、崗位位與部門(mén)的的調(diào)整、制制度的規(guī)范范化等活動(dòng)動(dòng)得以成為為日常業(yè)務(wù)務(wù)，常抓不不懈。 - 在目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)流程中中，客戶流流程主要是是營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)業(yè)部主導(dǎo)的的計(jì)劃類(lèi)流流程、研發(fā)發(fā)事業(yè)部主主導(dǎo)的相關(guān)關(guān)研發(fā)流程程、銷(xiāo)售事事業(yè)部主導(dǎo)導(dǎo)的銷(xiāo)售類(lèi)類(lèi)流程，對(duì)對(duì)市場(chǎng)需求求的準(zhǔn)確把把握、對(duì)顧顧客的反應(yīng)應(yīng)速度、對(duì)對(duì)顧客的服服務(wù)質(zhì)量是是客戶流程程追求的目目標(biāo)。另外外，保障流流程主要包包括：生產(chǎn)產(chǎn)制造事業(yè)業(yè)部主導(dǎo)的的生產(chǎn)、庫(kù)庫(kù)存、采購(gòu)購(gòu)流程；企企劃部主導(dǎo)導(dǎo)的財(cái)務(wù)及及管理流程程，業(yè)務(wù)處處理的效率率以及成本本控制是保保障流程追追求的

47、主要要目標(biāo)。 - 同時(shí)，流流程的改進(jìn)進(jìn)不能停留留在紙面上上，要落實(shí)實(shí)下去，為為此需要從從“流程”出發(fā)調(diào)整整崗位職責(zé)責(zé)、部門(mén)職職責(zé)及績(jī)效效考核指標(biāo)標(biāo)，即根據(jù)據(jù)流程設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)崗位位、明確崗崗位職責(zé)；根據(jù)崗位位的相關(guān)性性，將相關(guān)關(guān)程度高的的崗位組合合為部門(mén)，保保證此部門(mén)門(mén)內(nèi)部各崗崗位的順暢暢溝通，明明確部門(mén)職職責(zé)；根據(jù)據(jù)部門(mén)與崗崗位的管理理隸屬關(guān)系系，層層分分解績(jī)效考考核指標(biāo)，各各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)經(jīng)過(guò)上下級(jí)級(jí)彼此確認(rèn)認(rèn)后開(kāi)始應(yīng)應(yīng)用。 - 有了以上上的總體框框架，我們們?nèi)匀恍枰鸵粋€(gè)個(gè)個(gè)流程的具具體改進(jìn)，與與相關(guān)部門(mén)門(mén)進(jìn)行充分分的溝通和和交流。根根據(jù)以往的的經(jīng)驗(yàn)，有有些企業(yè)在在進(jìn)行問(wèn)題題討論時(shí)，個(gè)個(gè)別人員往

48、往往熱衷于于否決一個(gè)個(gè)改進(jìn)的建建議，而對(duì)對(duì)如何將這這個(gè)建議補(bǔ)補(bǔ)充得更加加完善卻緘緘口不言。實(shí)達(dá)項(xiàng)目目的問(wèn)題討討論，會(huì)不不會(huì)在一種種建設(shè)性的的氛圍中進(jìn)進(jìn)行呢？我我們不約而而同地想到到了這個(gè)問(wèn)問(wèn)題。準(zhǔn)備討論會(huì)會(huì) 漢普咨咨詢實(shí)達(dá)顧顧問(wèn)組 - 按照周工工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃劃制定”目目標(biāo)流程的的專(zhuān)案討論論會(huì)定于下下午2：000舉行，但但由于企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)時(shí)間難以安安排，延遲遲到4：330開(kāi)始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨骨干在業(yè)務(wù)務(wù)工作和管管理咨詢項(xiàng)項(xiàng)目工作之之間如何協(xié)協(xié)調(diào)時(shí)間，這這其實(shí)是項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)過(guò)程中經(jīng)常常讓人為難難的問(wèn)題。通過(guò)事先先溝通來(lái)提提高項(xiàng)目會(huì)會(huì)議效率、委派項(xiàng)目目會(huì)議“代代理人”等等等固然都都是可行

49、的的辦法，但但如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨骨干沒(méi)有趕趕時(shí)間、擠擠時(shí)間、加加班加點(diǎn)，等等到業(yè)務(wù)叫叫急的時(shí)候候，項(xiàng)目日日程一拖再再拖往往是是必然的?？磥?lái)，會(huì)會(huì)議從4：30開(kāi)始始，與會(huì)的的各位實(shí)達(dá)達(dá)電腦的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是是做好了加加班到九、十點(diǎn)鐘的的準(zhǔn)備。 - 為什么把把“產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃制定”作為一個(gè)個(gè)重要的議議題呢？這這還得從曾曾經(jīng)給出的的實(shí)達(dá)電腦腦組織機(jī)構(gòu)構(gòu)圖說(shuō)起（見(jiàn)見(jiàn)“實(shí)施手手記之一”）。在那那樣的組織織機(jī)構(gòu)圖中中，具體工工作是如何何開(kāi)展的呢呢？我們從從下面的“矩陣管理理結(jié)構(gòu)圖”中可以看看出究竟。 - 其中，市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)事事業(yè)部行使使著重要的的職能，不不僅“務(wù)虛虛”，而且且“務(wù)實(shí)”。所謂“務(wù)虛”，是是指其他很很多

50、企業(yè)的的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)門(mén)也同樣進(jìn)進(jìn)行的市場(chǎng)場(chǎng)研究、需需求分析、品牌推廣廣等工作；而“務(wù)實(shí)實(shí)”，則是是指由市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)業(yè)部各產(chǎn)品品線產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理主導(dǎo)制制定“三個(gè)個(gè)月產(chǎn)品滾滾動(dòng)計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)計(jì)劃是實(shí)達(dá)達(dá)電腦研發(fā)發(fā)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、生生產(chǎn)等等幾幾乎所有其其他部門(mén)開(kāi)開(kāi)展工作的的指南。 - 具體來(lái)說(shuō)說(shuō)，實(shí)達(dá)電電腦的市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)業(yè)部究其實(shí)實(shí)質(zhì)，是以以各產(chǎn)品線線產(chǎn)品經(jīng)理理為主體，同同時(shí)包括服服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理理、市場(chǎng)推推廣經(jīng)理等等職能崗位位所構(gòu)成的的各產(chǎn)品線線決策主導(dǎo)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他他們須對(duì)市市場(chǎng)中的每每個(gè)具體產(chǎn)產(chǎn)品或具體體服務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)，包括： 制定產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略（確保保跨產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的協(xié)調(diào)一一致，包括括產(chǎn)品線組組合、產(chǎn)

51、品品定位和定定價(jià)戰(zhàn)略等等）； 制定業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃（執(zhí)行行各產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定，確確保各產(chǎn)品品線的利潤(rùn)潤(rùn)）； 制定新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)和推推廣計(jì)劃（了了解市場(chǎng)反反饋，提出出新產(chǎn)品需需求，主持持及推動(dòng)新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)，監(jiān)督并并檢驗(yàn)研究究發(fā)展事業(yè)業(yè)部的產(chǎn)品品成果）； 制定市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃（制制定和監(jiān)督督實(shí)施跨產(chǎn)產(chǎn)品線的廣廣告和促銷(xiāo)銷(xiāo)計(jì)劃，并并協(xié)調(diào)和指指導(dǎo)各產(chǎn)品品線的具體體廣告和促促銷(xiāo)方案）； 發(fā)展合作伙伙伴/戰(zhàn)略略聯(lián)盟，建建立并保持持與合作伙伙伴和戰(zhàn)略略聯(lián)盟伙伴伴之間的關(guān)關(guān)系。 - 所以，產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理主主導(dǎo)制定的的三個(gè)月產(chǎn)產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃的準(zhǔn)確確程度有多多少，是企企業(yè)上下都都非常關(guān)心心的問(wèn)題?？擅【途统鲈谶@里里

52、，電腦行行業(yè)的風(fēng)云云變幻眾所所周知，臺(tái)臺(tái)灣哪天震震一震，幾幾回。諸多多不可控或或者可控（但但是難控、其實(shí)失控控）的因素素?cái)嚭显谝灰黄?，就使使得事前制制定的產(chǎn)品品滾動(dòng)計(jì)劃劃與事后實(shí)實(shí)際發(fā)生的的各產(chǎn)品線線訂單數(shù)量量存在著不不小的差異異。一方面面，有了實(shí)實(shí)際訂單才才安排生產(chǎn)產(chǎn)，公司承承諾7天交交貨；另一一方面，一一些采購(gòu)件件漂洋過(guò)海海而來(lái)，往往往要提前前一個(gè)月甚甚至數(shù)月下下訂，具體體采購(gòu)需要要結(jié)合產(chǎn)品品滾動(dòng)計(jì)劃劃來(lái)制定。所以，產(chǎn)產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃與實(shí)際際訂單數(shù)量量的差異，就就可能造成成生產(chǎn)缺料料、庫(kù)存積積壓、采購(gòu)購(gòu)叫急、交交貨延遲、客戶抱怨怨甚至訂單單取消、聲聲譽(yù)受損等等等一系列列的問(wèn)題。討論會(huì) - 已

53、經(jīng)是下下午4點(diǎn)330分，公公司常務(wù)副副總經(jīng)理兼兼市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)事業(yè)部總總監(jiān)鄧忠煌煌、本項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人蔡蔡福平、兩兩位產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理、生產(chǎn)產(chǎn)制造部副副總監(jiān)蘇初初文等出席席會(huì)議。鄧鄧總平時(shí)衣衣著一絲不不茍，戴副副細(xì)邊眼鏡鏡，說(shuō)話聲聲調(diào)不高，給給人的印象象是溫文爾爾雅、不溫溫不火，典典型的儒儒商或者者說(shuō)知本本家的形形象，很難難讓人一下下子相信，就就是他主持持著市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部部這樣一個(gè)個(gè)龐大的決決策主導(dǎo)機(jī)機(jī)構(gòu)。 - 鄧忠煌首首先發(fā)言，就就這次會(huì)議議的預(yù)期效效果談了自自己的想法法。他認(rèn)為為，產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是是事前的預(yù)預(yù)測(cè)行為，要要做到1000%準(zhǔn)確確是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的。關(guān)鍵鍵是厘清不不可抗力與與可控因素素，把可控控因

54、素控制制好。本次次會(huì)議，也也應(yīng)該重點(diǎn)點(diǎn)討論如何何通過(guò)挖掘掘內(nèi)部潛力力、豐富預(yù)預(yù)測(cè)信息、改善預(yù)測(cè)測(cè)工作的組組織辦法，來(lái)來(lái)達(dá)到提高高計(jì)劃預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確率的的問(wèn)題。聽(tīng)聽(tīng)到這段話話，以前提提到的建建設(shè)氛圍的問(wèn)題終終于有了答答案?；叵胂肫鹨酝谠谔峁┳稍?cè)兎?wù)的過(guò)過(guò)程中，為為了達(dá)成對(duì)對(duì)項(xiàng)目合理理預(yù)期的共共識(shí)，雙方方往往需要要很長(zhǎng)的時(shí)時(shí)間來(lái)溝通通，而在實(shí)實(shí)達(dá)，這個(gè)個(gè)工作落實(shí)實(shí)起來(lái)卻少少了許多的的阻力。 - 根據(jù)事先先調(diào)研分析析的結(jié)果，我我們指出了了目前產(chǎn)品品計(jì)劃制定定過(guò)程中存存在的問(wèn)題題。例如，產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理制制定產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃初稿之之后，提交交多方討論論會(huì)上審核核。所謂多多方討論會(huì)會(huì)，本來(lái)是是要求到會(huì)會(huì)的各相關(guān)關(guān)部

55、門(mén)經(jīng)理理在會(huì)上提提出切實(shí)的的調(diào)整意見(jiàn)見(jiàn)，然后形形成產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃確認(rèn)稿稿。而實(shí)際際上，多方方討論會(huì)的的與會(huì)人員員往往誰(shuí)都都能發(fā)言，誰(shuí)誰(shuí)都會(huì)發(fā)言言，但卻沒(méi)沒(méi)有誰(shuí)對(duì)發(fā)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷(xiāo)銷(xiāo)售方面說(shuō)說(shuō)下個(gè)月月A品種的的計(jì)劃量應(yīng)應(yīng)該上調(diào)5500，生生產(chǎn)方面說(shuō)說(shuō)B品種種的計(jì)劃量量應(yīng)該再拉拉下來(lái)一點(diǎn)點(diǎn)，等等等。對(duì)于產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)來(lái)講，來(lái)自自銷(xiāo)售、生生產(chǎn)等方面面的因素波波動(dòng)與產(chǎn)品品計(jì)劃的互互動(dòng)關(guān)系怎怎么樣，同同樣也難以以進(jìn)行深入入的分析。 - 由此，我我們建議產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃流流程的改進(jìn)進(jìn)從業(yè)務(wù)流流程、崗位位職責(zé)、績(jī)績(jī)效考評(píng)三三個(gè)方面來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)，可可以簡(jiǎn)要說(shuō)說(shuō)明如下： 業(yè)務(wù)流程方方面 - 目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程是由由四個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)組成的閉閉

56、環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)依次是是：1.產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃的的生成 22.產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃的模擬擬分析 33.產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃的多方方會(huì)同調(diào)整整 4.產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃的的事后跟蹤蹤分析。對(duì)對(duì)該流程各各環(huán)節(jié)分別別說(shuō)明如下下： - 1、產(chǎn)品品計(jì)劃的生生成 - 以年度營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和和年度產(chǎn)品品計(jì)劃為指指導(dǎo)，產(chǎn)品品經(jīng)理從各各職能部門(mén)門(mén)的相應(yīng)崗崗位接收以以下統(tǒng)計(jì)信信息：A.歷史訂單單需求統(tǒng)計(jì)計(jì)與分析（按按地區(qū)/機(jī)機(jī)型/等的的統(tǒng)計(jì)）； B.庫(kù)庫(kù)存；C.在制品；D.部件件成本；EE.財(cái)務(wù)毛毛利與成本本分析；FF.其他必必要的統(tǒng)計(jì)計(jì)信息。以以上信息提提供與接收收的頻度為為周。 - 與多方提提供的會(huì)議議信息相比比較，這部部分信息應(yīng)應(yīng)具有易書(shū)書(shū)面

57、化的特特點(diǎn)。產(chǎn)品品經(jīng)理應(yīng)關(guān)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信信息的異常常波動(dòng)情況況，主動(dòng)了了解原因，考考慮產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃的相應(yīng)應(yīng)調(diào)整。 - 相關(guān)工作作：明確這這部分信息息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)責(zé)人。 - 2、產(chǎn)品品計(jì)劃的模模擬分析 - 產(chǎn)品經(jīng)理理綜合考慮慮各類(lèi)統(tǒng)計(jì)計(jì)信息、非非書(shū)面化信信息，擬訂訂產(chǎn)品計(jì)劃劃初稿。借借助將來(lái)的的ERP系系統(tǒng)，建立立多個(gè)產(chǎn)品品計(jì)劃信息息，并各自自生成對(duì)應(yīng)應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃。其其中實(shí)際在在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)數(shù)據(jù)是唯一一的，所以以不會(huì)影響響到實(shí)際業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)行行。產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理通過(guò)調(diào)調(diào)整產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃的安排排，可以了了解不同的的產(chǎn)品計(jì)劃劃對(duì)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃可能能產(chǎn)生的影影響程度，做做到事前心心中有數(shù)

58、，繼繼而把這些些可能產(chǎn)生生的影響傳傳遞到多多方會(huì)同調(diào)調(diào)整會(huì)上上，以促進(jìn)進(jìn)與會(huì)各方方的有效交交流。 - 相關(guān)工作作：結(jié)合EERP實(shí)施施進(jìn)程，對(duì)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理理進(jìn)行相關(guān)關(guān)操作培訓(xùn)訓(xùn)。 - 3、產(chǎn)品品計(jì)劃的多多方會(huì)同調(diào)調(diào)整 - 產(chǎn)品經(jīng)理理提交產(chǎn)品品計(jì)劃初稿稿供與會(huì)各各方討論，與與會(huì)各方提提供調(diào)整意意見(jiàn)。產(chǎn)品品經(jīng)理重點(diǎn)點(diǎn)收集周統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之之外的不易易書(shū)面化的的信息。具具體可以包包括：A.部品供貨貨能力、部部件成本變變化趨勢(shì)；B.生產(chǎn)產(chǎn)能力負(fù)荷荷能力與潛潛力預(yù)測(cè)；C.產(chǎn)成成品積壓情情況；D.新產(chǎn)品研研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)術(shù)發(fā)展信息息；E.競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)動(dòng)態(tài)跟蹤；F.促銷(xiāo)銷(xiāo)推廣活動(dòng)動(dòng)；G.其其他必要的的信息。 -

59、多方會(huì)同同調(diào)整會(huì)應(yīng)應(yīng)建立詳細(xì)細(xì)會(huì)議記錄錄，與會(huì)人人對(duì)提供的的意見(jiàn)簽字字負(fù)責(zé)，營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部部總監(jiān)、產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理分分別保留會(huì)會(huì)議記錄。多方會(huì)同同調(diào)整會(huì)頻頻度為兩周周或一個(gè)月月。 - 相關(guān)工作作：明確與與會(huì)提供信信息的范圍圍、責(zé)任人人。 - 4、產(chǎn)品品計(jì)劃的事事后跟蹤分分析 - 與產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃決策信信息相對(duì)應(yīng)應(yīng)的事實(shí)信信息在采集集之后，由由產(chǎn)品經(jīng)理理做計(jì)劃信信息與事實(shí)實(shí)信息的誤誤差比較，產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃的的調(diào)整會(huì)周周期縮短到到周。由營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部部分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)界定合理理的誤差范范圍，超過(guò)過(guò)范圍又無(wú)無(wú)確切不可可抗原因時(shí)時(shí)，經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)事業(yè)部總總監(jiān)核準(zhǔn)，在在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)場(chǎng)合指出承承擔(dān)者責(zé)任任，警惕嚴(yán)嚴(yán)重決策失失誤的發(fā)生生和重

60、演。 - 相關(guān)工作作：明確與與會(huì)提供信信息的范圍圍、責(zé)任人人。 崗位職責(zé)方方面 - 與流程的的改進(jìn)相適適應(yīng)，明確確產(chǎn)品經(jīng)理理、相關(guān)崗崗位等在此此流程中的的崗位職責(zé)責(zé)。 績(jī)效考評(píng)方方面 - 產(chǎn)品計(jì)劃劃相關(guān)崗位位的績(jī)效考考評(píng)應(yīng)及時(shí)時(shí)開(kāi)展，配配合產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃的滾動(dòng)動(dòng)采取滾滾動(dòng)考評(píng)的形式，以以及時(shí)強(qiáng)化化產(chǎn)品計(jì)劃劃制定與調(diào)調(diào)整的規(guī)范范性操作，及及時(shí)推進(jìn)下下次產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃向更準(zhǔn)準(zhǔn)確的方向向發(fā)展。產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃的的事后跟蹤蹤分析可以以作為績(jī)效效考評(píng)的依依據(jù)。 -相相關(guān)工作：將產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃相關(guān)的的績(jī)效考評(píng)評(píng)內(nèi)容落實(shí)實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理、相關(guān)關(guān)崗位，明明確考評(píng)依依據(jù)。 - 我們結(jié)束束了改進(jìn)方方案的介紹紹以及對(duì)細(xì)細(xì)化工作如如何開(kāi)