農(nóng)村能源轉(zhuǎn)型服務(wù)公司企業(yè)管理分析

1、泓域/農(nóng)村能源轉(zhuǎn)型服務(wù)公司企業(yè)管理分析農(nóng)村能源轉(zhuǎn)型服務(wù)公司企業(yè)管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114676030 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114676030 h 2 HYPERLINK l _Toc114676031 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114676031 h 3 HYPERLINK l _Toc114676032 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114676032 h 3 HYPERLINK l _Toc114676033 二、 戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題 PAGEREF _Toc1146

2、76033 h 3 HYPERLINK l _Toc114676034 三、 企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc114676034 h 5 HYPERLINK l _Toc114676035 四、 企業(yè)使命與宗旨 PAGEREF _Toc114676035 h 8 HYPERLINK l _Toc114676036 五、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc114676036 h 8 HYPERLINK l _Toc114676037 六、 行業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114676037 h 11 HYPERLINK l _Toc114676038 七、 競爭者分析 P

3、AGEREF _Toc114676038 h 17 HYPERLINK l _Toc114676039 八、 權(quán)變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc114676039 h 21 HYPERLINK l _Toc114676040 九、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc114676040 h 24 HYPERLINK l _Toc114676041 十、 事業(yè)部制 PAGEREF _Toc114676041 h 25 HYPERLINK l _Toc114676042 十一、 直線參謀制 PAGEREF _Toc114676042 h 26 HYPERLINK l

4、_Toc114676043 十二、 企業(yè)變革的阻力 PAGEREF _Toc114676043 h 26 HYPERLINK l _Toc114676044 十三、 企業(yè)發(fā)展的方向 PAGEREF _Toc114676044 h 29 HYPERLINK l _Toc114676045 十四、 人力資源及其特點 PAGEREF _Toc114676045 h 31 HYPERLINK l _Toc114676046 十五、 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理 PAGEREF _Toc114676046 h 32 HYPERLINK l _Toc114676047 十六、 員工績效考評 PAGER

5、EF _Toc114676047 h 33 HYPERLINK l _Toc114676048 十七、 候選人員素質(zhì)評價 PAGEREF _Toc114676048 h 35 HYPERLINK l _Toc114676049 十八、 人力資源開發(fā)的基本要素 PAGEREF _Toc114676049 h 37 HYPERLINK l _Toc114676050 十九、 員工激勵 PAGEREF _Toc114676050 h 39 HYPERLINK l _Toc114676051 二十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114676051 h 41 HYPERLINK l _Toc1

6、14676052 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114676052 h 44 HYPERLINK l _Toc114676053 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc114676053 h 59 HYPERLINK l _Toc114676054 二十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc114676054 h 62 HYPERLINK l _Toc114676055 二十四、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc114676055 h 63 HYPERLINK l _Toc114676056 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114676056 h

7、 63 HYPERLINK l _Toc114676057 二十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114676057 h 65公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：趙xx3、注冊資本：1340萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-11-287、營業(yè)期限：2010-11-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11464.739171.788598.55負(fù)債總額3

8、553.582842.862665.18股東權(quán)益合計7911.156328.925933.36公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入23306.2618645.0117479.69營業(yè)利潤5640.824512.664230.61利潤總額5274.144219.313955.61凈利潤3955.613085.382848.04歸屬于母公司所有者的凈利潤3955.613085.382848.04戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的。戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀進(jìn)行審視，并激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判

9、定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性。無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在各個層級實行一定程度的深入實際式的走動式管理對于有效的戰(zhàn)略評價都是必要的。戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)進(jìn)行，而不只是在特定的時期的期末或在發(fā)生了問題時才進(jìn)行。如果只是在年末才進(jìn)行戰(zhàn)略評價，那將無異于亡羊補(bǔ)牢。連續(xù)而不定期的戰(zhàn)略評價可以建立并有效監(jiān)視經(jīng)營過程中的各種考核基準(zhǔn)。企業(yè)可以用建立修正的外部因素評價矩陣和內(nèi)部因素評價矩陣的方法檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。修正的IFE矩陣應(yīng)側(cè)重于企業(yè)在管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究開發(fā)及計算機(jī)信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢和弱點的變化。修正的EFE矩陣則應(yīng)表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對關(guān)鍵機(jī)會與威脅作出反應(yīng)，同時它還應(yīng)對如下問題作出分析。1.外部因素評價中

10、的關(guān)鍵問題外部因素評價中的關(guān)鍵問題主要有：競爭者曾對本企業(yè)的戰(zhàn)略作出何種反應(yīng)？競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？競爭者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？本企業(yè)競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進(jìn)行報復(fù)之前還有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進(jìn)行合作？有眾多的外部及內(nèi)部因素會阻礙企業(yè)實現(xiàn)長期的和年度的目標(biāo)。從外部看，阻礙企業(yè)，實現(xiàn)目標(biāo)的因素包括：競爭者行動、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)狀況變化、人口遷移及政府行動。從內(nèi)部看，有可能采取了無效的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略實施活動不利；原目標(biāo)也可能制定得過于樂觀

11、。因此，企業(yè)目標(biāo)未能實現(xiàn)不一定是由管理者和雇員的工作不善造成的。應(yīng)使所有企業(yè)員工都明白這一點以鼓勵他們支持戰(zhàn)略評價活動。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略失效時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡快知道。對于構(gòu)成現(xiàn)行戰(zhàn)略基礎(chǔ)的外部機(jī)會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，企業(yè)應(yīng)不斷地監(jiān)視其發(fā)生的變化。實際上，問題并不在于這些因素是否將發(fā)生變化，而在于它們將于何時、以何種方式發(fā)生變化。2.戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題主要有：本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強(qiáng)？如果是，又體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？本企業(yè)是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的外部機(jī)會是否仍為機(jī)會？

12、現(xiàn)在是否又有其他新的外部機(jī)會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評價對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行利害攸關(guān)，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰(zhàn)略評價應(yīng)主要包括三項基本活動：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；二是將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進(jìn)行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。現(xiàn)實中，要想證明某種戰(zhàn)略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰(zhàn)略評價的四條標(biāo)準(zhǔn)：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。協(xié)調(diào)與優(yōu)越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內(nèi)部評估

13、。1.一致性一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。企業(yè)內(nèi)部的沖突和部門間的爭執(zhí)往往，是管理無序的表現(xiàn)，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。確定企業(yè)內(nèi)部問題是否是由戰(zhàn)略間的不一致所引起的三條準(zhǔn)則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，便可能存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一致。2.協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。3.可行性一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費可利

14、用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰(zhàn)略時，很重要的一點是要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。4.優(yōu)越性企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠使企業(yè)在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢通常來自企業(yè)對資源的合理配置從而提高企業(yè)的整體效能；此外，企業(yè)在行業(yè)中所處的位置也會在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發(fā)動全面的進(jìn)攻。只要基礎(chǔ)性的關(guān)鍵內(nèi)外部因素保持不變，位置優(yōu)勢便趨向于自我延續(xù)。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業(yè)競爭地位的主要特征是，它使企業(yè)從某種經(jīng)

15、營策略中獲得優(yōu)勢，而不處于該位置的企業(yè)則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考察與之相聯(lián)系的位置優(yōu)勢特性。在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，分析哪些技能可以幫助企業(yè)在特定的領(lǐng)域建立和保持競爭優(yōu)勢，并確保戰(zhàn)略實施的質(zhì)量，也是至關(guān)重要的。企業(yè)使命與宗旨企業(yè)使命應(yīng)該是為滿足需求而存在，是企業(yè)產(chǎn)生、生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。就具體企業(yè)而言，企業(yè)使命反映了兩個方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學(xué)，是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)哲學(xué)對于一個企業(yè)而言是至關(guān)重要的，它提出了企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)（價值觀），確保企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)目的能夠達(dá)成共識。它影響著企業(yè)的全部經(jīng)營活動和企業(yè)中人的行為，

16、決定著企業(yè)經(jīng)營的成功與失敗。它的重要性還體現(xiàn)在不論管理者是否認(rèn)識到了這一點，也不論管理者是否采用了準(zhǔn)確的文字來描述它，它都是客觀存在的，且與其他任何企業(yè)都是不同的，它決定著企業(yè)的活力，左右著企業(yè)的前途。企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應(yīng)作出的貢獻(xiàn)的陳述，有時也會被等同于企業(yè)使命。事實上，因為企業(yè)是社會的細(xì)胞，其宗旨必然存在于社會之中。盡管企業(yè)的宗旨陳述千差萬別，但它必須要回答兩個基本問題：企業(yè)是干什么的和按什么原則干的？企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的社會形象以區(qū)別于同類企業(yè)？企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)有成功，也有失敗。關(guān)鍵的問題是為什么有些企業(yè)能夠成功，而另一些企業(yè)卻失敗了？為什么在激烈競爭的

17、飲料行業(yè)娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業(yè)當(dāng)中占據(jù)和保持強(qiáng)勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，但其中有一個共同的原因，那就是企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，對于該企業(yè)相對于競爭對手的表現(xiàn)具有重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。持有此觀點的著名代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯，他認(rèn)為：戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應(yīng)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)以及應(yīng)該屬于何種經(jīng)營類型，它涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動，而且與企業(yè)的外部環(huán)境緊密相連。因此，它應(yīng)是長

18、期計劃的演變和發(fā)展。它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學(xué)家安索夫。他根據(jù)自己在美國洛克希德飛機(jī)公司多年的管理經(jīng)驗，以及在大學(xué)里教學(xué)和咨詢的經(jīng)驗，于1965年發(fā)表了著名的企業(yè)戰(zhàn)略論。他提出；企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業(yè)的一項重要工作，現(xiàn)實中許多企業(yè)因業(yè)務(wù)范圍過寬而形不成自己的競爭優(yōu)勢，同樣也有許多企業(yè)因業(yè)務(wù)范圍過窄而失去發(fā)展的良好機(jī)會。因此，確定企業(yè)正在從事何

19、種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰(zhàn)略一書。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個設(shè)計過程。波特的研究為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一種理論基礎(chǔ)而不是理論框架，他主張分析企業(yè)環(huán)境中影響競爭的五種力量，并提出了企業(yè)應(yīng)用的通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、目標(biāo)聚集等。他的觀點至今為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機(jī)的爆發(fā)，明茨伯格的言論也備受人們關(guān)注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)的管理學(xué)教授，他認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范

20、的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的。作為計劃的戰(zhàn)略應(yīng)該是公開的，用于指導(dǎo)企業(yè)全體員工的行為；作為計策的戰(zhàn)略是用于威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段、戰(zhàn)略勢態(tài)，虛虛實實；作為模式的戰(zhàn)略表明戰(zhàn)略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設(shè)計出來的，而且可以是人們行動的結(jié)果；作為定位的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行為選擇和在行業(yè)中競爭地位的選擇；作為觀念的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)中人們對客觀世界固有的認(rèn)識方式，是人們思維的產(chǎn)物，一種能夠使企業(yè)成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉(zhuǎn)化為全體成員共同行動的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準(zhǔn)確的執(zhí)行，才能獲得成功。綜上

21、所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業(yè)愿景和宗旨。行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)行業(yè)狀況是企業(yè)需要面對的最直接、最重要的環(huán)境，也可以稱為任務(wù)環(huán)境。企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機(jī)會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)的壽命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。行業(yè)壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業(yè)的產(chǎn)，品需求狀況決定的。行業(yè)是隨著社會某種需

22、求的產(chǎn)生而產(chǎn)生，又隨著社會對這種需求的發(fā)展而發(fā)展，最后，當(dāng)這種需求消失時，整個行業(yè)也就隨之消失，行業(yè)的壽命即告終止。行業(yè)的壽命周期長則達(dá)百年，短則也有幾十年。行業(yè)的壽命周期是在忽略產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異的基礎(chǔ)上對行業(yè)整體發(fā)展水平予以考察和分析得出的。判斷行業(yè)處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入（或退出）行業(yè)的障礙、技術(shù)變革和用戶購買行為等作為分析指標(biāo)。（二）行業(yè)能力分析行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)和行業(yè)技術(shù)狀況的分析。行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析是為弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關(guān)系，這對于確定企業(yè)的經(jīng)

23、營范圍具有重要意義。進(jìn)行行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容有：行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的總量與社會需求之間的關(guān)系；行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與該產(chǎn)品發(fā)展趨勢之間的關(guān)系；行業(yè)目前的實際生產(chǎn)能力與設(shè)計能力之間的關(guān)系；行業(yè)內(nèi)規(guī)模能力懸殊型和規(guī)模能力均衡型各自所占的比重；本企業(yè)規(guī)模與行業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢之間的關(guān)系等。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的時代，技術(shù)狀況對行業(yè)發(fā)展的影響越來越重要，只有對行業(yè)技術(shù)狀況進(jìn)行全面的分析，才能正確判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平。進(jìn)行行業(yè)技術(shù)狀況分析的內(nèi)容有：行業(yè)目前的技術(shù)位于技術(shù)壽命周期的哪個階段？行業(yè)的總體技術(shù)水平如何？行業(yè)技術(shù)的變化節(jié)奏如何？行業(yè)技術(shù)的發(fā)展方向是什么？本企業(yè)的技術(shù)水平在行業(yè)中處于什

24、么地位？（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析在某個具體的行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的力量對比構(gòu)成了行業(yè)競爭環(huán)境。一個行業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況又對競爭戰(zhàn)略的制定和實施起制約作用。所以，要根據(jù)行業(yè)內(nèi)影響企業(yè)競爭的經(jīng)濟(jì)力量及其發(fā)展變化來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)行良好的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是制定優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰(zhàn)打破了原來的行業(yè)結(jié)構(gòu)認(rèn)知，因此，在分析討論時應(yīng)該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認(rèn)為，任何一個行業(yè)都存在著五種競爭作用力，即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有行業(yè)的競爭強(qiáng)度

25、。企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五種競爭作用力之間的相互關(guān)系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，同時也決定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最終獲利能力。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭強(qiáng)度分析是在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步回答行業(yè)中競爭壓力的來源和強(qiáng)度，進(jìn)而作好對競爭的防范。在對行業(yè)中的競爭進(jìn)行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認(rèn)為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強(qiáng)度，而競爭強(qiáng)度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯(lián)合強(qiáng)度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛力，為此企業(yè)想在市場上取得競爭優(yōu)勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進(jìn)行分析。1.潛在進(jìn)

26、入者潛在進(jìn)入者是指當(dāng)前在本行業(yè)外，有能力和準(zhǔn)備進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。由于潛在進(jìn)入者，的加入，使行業(yè)內(nèi)原有的競爭力量的格局將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生變化。因為潛在進(jìn)入者在加入某一新領(lǐng)域時，會向該行業(yè)注入新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，以獲取一定的市場份額，其結(jié)果可能導(dǎo)致原有企業(yè)因與其競爭而出現(xiàn)價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)產(chǎn)生的威脅稱為進(jìn)入威脅。但是，一個企業(yè)能否進(jìn)入另一個行業(yè)，取決于該行業(yè)對潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙，以及該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的態(tài)度。如果進(jìn)入障礙比較高，對欲進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)來說就會非常困難，對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，進(jìn)入威脅就會小一些；反之，進(jìn)入威脅就會增大

27、。決定進(jìn)入障礙的因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規(guī)和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規(guī)律。2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭這是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。不同行業(yè)的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業(yè)內(nèi)主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)目多少，行業(yè)內(nèi)部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業(yè)想要成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭便會趨于和緩，企業(yè)的獲利能力就會增大。決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數(shù)目、競爭者之間的實力對比、行業(yè)銷售水平的

28、增長程度、產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強(qiáng)，就可能擠壓行業(yè)的利潤空間，并使行業(yè)內(nèi)企業(yè)處于緊張的競爭狀態(tài)。所以，強(qiáng)勢的購買者往往成為行業(yè)發(fā)展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發(fā)出的全球采購言行都是對國內(nèi)零部件行業(yè)的威脅，從而導(dǎo)致零部件行業(yè)被擠壓成了微利和高危行業(yè)。4.供應(yīng)商供應(yīng)商的抬價，會導(dǎo)致質(zhì)量方面的風(fēng)險。所以，強(qiáng)勢的供應(yīng)商威脅行業(yè)發(fā)展的不僅是價格，還有質(zhì)量，從而導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭優(yōu)勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業(yè)產(chǎn)品具

29、有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。強(qiáng)勢替代品是指在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)格局發(fā)生變化。當(dāng)行業(yè)缺乏替代品或替代品競爭力不強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)仍然是原有的競爭格局，強(qiáng)勢企業(yè)可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強(qiáng)度和獲利能力，但是，對于不同的行業(yè)或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強(qiáng)的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進(jìn)行競爭戰(zhàn)略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應(yīng)該指出的是，企業(yè)對行業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業(yè)可以通過制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略或進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來謀

30、求相對優(yōu)勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業(yè)生存的根本?？梢詮氖袌鲂枨蟮臎Q定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規(guī)模，其中生產(chǎn)企業(yè)可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產(chǎn)品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產(chǎn)品需求價格彈性的主要因素有產(chǎn)品的可替代程度、產(chǎn)品對消費者的重要程度、購買者在該產(chǎn)品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本、購買者對商品的認(rèn)知程度以及對產(chǎn)品互補(bǔ)品的使用狀況等。（五）行為內(nèi)戰(zhàn)略群體分析確定行業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手戰(zhàn)略諸方面的特征是行業(yè)分析的

31、一個重要方面。一個戰(zhàn)略群體是指某一個行業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)了解自己的相對戰(zhàn)略地位和企業(yè)戰(zhàn)略變化可能產(chǎn)生的競爭性影響，使企業(yè)更好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，發(fā)現(xiàn)競爭者，了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”，了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點，預(yù)測市場變化和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會等。進(jìn)入21世紀(jì)以后，尤其是在“大云平移”之下，行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析的作用已經(jīng)發(fā)生變化，研究的視野必須更加寬廣。競爭者分析企業(yè)進(jìn)行競爭者分析的目的在于預(yù)測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。在一個生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產(chǎn)者決

32、策的結(jié)果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業(yè)；一個企業(yè)的競爭環(huán)境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預(yù)測競爭者未來的戰(zhàn)略和決策，預(yù)測競爭者對本企業(yè)采取戰(zhàn)略的反應(yīng)；確定如何影響競爭者才能有利于本企業(yè)的發(fā)展。競爭者分析的基本框架應(yīng)包括以下六個方面的內(nèi)容。1.識別競爭者企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復(fù)雜性、層次性、易變性，技術(shù)的快速發(fā)展和演進(jìn)以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使得市場競爭中的企業(yè)面臨復(fù)雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術(shù)的出現(xiàn)

33、和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關(guān)注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。2.確定競爭者目前的戰(zhàn)略分析的起點是確定對手正在采用的戰(zhàn)略。競爭對手的戰(zhàn)略可以通過企業(yè)的言行表現(xiàn)出來。當(dāng)然，言、行不一定相同，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與實際實施的戰(zhàn)略會有很大的區(qū)別。了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖的主要來源是年度報告、企業(yè)股東大會發(fā)布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略，必須通過競爭者的行為和決策體現(xiàn)出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰(zhàn)略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進(jìn)行

34、交流，另一方面也可以通過與評估戰(zhàn)略的投資家進(jìn)行溝通。3.確定競爭者的目標(biāo)要預(yù)測競爭者戰(zhàn)略的未來變化，就必須了解其目標(biāo)，特別是確定競爭者基本的財務(wù)與市場目標(biāo)。這樣企業(yè)才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業(yè)必須跟蹤了解競爭者進(jìn)入新的產(chǎn)品細(xì)分市場的目標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個新的細(xì)分市場，這對企業(yè)來說可能是一個發(fā)展機(jī)遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭者開始進(jìn)入本公司經(jīng)營的細(xì)分市場，這意味著企業(yè)將面臨新的競爭與挑戰(zhàn)。對于這些市場競爭動態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業(yè)的假定競爭者的戰(zhàn)略決策受外部環(huán)境、所處行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明

35、，這種行業(yè)內(nèi)流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業(yè)的發(fā)展。因此，以前在任何時點上，不同的企業(yè)都遵循相同的原則，這種在行業(yè)內(nèi)流行的理念被稱為“行業(yè)處方”。進(jìn)入21世紀(jì)以后，這一切逐步開始發(fā)生改變，行業(yè)的“邊界”假定已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業(yè)而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應(yīng)能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關(guān)鍵是要審視該公司的戰(zhàn)略資源，主要包括：財務(wù)狀況、資本設(shè)備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環(huán)節(jié)的能力，比如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力、服務(wù)能力、財務(wù)能力、市場占有能力、產(chǎn)品競爭力等。6.競爭

36、者的反應(yīng)行為按競爭者的反應(yīng)行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強(qiáng)烈反應(yīng)型競爭者、不規(guī)則型競爭者。某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規(guī)模、技術(shù)等方面的能力的限制，無法作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應(yīng)行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業(yè)對不同的市場競爭措施的反應(yīng)是有區(qū)別的。例如，大多數(shù)競爭企業(yè)對降價這樣的價格競爭措施總是反應(yīng)敏銳，傾向于作出強(qiáng)烈的反應(yīng)，力求在第一時間采取報復(fù)措施進(jìn)行反擊，而對改善服務(wù)、增加廣告、改進(jìn)產(chǎn)品、強(qiáng)化促銷等非價格競

37、爭措施則不大在意，認(rèn)為不構(gòu)成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業(yè)對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰(zhàn)就會迅速地作出強(qiáng)烈的市場反應(yīng)，進(jìn)行激烈的報復(fù)和反擊，這些強(qiáng)烈反應(yīng)型競爭者通常都是市場上的領(lǐng)先者，具有某些競爭優(yōu)勢。還有些競爭企業(yè)對市場競爭所作出的反應(yīng)通常是隨機(jī)的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應(yīng)，也可能不作出反應(yīng)；它們既可能迅速作出反應(yīng)，也可能反應(yīng)遲緩；其反應(yīng)既可能是劇烈的，也可能是柔和的。權(quán)變組織理論考慮的影響因素1.組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)、組織控制和組織協(xié)調(diào)變得更正規(guī)和更復(fù)雜了，結(jié)果會使組織結(jié)構(gòu)更為規(guī)范、組織關(guān)系更具有指導(dǎo)性。2.經(jīng)營戰(zhàn)略美國經(jīng)濟(jì)管理

38、史學(xué)家錢德勒在其歷史性著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)公司史中通過對美國四個大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)，當(dāng)然更準(zhǔn)確地說還應(yīng)有其他因素。組織模式是為組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務(wù)的。不同的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，需要有與其相適應(yīng)的組織模式。當(dāng)組織目標(biāo)及其經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，組織的模式也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。這些調(diào)整可以表現(xiàn)為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權(quán)責(zé)關(guān)系的變動和工作內(nèi)容的重新計劃。3.技術(shù)企業(yè)組織需要采用某種技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)和管理，企業(yè)采用不同類別的生產(chǎn)技術(shù)一般會選擇不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。管理技

39、術(shù)的改進(jìn)也會推進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。例如，IT技術(shù)的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展，減少企業(yè)中層管理者的比例，并提升管理者快速反應(yīng)的能力。4.成員個性有效的組織結(jié)構(gòu)要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態(tài)度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴(yán)格的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴(yán)格的指導(dǎo)，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強(qiáng)獨立工作能力的人，喜歡比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)和激勵模式；而希望相互參與和依賴內(nèi)

40、在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結(jié)構(gòu)和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業(yè)文化的多元化趨勢已經(jīng)明顯，權(quán)變更為重要。5.目標(biāo)一致性當(dāng)組織目標(biāo)與成員目標(biāo)比較一致時，強(qiáng)調(diào)參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標(biāo)與成員目標(biāo)有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規(guī)結(jié)構(gòu)來保證適當(dāng)?shù)目刂啤ａ槍M織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關(guān)鍵。6.系統(tǒng)狀態(tài)當(dāng)組織的狀態(tài)不佳時，需要強(qiáng)調(diào)正規(guī)的結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的指導(dǎo)，以糾正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當(dāng)組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發(fā)揮資源價值。7.決策層次不同性質(zhì)的決策應(yīng)采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，

41、并強(qiáng)調(diào)參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強(qiáng)調(diào)“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環(huán)境穩(wěn)定性外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法的重要外部條件。環(huán)境不穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法都要相應(yīng)變化，一切會變得復(fù)雜化。不同的工作內(nèi)容，受環(huán)境變化的影響也不同，從而使協(xié)調(diào)和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性都是不可缺少的。一般認(rèn)為，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境下，組織結(jié)構(gòu)可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定性較高的情況下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是更為精干和靈活的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，規(guī)范組織結(jié)構(gòu)將是一個艱巨任務(wù)，一切的規(guī)范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升

42、了權(quán)變的重要性。有效組織管理的基本原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變性質(zhì)使得人們難以從結(jié)構(gòu)本身評價多個組織結(jié)構(gòu)之間的優(yōu)劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結(jié)構(gòu)的評價標(biāo)準(zhǔn)。一般認(rèn)為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標(biāo)一致要保證組織上下目標(biāo)一致，讓組織目標(biāo)為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權(quán)與分權(quán)戰(zhàn)略性的權(quán)力集中在最上層，戰(zhàn)術(shù)性的權(quán)力盡量下放，以便發(fā)揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統(tǒng)一命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權(quán)相稱有職無權(quán)，無從盡職；有權(quán)無職，濫用權(quán)力；職高于權(quán)，難以盡職；權(quán)高于職，干涉他人。權(quán)職相稱

43、，才能以權(quán)盡職。所謂權(quán)，主要體現(xiàn)為資源配置方面的力量。5.絕對責(zé)任委權(quán)使得下級負(fù)有對上級的責(zé)任，但任何時候上級都負(fù)有絕對的責(zé)任。6.專業(yè)化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業(yè)化與分工協(xié)作。7.機(jī)構(gòu)精簡在信息技術(shù)（IT）的支持下，組織設(shè)計可以復(fù)雜，但組織運作和表現(xiàn)形態(tài)必須簡明，從而保證信息溝通（包括認(rèn)知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮和協(xié)調(diào)的效率為原則。9.具有彈性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性空間，以便適應(yīng)環(huán)境的各種變化。10.經(jīng)濟(jì)性投入產(chǎn)出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924

44、年提出的。它是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是一些大型公司所采用的組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。直線參謀制直線參謀制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一

45、類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線參謀制既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。企業(yè)變革的阻力變革是現(xiàn)代社會永恒的主題。但是，就生產(chǎn)關(guān)系變革、組織結(jié)構(gòu)與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結(jié)果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產(chǎn)生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數(shù)員工習(xí)慣于穩(wěn)定的工作狀態(tài)，對企業(yè)變革和發(fā)展

46、的目標(biāo)、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準(zhǔn)備，所以當(dāng)企業(yè)的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣，時，在心理上和行為上會產(chǎn)生抵觸，從而形成變革的阻力。產(chǎn)生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導(dǎo)致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權(quán)力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質(zhì)是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強(qiáng)變革的動力和適應(yīng)變革的要求，企業(yè)應(yīng)該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業(yè)員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認(rèn)清變革的原因和影響。要形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化，激發(fā)員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學(xué)習(xí)和

47、接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性，等優(yōu)秀品德。個人適應(yīng)變革并不是一件容易的事，多年形成的職業(yè)習(xí)慣和思想觀念難以在短時間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當(dāng)困難的，即使愿意接受轉(zhuǎn)變的人，轉(zhuǎn)變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業(yè)變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續(xù)改進(jìn)的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩(wěn)定則是相對的，適當(dāng)?shù)暮瓦m時的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定。企業(yè)變革形成的新的組織結(jié)構(gòu)和新的行為規(guī)范、新的人際關(guān)系等，都會在一定時期內(nèi)成為變革的障礙，原本穩(wěn)定的制度、程序會

48、因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團(tuán)隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰(zhàn)略的力量，從頂層設(shè)計開始就堅定變革的信心，并對可能出現(xiàn)的風(fēng)險、困難等有充分的估計和準(zhǔn)備。3.克服變革阻力的具體方法企業(yè)克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高對變革的認(rèn)知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應(yīng)；認(rèn)真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。企業(yè)變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發(fā)展趨勢與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動制定出

49、對本身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革的戰(zhàn)略計劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革組織結(jié)構(gòu)。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進(jìn)行。這種對未來的發(fā)展具有預(yù)見性、前瞻性的積極變革，往往也會導(dǎo)致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰(zhàn)略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進(jìn)行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權(quán)變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設(shè)計變革的戰(zhàn)略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業(yè)發(fā)展的方向現(xiàn)代企業(yè)有一個明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。節(jié)能環(huán)保不僅是企業(yè)努力的一個方面，而且可能成為一個領(lǐng)域的新興產(chǎn)業(yè)。因此，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過技術(shù)

50、進(jìn)步進(jìn)行改造以外，一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)向資源類產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)以及服務(wù)型產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)的特點和發(fā)展技術(shù)雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進(jìn)一步提升資源的使用價值。為了在發(fā)展中獲得財務(wù)的支持，一些企業(yè)開始向兩極發(fā)展一從常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型或微型化方向發(fā)展。前者有助于增強(qiáng)抗風(fēng)險能力，在人力資源、金融、技術(shù)進(jìn)步、市場和政策影響等方面獲得優(yōu)勢；后者有助于分散和降低風(fēng)險，提高專業(yè)化能力和運作效率。大型化、集團(tuán)化的發(fā)展導(dǎo)致了企業(yè)的一系列兼并重組；在實踐中部分企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展目標(biāo)，但是也有一部分企業(yè)步履維艱，因企業(yè)環(huán)境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于美國次貸危機(jī)的影響，許多企業(yè)遭到牽連就是一個

51、很好的例證。微型化、小型化企業(yè)同樣必須具備自己的競爭力才能健康發(fā)展。除了有正確的戰(zhàn)略思想外，微小型企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1.研發(fā)型以自己特有的人力資源和技術(shù)設(shè)備進(jìn)行新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，并進(jìn)行新產(chǎn)品經(jīng)營。這類企業(yè)雖然規(guī)模小，但具有專門的知識和技術(shù)，在某一領(lǐng)域的研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，而且人力資源隊伍年輕而精干，目標(biāo)明確，全力以赴，為達(dá)到自己的目標(biāo)敢于冒險。2.智力型企業(yè)主要從事智力勞動，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)作為主要經(jīng)營內(nèi)容。這類企業(yè)的特點是人員少、智力高、資金占用少，主要在咨詢服務(wù)、IT或具有特色的高技術(shù)領(lǐng)域。3.專業(yè)型在某些或某個零部件方面具有專業(yè)特色和優(yōu)勢。這類企

52、業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場所和專用設(shè)備，專業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為集團(tuán)型大企業(yè)服務(wù)，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進(jìn)，經(jīng)營靈活，產(chǎn)品更新速度快，對市場有很好的適應(yīng)力。進(jìn)入“大云平移”（大數(shù)據(jù)、云計算、平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)）時代，企業(yè)的形式和規(guī)模發(fā)生了巨大變化。特別是由于互聯(lián)網(wǎng)的作用，企業(yè)呈現(xiàn)了“你中有我、我中有你”的混合形態(tài)，其規(guī)模的界定和發(fā)展速度超越了傳統(tǒng)的認(rèn)識。當(dāng)前，“大云平移”已經(jīng)開始影響各行各業(yè)，改變了許多產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)活動“跨界”發(fā)展，借助“大云平移”將是許多企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢。人力資源及其特點什么是人力資源？所謂人力資源，是指能夠推

53、動生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)造社會財富的智力勞動者和體力勞動者的總稱。人類社會的生產(chǎn)需要人力資源和物質(zhì)資源的結(jié)合運用，由于人力資源的社會屬性，人類社會生產(chǎn)所創(chuàng)造的價值是為人類服務(wù)的。因而，與物質(zhì)資源相比，人力資源具有主導(dǎo)性、社會性和成長性等特點。這些特點，在企業(yè)人力資源管理中有充分的表現(xiàn)。在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，人力資源由于其主導(dǎo)性特點，始終處于起決定性作用的第一資源的重要地位。因此，要促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，就要優(yōu)先考慮人力資本的投入需要。由于人力資源具有社會性和成長性的特點，企業(yè)必須基于系統(tǒng)的觀點、以開放的視角來認(rèn)識人力資源，在整合和優(yōu)化人力資源的同時，挖掘和提升人力資源的價值。這是人力資源有別于其他資源的關(guān)

54、鍵，是企業(yè)管理活動中必須關(guān)注的重點內(nèi)容。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一件很復(fù)雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規(guī)律。1.系統(tǒng)優(yōu)化原理企業(yè)人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化是指經(jīng)過有效的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使企業(yè)人力資源整體功能獲得最優(yōu)績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態(tài)性、開放性和適應(yīng)性。2.能級對應(yīng)原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發(fā)與管理必須分層次、分對象，具有穩(wěn)定的組織形態(tài)；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態(tài)對應(yīng)，并表現(xiàn)為不同的責(zé)、權(quán)、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性。3.彈性冗余

55、原理彈性冗余原理是指在人力資源開發(fā)與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業(yè)的工作強(qiáng)度要具有彈性，要因人、因時、因地、因?qū)I(yè)而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業(yè)的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業(yè)的適變能力有所增強(qiáng)。4.互補(bǔ)增值原理互補(bǔ)增值原理包括知識互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、技能互補(bǔ)，等等。另外，還必須注意互補(bǔ)的群體中要有共同的價值觀，并關(guān)注合作者的道德、品質(zhì)、修養(yǎng)等。員工績效考評績效考評，就是考察員工對崗位所規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度，從而評價其工作成績和效果。因此，績效考評不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有很大的激勵作用?？荚u的過

56、程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評價過程，也是了解員工發(fā)展意愿、制定企業(yè)教育培訓(xùn)計劃和為人力資源開發(fā)做準(zhǔn)備的過程。（一）績效考評的原則1.科學(xué)客觀原則應(yīng)盡可能科學(xué)地進(jìn)行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性?？荚u應(yīng)根據(jù)明確的考評標(biāo)準(zhǔn)、針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。2.程序公開原則應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化，這樣才能使員工對考評工作產(chǎn)生信任和采取合作態(tài)度，能理解和接受考評結(jié)果。3.結(jié)果差別原則如果考評不能產(chǎn)生較鮮明的差別界限，并據(jù)此對員工實行相應(yīng)的獎懲和升降，考評就不會有激勵作用。4.本人知曉原則考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。這樣，一

57、方面有利于防止考評中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的優(yōu)點和缺點，使績優(yōu)者再接再厲，績差者心悅誠服、奮起上進(jìn)。（二）績效考評的內(nèi)容與人員素質(zhì)評價的內(nèi)容側(cè)重點不同，員工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面。工作實績是員工在各自崗位上對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括員工是否按時、按質(zhì)、按量地完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無創(chuàng)造性成果等。行為表現(xiàn)是員工在執(zhí)行崗位職責(zé)和任務(wù)時所表現(xiàn)出來的行為。它包括職業(yè)道德、積極性、紀(jì)律性、責(zé)任性、事業(yè)性、協(xié)作性、出勤率等諸多方面。（三）績效考評的方式按考評時間的不同，可分為日?？荚u

58、與定期考評。日常考評就是對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；而定期考評則是按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)θ藛T之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、合格、差等形式表示；定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。（四）績效考評的方法國內(nèi)外績效考評的方法很多，常用的主要有因素評分法、相互比較法和查核表法等。候選人員素質(zhì)評價企業(yè)的崗位空缺需要補(bǔ)充，但求職者是否具有適應(yīng)該崗位的素

59、質(zhì)？在求職者人數(shù)超過崗位數(shù)的情況下如何擇優(yōu)錄用？這就需要借助科學(xué)的方法和工具對人的素質(zhì)進(jìn)行評價。所謂候選人員素質(zhì)評價，是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體，的知識、技能、心理等內(nèi)在素質(zhì)以及相關(guān)聯(lián)的其他方面。前述崗位任職資格評價，是以崗位，為評價客體，通過調(diào)研分析，確定該崗位所需的任職資格。雖然兩者的評價目的和作用不，同，但內(nèi)容和形式卻有相似之處，都離不開對人的素質(zhì)條件的分析評價，因此，在人的素質(zhì)評價的指標(biāo)體系和評價方式方面是完全相通的。人員素質(zhì)評價可以采取面談、測試等不同的手段完成，也可以綜合運用不同的手段完成。根據(jù)評價的內(nèi)容不同，大致可以分為兩類：知識技能測試和心理測試。

60、1.知識技能測試一般來說，一個人的學(xué)歷證書和專業(yè)證書基本上能夠表明其知識與技能水平，但為了進(jìn)行公正的選拔，或者某些崗位在知識技能上有特殊的需要，仍需進(jìn)行知識技能測試。一般可采用筆試、口試和現(xiàn)場操作考試的方法來進(jìn)行測試。2.心理測試人員素質(zhì)評價時通常采用各種心理測試的方法，對人的氣質(zhì)、思維敏捷性、個性、特殊才干等進(jìn)行判斷，從而確定其適應(yīng)某種崗位的潛在能力。運用心理測試法應(yīng)注意的是：測試工具及使用方法需由專家設(shè)計，否則較難保證其信度和效度；測試一般作為參考，它對剔除不合格者有效，但對于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才未必有效；為了盡量減少偏差，應(yīng)避免測驗項目含糊不清，便于被測者作出回答。另外，還不應(yīng)暴露測試的評判標(biāo)準(zhǔn)