集團(tuán)化采購策略和集中采購管理培訓(xùn)老師吳誠老師市公開課金獎市賽課一等獎?wù)n件

1、企業(yè)集團(tuán)采購策略與集中采購管理主講人：吳誠 講師-09廣東教育信息咨詢有限企業(yè)第1頁吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目 認(rèn)證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目 認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目 認(rèn)證講師英國皇家采購與供給學(xué)會CIPS項目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限企業(yè)：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：供給鏈高層主管；康佳集團(tuán)：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供給鏈管理；采購與供給商管理；生產(chǎn)運作管理。第2頁 第一部分 供

2、給鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分 怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供給商管理 第三部分 供給商關(guān)系定位、管理與采購策略 第四部分 戰(zhàn)略性開發(fā)、選擇與管理供給商 第五部分 采購成本分析與控制策略 第六部分 采購計劃與庫存控制策略 第七部分 采購與供給商績效管理策略第3頁1.市場環(huán)境改變 過去 現(xiàn)在 競爭程度：溫和激烈改變速度和頻率：遲緩不停、快速 用戶要求：軟弱高要求企業(yè)關(guān)注重點：以自己方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)以用戶方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)意味著企業(yè)必須關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造價值機制，即本身組織價值創(chuàng)造機制。一、供給鏈管理產(chǎn)生時代背景第4頁2.用戶需求改變廉價（cheap）： 少花些錢來滿足我訂單。正確（right）： 是我想要

3、東西?？焖伲╢ast）： 及時提供我所訂購東西。輕易（easy）： 輕易與你做生意（easy to do business with you）。第5頁3.產(chǎn)品生命周期（PLC,Product Life Cycle)改變第6頁60年代，企業(yè)間競爭主要原因是成本；70年代，企業(yè)間競爭主要原因是質(zhì)量；80年代，企業(yè)間競爭主要原因是時間（交貨期或響應(yīng)周期）；90年代，企業(yè)間競爭主要原因是產(chǎn)品個性化。產(chǎn)品生命周期越來越短；產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹；消費者對產(chǎn)品和服務(wù)期望越來越高；造成企業(yè)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變: 由Mass Production 轉(zhuǎn)為 Mass Customization第7頁4. 企業(yè)競爭模式改變 “

4、縱向一體化”：企業(yè)出于對制造資源占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制需要，盡可能將與供給商關(guān)系變?yōu)閾碛挟a(chǎn)權(quán)關(guān)系。特征： “大而全，小而全”。 “縱向一體”模式曾經(jīng)是有效，現(xiàn)在越來越顯現(xiàn)出種種缺點： 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)； 負(fù)擔(dān)喪失市場時機風(fēng)險； 迫使企業(yè)從事不擅長業(yè)務(wù)活動； 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直面眾多競爭對手； 增大企業(yè)行業(yè)風(fēng)險。第8頁“橫向一體化(Horizontal Integration) ” 模式興起 “橫向一體化”模式中“鏈”上相鄰企業(yè)為需求供給關(guān)系 供給鏈； “鏈”上企業(yè)必須到達(dá)協(xié)調(diào)運行，才能共同受益 供給鏈管理。本企業(yè)集中精力發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把非關(guān)鍵業(yè)務(wù)直接交由外部企業(yè)完成。利用企業(yè)外部資源，快

5、速響應(yīng)市場需求，建立從供給商到制造商再到分銷商貫通全部企業(yè)“鏈”“橫向一體化”模式。第9頁產(chǎn)品品種客戶數(shù)量ATO / MTS訂單裝配MTS現(xiàn)貨生產(chǎn)ETO訂單設(shè)計MTO訂單生產(chǎn)響應(yīng)策略與產(chǎn)品和客戶關(guān)系第10頁其它原因：客戶控制力度越來越強產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、著名度股東對投資回報期待提升產(chǎn)業(yè)分界點含糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)形成電腦化管理應(yīng)用經(jīng)營活動全球化趨勢競爭點 ？第11頁二、供給鏈概念1.什么是供給鏈與供給鏈管理 供給鏈最早起源于彼得。德魯克提出經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣┙o鏈. 定義：供給鏈就是圍繞關(guān)鍵企業(yè)，經(jīng)過對信息流，物流,資金流控制

6、，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最終由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供給商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體功效網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整供給鏈應(yīng)包含供給商（原材料供給商或零配件供給商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。第12頁2.供給鏈管理范圍及層次范圍層次企業(yè)內(nèi)部供給鏈管理企業(yè)外部供給鏈管理多步驟鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供給鏈管理網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供給鏈管理戰(zhàn)略層(Strategic Level)：處理影響企業(yè)物流長久發(fā)展方針和政策決議等問題。包含物流中心數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中物流方向等。

7、運作/戰(zhàn)術(shù)層：(Tactical Level)按季度或年度更新計劃決議。包含采購和生產(chǎn)計劃、庫存策略、運輸策略等。支持/運作層(Operations Level)：天天物流調(diào)度、運輸路線優(yōu)化、貨物裝卸等決議問題。第13頁3.SCOR參考模型SCOR是由一個獨立、非盈利組織-供給鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供給鏈管理跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供給鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢企業(yè)組建。SCOR 模型目標(biāo)是為了達(dá)成：一致供給鏈流程和術(shù)語一致績效測量指標(biāo)SCOR 包含5個主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標(biāo)

8、最正確實踐軟件特征，等PlanSourceMakeDeliverReturn第14頁三、供給鏈特征復(fù)雜性動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 供給鏈節(jié)點企業(yè)組成跨度（層次）不一樣，供給鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)組成，所以供給鏈結(jié)構(gòu)模式比普通單個企業(yè)結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供給鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求改變需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供給鏈含有顯著動態(tài)性。 供給鏈形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定市場需求而發(fā)生，而且在供給鏈運作過程中，用戶需求拉動是供給鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作驅(qū)動源。 節(jié)點企業(yè)能夠是這個供給鏈組員，同時又是另一個供給鏈組員，眾多供給鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管

9、理難度 第15頁四、供給鏈在國內(nèi)、外發(fā)展集成化供給鏈靈敏供給鏈綠色供給鏈供給鏈設(shè)計供給鏈搭檔選擇供給鏈庫存技術(shù)供給鏈信息技術(shù)供給鏈建模技術(shù)第一階段 1978年以前第二階段 19791992年 第三階段 1993年以后第16頁五、供給鏈管理四大支點以用戶為中心強調(diào)企業(yè)關(guān)鍵竟?fàn)幜?相互協(xié)作雙贏理念 優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供給鏈管理以市場需求為原動力讓用戶參加產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。第17頁集成供給鏈管理（怎樣實現(xiàn)ISC？）供給鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第

10、三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供給商關(guān)系維護(hù)與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供給鏈信息化管理策略延遲制造管理精益鏈、靈敏鏈、綠色供給鏈管理策略柔性計劃與均衡生產(chǎn)管理ODM、OEM策略選擇六、供給鏈管理戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)第18頁B2B與企業(yè)供給鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供給鏈管理信息技術(shù)支持（ERPMESAPS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供給鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供給鏈績效管理監(jiān)控體系供給鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具第19頁產(chǎn)品不一樣階段對成本影響影響項目影響程度產(chǎn)品定義采購步驟生產(chǎn)步驟物流費用第20頁 第一部分 供給鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分 怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供給商管理 第

11、三部分 供給商關(guān)系定位、管理與采購策略 第四部分 戰(zhàn)略性開發(fā)、選擇與管理供給商 第五部分 采購成本分析與控制策略 第六部分 采購計劃與庫存控制策略 第七部分 采購與供給商績效管理策略第21頁一、采購業(yè)務(wù)組織標(biāo)準(zhǔn)“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運作標(biāo)準(zhǔn)。第22頁二 、采購業(yè)務(wù)分工標(biāo)準(zhǔn)一手確保供給，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬第23頁 任何個人或獨立責(zé)任部門都不能負(fù)擔(dān)多于以上一項責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨能夠由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程采購第24頁四、供給商管理內(nèi)容探討 無止境目標(biāo)需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCT供給商管理應(yīng)該管什么？第25

12、頁 第一部分 供給鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分 怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供給商管理 第三部分 供給商關(guān)系定位、管理與采購策略 第四部分 戰(zhàn)略性開發(fā)、選擇與管理供給商 第五部分 采購成本分析與控制策略 第六部分 采購計劃與庫存控制策略 第七部分 采購與供給商績效管理策略第26頁一、采購與供給商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)采購策略：（渙散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對立關(guān)系渙散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟搭檔型關(guān)系單一供給源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定時采購無定額協(xié)議定額協(xié)議合作關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供給第27頁二、供給商關(guān)系定位模型及策略：影響/供給/機會/風(fēng)險比率支出$80% 項目 = 20% 價值20%

13、 項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第28頁高中低 高 中 低供 應(yīng) 商 優(yōu) 勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略第29頁供給可靠性、高質(zhì)量非常主要這些產(chǎn)品供給對企業(yè)經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡可能壓縮采購成本盡可能尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高 緊密關(guān)系 戰(zhàn)略搭檔 簡單協(xié)議 全球采購高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向關(guān)系矩陣模型及策略：第30頁五、供給商感知模型：-供給商怎樣對待你企業(yè)(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展關(guān)鍵維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意價值吸引力程度第31頁六、結(jié)合供給定位模型：盤剝維持發(fā)展關(guān)鍵. 與供給商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第32頁七、

14、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)體利用量杠桿，調(diào)動資源，對供給商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供給商/談判、簽署協(xié)議3.建立長久供給商合作搭檔關(guān)系/將供給商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本節(jié)約5.有效地供給商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分散采購，以快速響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足計劃需求/管理往來協(xié)議3.及時與優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)物料供給/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本節(jié)約第33頁1.普通性策略2.低附加值加工類采購策略3.高技術(shù)定制加工類采購策略4.壟斷及準(zhǔn)壟斷供給類采購策略5.價格頻繁波動類采購策略6.配套類采購策略詳細(xì)采購戰(zhàn)略

15、：第34頁八、依據(jù)產(chǎn)品生命周期來制訂采購策略第35頁九、采購模式選擇1. 標(biāo)準(zhǔn)訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 電子商務(wù)采購管理.第36頁 第一部分 供給鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分 怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供給商管理 第三部分 供給商關(guān)系定位、管理與采購策略 第四部分 戰(zhàn)略性開發(fā)、選擇與管理供給商 第五部分 采購成本分析與控制策略 第六部分 采購計劃與庫存控制策略 第七部分 采購與供給商績效管理策略第37頁一、供給商開發(fā)步驟對于供給商認(rèn)證，我們制訂了嚴(yán)格程序，使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式

16、進(jìn)行！第38頁二、制訂供給商資格及評價標(biāo)準(zhǔn)硬件：供給商資質(zhì)軟件： 供給商管理能力 全體員工能力 成本結(jié)構(gòu) 全方面質(zhì)量績效，體系和理念 工藝和技術(shù)能力，包含供給商設(shè)計能力 符合環(huán)境規(guī)章 財務(wù)能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計劃和控制體系，包含供給商交付能力 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等） 供給商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)合作意愿： 更長久潛在關(guān)系第39頁質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大原因例:采取評定方式 各原因細(xì)化為多項指標(biāo),每項指標(biāo) 賦予一定分值和評分標(biāo)準(zhǔn) 供給商評定由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì) 量工程師,成本工程師所組成小 組一起確定 評定結(jié)果為ABC類分供方確實定 評定必須撰寫總

17、結(jié)匯報,與結(jié)果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再 抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.三、制訂評定評分系統(tǒng)第40頁 一些產(chǎn)品品質(zhì)特定要求 需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可 最少對前30大策略供給商有品質(zhì)合約要求 供貨確保協(xié)議 知識產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議四、實地考查與簽定系列協(xié)議第41頁新廠商/料源開發(fā)成功時有代用具開發(fā)成功時采購量增加時行情改變價格看跌時匯率變動有利于廠商時廠商有超量庫存或存貨時規(guī)格要求變更,采取價廉材質(zhì)時新機種引進(jìn),增加交易機會時五、供給商選擇時機把握第42頁 第一部分 供給鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分 怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供給商管理 第三部分 供給商關(guān)系定位、管理與采購策略 第四部分 戰(zhàn)略性

18、開發(fā)、選擇與管理供給商 第五部分 采購成本分析與控制策略 第六部分 采購計劃與庫存控制策略 第七部分 采購與供給商績效管理策略第43頁 供給總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品全部壽命周期過程中所發(fā)生成本，它包含采購在市場調(diào)研、自制或采購決議、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供給商參加、供給商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供給鏈中各步驟所產(chǎn)生費用對成本影響。一、供給商成本組成第44頁1、主要原因供給價格是指供給商對自己產(chǎn)品提出銷售價格。影響供給價格主要原因 成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供給價格內(nèi)在原因，受生產(chǎn)要素成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)

19、要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供給價格外在原因，包含經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，詳細(xì)有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供給市場競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供給價格分析第45頁影響供給價格次要原因供給商成本高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供給市場中競爭對手?jǐn)?shù)量客戶與供給商關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要原因第46頁成本組成份析價格分析方法競爭性方案與公布價格比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價值與價格模型 3、價格分析方法第47頁三、供給商定價方法供給商定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商了解價值定價法

20、競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求情況下可行以利潤為依據(jù)制訂賣價，經(jīng)過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用具、服務(wù)）大宗采購。第48頁價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣四、價格折扣第49頁五、采購成本與利潤關(guān)系反應(yīng)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)最直接工具是財務(wù)損益表，它包含產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供給商利潤；對于珍貴物料，能夠直接提供給供給商。第50頁

21、六、采購成本與批量關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是經(jīng)過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間關(guān)系來了解盈虧改變并據(jù)此確定產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S產(chǎn)品產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用 固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧到達(dá)平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 第51頁收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固

22、定成本銷售總收入采購量與利潤分析第52頁質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而造成成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包含退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供給商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到另一個方面。七、采購成本與質(zhì)量關(guān)系第53頁 依據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200企業(yè)所使用成本降低手法，最有效果前十項以下，因為各手法執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先次序可言。八、降低供給成本十大手法Value Analysis（價值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（價值工程，V

23、E）：針對產(chǎn)品或服務(wù)功效加以研究，以最低生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替換等方法，來達(dá)成降低成本目標(biāo)。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品功效/成本，做系統(tǒng)化研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。第54頁價值工程（Value Engineering，VE），價值分析（Value Analysis，VA）是一門新興管理技術(shù)，是降低成本提升經(jīng)濟(jì)效益有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L D Miles）是價值工程創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，因為原材料供給短缺，采購工作經(jīng)常碰到難題。當(dāng)初

24、通用電氣（GE）企業(yè)采購部副主任哈瑞歐力奇發(fā)覺用一些替換品后，不但不會影響產(chǎn)品功效，而且還能夠大幅降低生產(chǎn)成本，所以他認(rèn)為假如能夠針對工廠內(nèi)部成本較高產(chǎn)品組件主動研究替換材料或變更設(shè)計方法，提升生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目標(biāo)，歐力奇邀請勞倫斯麥爾斯負(fù)責(zé)采購工作。價值分析產(chǎn)生第55頁價值分析（Value Analysis，VA ）是指經(jīng)過集體智慧和有組織活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功效分析，以最低總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)必要功效，從而提升產(chǎn)品或服務(wù)價值。這里價值，是反應(yīng)費用支出與取得之間百分比，用數(shù)字百分比式表示以下：V（價值）F（功效）/C（成本 ）價值工程（Value Engineering

25、，VE）主要思想是經(jīng)過對選定研究對象功效及費用分析，提升對象價值。價值分析在采購中應(yīng)用產(chǎn)品功效主要是指產(chǎn)品使用效能，即產(chǎn)品技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo)。對一件產(chǎn)品來說，功效就是產(chǎn)品用途，產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)職能或所起作用，即產(chǎn)品有何效用。按主要程度分為：基本功效和輔助功效；按滿足要求性質(zhì)分：使用功效和美觀功效；按用戶用途標(biāo)志分：必要功效和無須要功效。第56頁方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適合用于一些特定需求時，使用談判方式，通常所能期望到達(dá)價格降低幅度約為35%。假如希望達(dá)成更大降幅，則需利用

26、價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。第57頁方法四Target Costing（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)第三個致命過失是，定價受成本驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國企業(yè)，以及幾乎全部歐洲企業(yè)，都是以成本加上利潤率來制訂產(chǎn)品價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大產(chǎn)品，并負(fù)擔(dān)損失，而且，他們經(jīng)常因為價格不正確，而不得不放棄一個很好產(chǎn)品。 產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)以市場愿意支付價格為前提，所以必

27、須假設(shè)競爭者產(chǎn)品上市價，然后再來制訂企業(yè)產(chǎn)品價格。因為定價受成本驅(qū)動舊思索模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國豪華型轎車擠出了美國市場，便是采取價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）結(jié)果 。第58頁方法五Early Supplier Involvement（早期供給商參加，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計早期，選擇讓含有移伴關(guān)系供給商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供給商叁與方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供給商提出性能規(guī)格（Performance Specification）要求，借助供給商專業(yè)知識來到達(dá)降低成本目標(biāo) 。第59頁Leveraging Purchases（杠桿采

28、購）：各事業(yè)單位，或不一樣部門需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間方式為之。防止各自采購，造成組織內(nèi)不一樣事業(yè)單位，向同一個供給商采購相同零件，卻價格不一樣，但彼此并不知情形，平白喪失節(jié)約采購成本機會 。方法六第60頁方法七方法八Consortium Purchasing（聯(lián)合采購集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不一樣采購組織需求量，以取得很好數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于普通商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大企業(yè)單位服務(wù) 。Design for Purchase（為便利采購而設(shè)

29、計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性設(shè)計。第61頁方法九Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)基本要素，對采購者是非常主要，假如采購不了解所買物品成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買物品是否為公平合理價格，同時也會失去許多降低采購成本機會 。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，為不一樣產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，到達(dá)降低制造成本目標(biāo)。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化范圍至作業(yè)程序，及制程上，以取得更大效益。 第62頁 第一部分 供給鏈概述及采購職業(yè)要求介紹

30、第二部分 怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供給商管理 第三部分 供給商關(guān)系定位、管理與采購策略 第四部分 戰(zhàn)略性開發(fā)、選擇與管理供給商 第五部分 采購成本分析與控制策略 第六部分 采購計劃與庫存控制策略 第七部分 采購與供給商績效管理策略第63頁一. 需求預(yù)測與計劃維度按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長久預(yù)測按產(chǎn)品劃分：如產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線2、產(chǎn)品線3按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)銷售按客戶劃分：.按項目劃分：.按風(fēng)險劃分：.第64頁二. 需求預(yù)測與計劃方式從需求預(yù)測 銷售預(yù)測 市場份額 市場容量 預(yù)測市場份額主要是分析競爭格局 預(yù)測市場容量主要是分析市場需求時間第65頁從歷史預(yù)測 從歷史銷售趨勢