市場(chǎng)營(yíng)銷直銷之路

1、直銷之路，誰與爭(zhēng)鋒小組成員：李剛 陳平 魏昕 袁展強(qiáng) 柯少玲 梁振勇 胡俊華摘要：2003年，雅芳在在華銷售額為24億元人民幣，而在2004年，雅芳對(duì)外公布的銷售額為2億2500萬美元，折算為人民幣還不到20億元，銷售額至少下滑了16%。安利2003年在華銷售額超過100億元人民幣，2004年則達(dá)到了170億元人民幣以上，銷售額增長(zhǎng)了約60%。同樣是直銷企業(yè)在中國(guó)，為何安利能夠高歌猛進(jìn)，業(yè)績(jī)一路上升；而雅芳的市場(chǎng)卻為何低迷，業(yè)績(jī)不斷下滑？我們?cè)噲D從它們的市場(chǎng)的細(xì)分，對(duì)市場(chǎng)定位的支持，渠道模式結(jié)構(gòu)和組成幾個(gè)方面來尋其究竟。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)細(xì)分與定位，渠道模式，渠道組成行業(yè)背景:中國(guó)的直銷主要經(jīng)歷了三

2、個(gè)發(fā)展階段：前直銷時(shí)代（80年代末至98年4月21日），以雅芳廣州公司成立為始，經(jīng)歷了興起-混亂-調(diào)整-失控-整頓的曲折，發(fā)展了許多新公司，也倒下了許多舊企業(yè)；轉(zhuǎn)型特殊時(shí)代（98年4月21日至2004年底）1998年4月21日，國(guó)務(wù)院發(fā)布了關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知，許多小型或非法的直銷公司倒閉或轉(zhuǎn)入地下經(jīng)營(yíng)，不少外資公司紛紛退出中國(guó)市場(chǎng)。而安利、雅芳等十家外資大型直銷企業(yè)在政府的許可下，經(jīng)過向“店鋪加雇用銷售代表”的模式轉(zhuǎn)型后，繼續(xù)合法經(jīng)營(yíng)。規(guī)范直銷時(shí)代（2005年直銷法出臺(tái)后），經(jīng)過多年的醞釀后，今年直銷法終于順利出臺(tái)。被禁止多年的直銷又迎來了新的春天。中國(guó)的直銷業(yè)將迎來新的發(fā)展，也將

3、走上規(guī)范的發(fā)展道路，發(fā)展也將變得理性。公司背景安利（中國(guó)）日用品有限公司1992年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，并于1995年正式開業(yè)，投資總額為2.2億美元。經(jīng)過9年多的發(fā)展，安利（中國(guó)）頗具實(shí)力，名列2003年“中國(guó)日用化學(xué)品行業(yè)20強(qiáng)”第2位；2003年繳納稅款22億元人民幣；2003年6月，在財(cái)富（中文版）“最受贊賞的外商投資企業(yè)”評(píng)選中，安利（中國(guó)）位列綜合評(píng)價(jià)最佳的公司第27位。雅芳于1990年進(jìn)入中國(guó)。雅芳（中國(guó)）有限公司現(xiàn)有74家分公司和8000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋國(guó)內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，耗資4000多萬美元，于1998年正式投入使用。

4、雅芳（中國(guó)）有限公司為中國(guó)女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國(guó)雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。目前，中國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)已有6300多家雅芳授權(quán)產(chǎn)品專賣店和1700多個(gè)美容專柜，76%的經(jīng)銷商是獨(dú)立的女經(jīng)營(yíng)者。研究目的直銷，作為一種有效的營(yíng)銷模式，在中國(guó)一直發(fā)展得磕磕碰碰，我們?cè)噲D從安利和雅芳的直銷模式或者更廣泛的視野分析兩者之間的差距，從而總結(jié)出成功之處或者吸取不足之處，對(duì)直銷產(chǎn)生一個(gè)更直觀明晰的了解。思路結(jié)構(gòu)安排我們文章的思路首先是從兩者的目標(biāo)定位出發(fā)，考察兩者

5、的市場(chǎng)細(xì)分以及意圖傳達(dá)什么樣價(jià)值和品牌形象給什么樣的客戶，比較對(duì)市場(chǎng)定位所做出的努力，實(shí)際上傳達(dá)了什么形象，屬于目標(biāo)層次的分析；接著，為了達(dá)到目標(biāo)，從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次，分析兩者的渠道模式的異同，重點(diǎn)比較兩者的銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，后臺(tái)的物流支持等；然后，我們從渠道組織角度，分析直銷人員的組成和計(jì)酬方式，激勵(lì)方式；最后，我們將對(duì)安利和雅芳的未來作出展望。目錄：第一部分 市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位第二部分 渠道模式結(jié)構(gòu)：安利 vs 雅芳第三部分 渠道組成第四部分 未來展望第一部分.市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位人員直銷模式的靈魂在于高質(zhì)量低價(jià)格和顧客對(duì)企業(yè)的信賴感。1.1市場(chǎng)細(xì)分首先市場(chǎng)細(xì)分上，雅芳僅根據(jù)“6萬非農(nóng)業(yè)人口一個(gè)點(diǎn)”

6、的原則把中國(guó)市場(chǎng)細(xì)分成5000個(gè)區(qū)域，并快速開店，大肆擴(kuò)展其銷售網(wǎng)絡(luò)。實(shí)際上，并沒有根據(jù)不同市場(chǎng)需求特征來劃分市場(chǎng)，雅芳的目標(biāo)消費(fèi)群體究竟是哪個(gè)消費(fèi)群體？恐怕雅芳公司自己也模糊不清，以所有非農(nóng)業(yè)人口為對(duì)象來進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，這與安利的市場(chǎng)細(xì)分模式相比，顯得過于粗獷，尤其在現(xiàn)在農(nóng)村消費(fèi)力增長(zhǎng)的情況下，這樣劃分更不合理。對(duì)于雅芳的銷售人員來說，她們是在店中等待顧客的到來，對(duì)于店鋪所在區(qū)域的市場(chǎng)她們并不了解該細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者特征?？傊痪湓挘貉欧紱]有抓住市場(chǎng)細(xì)分的精髓。而安利市場(chǎng)細(xì)分上，充分發(fā)揮了直銷這種方式獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)滿足個(gè)人需求。安利的直銷人員為顧客提供的是全方位貼心的服務(wù)，在向顧客介紹產(chǎn)品時(shí)，她們同

7、時(shí)也在履行細(xì)分市場(chǎng)的職責(zé)。在直銷的過程中，直銷人員充分了解顧客的年齡、消費(fèi)習(xí)慣等消費(fèi)者特征，掌握了細(xì)分市場(chǎng)的足夠信息，在與顧客面對(duì)面接觸時(shí)，她們可以更直接了解不同細(xì)分市場(chǎng)中存在的差異性需求，他們根據(jù)顧客的不同需求為他們推薦不同的產(chǎn)品組合，市場(chǎng)細(xì)分的這一過程與銷售過程是同時(shí)進(jìn)行的，是隱形而非專門提上日程的。安利的銷售人員主動(dòng)出擊，深入到消費(fèi)者的生活中去銷售產(chǎn)品，她們了解消費(fèi)者的基本情況和消費(fèi)心理。1.2 市場(chǎng)定位雅芳的本來是一個(gè)定位于高端產(chǎn)品的化妝品公司，但其實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施和過程中并沒有支撐起其定位。它沒有清楚意識(shí)到傳達(dá)給客戶的價(jià)值是包括其高端的品牌形象。塑造品牌形象這個(gè)無形資產(chǎn)相當(dāng)重要，一方面應(yīng)

8、該通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，另一方面就是應(yīng)該通過產(chǎn)品的推廣和傳遞渠道上來打造形象。雅芳近幾年一直過于專注銷售渠道或者渠道的擴(kuò)充上，對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值反而有所忽視，忽略了對(duì)渠道的控制，管理。這對(duì)品牌的長(zhǎng)期價(jià)值是很不利的。產(chǎn)品本身個(gè)性不鮮明，定位顯得空洞雅芳沒有自己的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域，形象高檔與價(jià)位中低檔矛盾，。“比女人更了解女人”的廣告雖經(jīng)典，但缺乏了獨(dú)特而具有魅力產(chǎn)品的支撐，則顯得空泛和缺乏利益支撐點(diǎn)。雅芳的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，產(chǎn)品種類很豐富，但卻沒有一種如紐崔萊般給人眼睛一亮、引起市場(chǎng)轟動(dòng)、消費(fèi)者追捧的產(chǎn)品。（2） 銷售網(wǎng)絡(luò)和終端價(jià)格的混亂，使客戶失去信賴感可以明顯看出現(xiàn)在市場(chǎng)上數(shù)量龐大雅芳專賣店和專柜相互壓價(jià)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，

9、使雅芳產(chǎn)品的終端價(jià)格非常混亂：大中型商場(chǎng)專柜一般原價(jià)銷售；而專賣店則七折到九折不等，另外每月還有促銷活動(dòng)的特價(jià)產(chǎn)品，有時(shí)甚至降低到三折；顧客從“雅芳小姐”手中購(gòu)買產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)余地往往更大。終端價(jià)格的混亂和游移使消費(fèi)者對(duì)雅芳產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，動(dòng)搖了消費(fèi)者的消費(fèi)信心。（3）促銷活動(dòng)和推廣上的“技不如人”使雅芳在消費(fèi)者心目中地位下降雅芳在百貨商店專柜、大賣場(chǎng)專柜的表現(xiàn)依然相當(dāng)幼稚，其專柜形象也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對(duì)手，在玉蘭油和歐萊雅公司的各個(gè)品牌瘋狂的柜臺(tái)爭(zhēng)奪和擴(kuò)柜行動(dòng)和提升專柜形象的競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。這讓雅芳的品牌逐漸低檔化，但是價(jià)格卻是高檔次的，其結(jié)果自然就會(huì)流失顧客。今年在接受成功營(yíng)銷采訪時(shí)，雅芳相

10、關(guān)人員坦言：目前雅芳在中國(guó)的品牌形象，已經(jīng)出現(xiàn)了一種下滑的趨勢(shì)?！皠傔M(jìn)入中國(guó)時(shí)，雅芳的品牌形象是一個(gè)高端品牌，在國(guó)外，它也是一個(gè)中高端品牌，但在目前的國(guó)內(nèi)消費(fèi)者眼中，雅芳已經(jīng)成為一個(gè)物廉價(jià)美的品牌，這和雅芳自己的品牌定位是不一致的?！笔堑?，忽視市場(chǎng)細(xì)分，片面追求市場(chǎng)覆蓋面導(dǎo)致了雅芳的品牌定位錯(cuò)位。從理論上來說，如果產(chǎn)品是針對(duì)高端消費(fèi)人群的，那么在做終端規(guī)劃時(shí)就不能過分追求市場(chǎng)占有率、強(qiáng)調(diào)銷售規(guī)模，因?yàn)檫@種產(chǎn)品需要通過價(jià)格、形象檔次相對(duì)應(yīng)的渠道，讓其目標(biāo)顧客感知、認(rèn)同并接受它的價(jià)值。所以，在長(zhǎng)線產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入期及成長(zhǎng)期，要對(duì)渠道有所選擇，而非瘋狂地鋪貨，以維護(hù)產(chǎn)品的品牌，避免縮短產(chǎn)品的贏利周期。

11、安利與雅芳價(jià)格折扣促進(jìn)銷售戰(zhàn)略截然相反，為保持產(chǎn)品價(jià)格的一致性，直銷員私下低價(jià)傾銷是被安利嚴(yán)厲禁止的。安利主要是通過提升產(chǎn)品價(jià)值，打造品牌形象，來促進(jìn)直銷人員的銷售。（1）不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)化品牌形象為了擺脫傳銷給安利品牌造成的負(fù)面影響，安利打的第一張牌是借推廣產(chǎn)品新品牌重樹企業(yè)形象。在原安利洗滌用品和雅姿護(hù)膚用品產(chǎn)品線基礎(chǔ)之上，安利推出了營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品產(chǎn)品線的新品牌紐崔萊，它承擔(dān)了安利企業(yè)轉(zhuǎn)型之后企業(yè)品牌提升的作用。一個(gè)企業(yè)品牌形象的建立和改變都是借助于具體的產(chǎn)品或服務(wù)而逐步完成的，最終產(chǎn)品填充不起所訴求的內(nèi)容，大而無當(dāng)?shù)乃^企業(yè)品牌也就成為無源之水。2002年，安利紐崔萊以30億元之巨的銷售額

12、榮膺國(guó)內(nèi)保健品銷售冠軍。紐崔萊的品牌打響之后，安利公司將該品牌進(jìn)行了延伸，加長(zhǎng)了紐崔萊品牌的產(chǎn)品線。建立穩(wěn)定的價(jià)格體系安利產(chǎn)品的價(jià)格體系很穩(wěn)定，任何一個(gè)營(yíng)業(yè)代表均無權(quán)擅自給任何一款安利產(chǎn)品打折或降價(jià)，違背價(jià)格策略的銷售代表資格將受到否定。安利公司的整個(gè)價(jià)格策略只有兩種，即客戶定價(jià)和銷售代表定價(jià)。其中客戶定價(jià)為產(chǎn)品定價(jià)的全價(jià)，給銷售代表的產(chǎn)品價(jià)格則為客戶價(jià)的80%，另外20%為銷售代表的產(chǎn)品銷售收入。 安利的產(chǎn)品的實(shí)用性和廣闊性使得安利產(chǎn)品的價(jià)格策略固若金湯，從來只有80%和100%兩種概念，這種“鐵面無私”的價(jià)格策略，也方便了銷售代表的營(yíng)業(yè)推廣。 由于執(zhí)行了規(guī)范的價(jià)格策略，安利不存在竄貨現(xiàn)象，

13、即使在商品極度緊俏的“非典”時(shí)期，安利的銷售代表都嚴(yán)格的執(zhí)行公司制訂的價(jià)格進(jìn)行銷售，而不存在囤貨待漲。（3）通過“奧運(yùn)”促銷等一系列活動(dòng)鞏固消費(fèi)者心理的定位經(jīng)過幾年偃旗息鼓的轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)之后，安利一反常態(tài)開始大規(guī)模地在全國(guó)13個(gè)省市電視臺(tái)和其他媒體投放廣告，實(shí)行“奧運(yùn)營(yíng)銷”，不惜重金為紐崔萊做連珠炮式的奧運(yùn)營(yíng)銷活動(dòng)，連續(xù)兩屆奧運(yùn)會(huì)，安利公司都集中火力推廣保健品紐崔萊，這在安利的營(yíng)銷模式上是個(gè)特例。這樣做都是為了提升產(chǎn)品本身的形象，才能支持產(chǎn)品的高價(jià)格。2000年4月，紐崔萊成為悉尼奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)惟一專用營(yíng)養(yǎng)品。2001年11月，紐崔萊成為奧運(yùn)會(huì)指定贊助商。2001年，人們?cè)陔娨暫蛨?bào)紙的廣告中

14、第一次看到了安利紐崔萊。奧運(yùn)跳水冠軍伏明霞成為紐崔萊的第一個(gè)形象代言人，紐崔萊的電視形象廣告也開始在央視及全國(guó)15個(gè)省市47家電視臺(tái)大規(guī)模播放。健康、活力是紐崔萊極力要傳遞給大眾的品牌內(nèi)涵。伏明霞之后，繼續(xù)詮釋這一內(nèi)涵的是另一位奧運(yùn)跳水冠軍田亮。2002年6月，安利在群眾中開展了“紐崔萊健康跑”活動(dòng)，并邀請(qǐng)奧運(yùn)長(zhǎng)跑冠軍王軍霞領(lǐng)跑，此活動(dòng)延續(xù)到廣州、上海、沈陽(yáng)和杭州，將近20萬人參加。產(chǎn)品的定位決定了它的市場(chǎng)地位和相關(guān)的消費(fèi)群體。這些活動(dòng)與安利戰(zhàn)略定位是分不開意圖帶給消費(fèi)者一個(gè)觀念：其產(chǎn)品是健康的！優(yōu)質(zhì)的！物有所值的！讓顧客意識(shí)到安利就是一個(gè)高端的品牌！如果不把安利定位在最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的位置上，而只

15、是定為一般的產(chǎn)品，那么安利的銷售方式勢(shì)必變革。第二部分渠道模式結(jié)構(gòu)：安利 vs 雅芳2.1 轉(zhuǎn)型前的模式比較安利和雅芳在進(jìn)入中國(guó)之初，都是不設(shè)固定店鋪，直接通過人對(duì)人的方式來銷售產(chǎn)品的直銷模式，很大不同在于雅芳是單層次營(yíng)銷，而安利是典型的多層次營(yíng)銷。單層直銷是由廠商或?qū)ｉT組建的直銷公司招聘直銷商，每個(gè)直銷商大多有自己固定的業(yè)務(wù)區(qū)域，由直銷商向直銷公司訂貨或直銷廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品;多層直銷除了銷售商品外，還要招聘和訓(xùn)練新的直銷商組成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。單層和多層一樣都是銷售人員以一定的價(jià)格向上拿貨，價(jià)格是一樣的。區(qū)別在于銷售員的收入來源不同，多層直銷按照創(chuàng)造的銷售網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(jī)可以獲得高額獎(jiǎng)金。多層次直銷模

16、式比雅芳的單層次直銷模式更合理、更能引起雇員的工作激情雅芳的直銷制度中，只有SMFD兩個(gè)層級(jí)，所有的收入都必須建立在銷售的基礎(chǔ)之上，雅芳一直不使用“上、下線”這樣的詞匯，而實(shí)際的利益紐帶中也并沒有類似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只會(huì)向顧客推銷產(chǎn)品，而不會(huì)拉顧客加盟其中。安利采用典型多層次直銷，除了自身的銷售業(yè)績(jī)提成外，還可以按照所創(chuàng)造整個(gè)直銷網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(jī)計(jì)算獲得獎(jiǎng)金，以獎(jiǎng)勵(lì)直線員培訓(xùn)下線的努力。個(gè)人經(jīng)營(yíng)安利的收入來自兩個(gè)方面:銷售和推薦。要增加銷售業(yè)績(jī)，一方面通過個(gè)人銷售，還可以通過推薦其他人成為營(yíng)業(yè)代表來實(shí)現(xiàn)。這些營(yíng)業(yè)代表就是前一個(gè)營(yíng)業(yè)代表的 “下級(jí)部門”，一個(gè)營(yíng)業(yè)代表在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)有個(gè)

17、推薦名額.安利把下級(jí)部門的銷售業(yè)績(jī)和上級(jí)的銷售業(yè)績(jī)加在一起計(jì)算折讓優(yōu)惠及獎(jiǎng)金.下級(jí)的銷售額在一定情況下都與上級(jí)相關(guān)，因?yàn)檫@是上級(jí)建立起來的直銷網(wǎng)絡(luò)。2.2轉(zhuǎn)型后的模式比較1998年國(guó)務(wù)院頒布關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知，宣布傳銷為非法，不分種類名稱，全部停止活動(dòng)。中國(guó)直銷市場(chǎng)進(jìn)入了“直銷”定義的“真空期”。安利和雅芳的直銷模式都面臨前所未有的挑戰(zhàn)，模式的轉(zhuǎn)型迫在眉睫！而他們都不約而同地采取了“店鋪加雇傭推銷員”的模式，有什么異同？我們將從兩個(gè)方面做出具體比較（1）銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的三年間，雅芳在中國(guó)大陸74個(gè)大中城市開設(shè)了分公司，并依據(jù)“6萬非農(nóng)業(yè)人口一個(gè)點(diǎn)”的原則，設(shè)立了6000多家專

18、賣店和近1700多家專柜。這一龐大網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為中國(guó)第三大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，僅次于中國(guó)郵政和柯達(dá) 。在雅芳原有的銷售鏈條中，SM更像是雅芳的一個(gè)小經(jīng)銷商，只是當(dāng)時(shí)沒有店鋪。雅芳公司轉(zhuǎn)型為傳統(tǒng)銷售模式以后，開出了一家又一家專賣店。雅芳依靠其數(shù)量眾多的專賣店、專柜實(shí)現(xiàn)了對(duì)包括大中城市商場(chǎng)、二三級(jí)市場(chǎng)甚至一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的渠道滲透。人數(shù)的眾多一方面也是銷售面的擴(kuò)大，有“量”的優(yōu)勢(shì)； 但另一方面帶來管理上的難度和銷售圈的沖突，帶來“質(zhì)”的劣勢(shì)。正是由于在網(wǎng)點(diǎn)布置上沒有強(qiáng)調(diào)合理的銷售半徑，盲目地以“500米之內(nèi)不允許有兩家店”的策略擴(kuò)張，導(dǎo)致了專賣店的過分密集。如此龐雜的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅給經(jīng)營(yíng)和管理工作帶來超額的成本，同

19、時(shí)也讓其化妝品失去了特色與品牌個(gè)性，降低了品牌形象。從街頭的專賣店到百貨公司、超市的專柜都有雅芳的身影，大規(guī)模的店鋪擴(kuò)張，造就了雅芳銷售的增長(zhǎng)，這是因?yàn)槊慨?dāng)有一個(gè)新店開張的時(shí)候，新店都會(huì)一次性地采購(gòu)數(shù)量很大的貨物，如此一來，雅芳光靠新店和新專柜的開張所統(tǒng)計(jì)得來的銷售增長(zhǎng)數(shù)目已不菲，但是，開店的空間會(huì)隨著店鋪數(shù)量增多而逐漸縮小，這時(shí)再想依靠開店帶來銷售收入的市場(chǎng)效果就變得非常艱難。目前，安利在全國(guó)開設(shè)了130多家店鋪，擁有13萬左右的直銷人員。安利的設(shè)點(diǎn)主要出于幾方面考慮：主要是用于展示安利眾多產(chǎn)品，使?jié)撛陬櫩蛯?duì)企業(yè)的認(rèn)知和認(rèn)同比例大增；店鋪的增加保證了產(chǎn)品的合理庫(kù)存，因此能夠及時(shí)為顧客提供所需

20、求的產(chǎn)品；安利店鋪的增加讓營(yíng)業(yè)代表有了一個(gè)共同交流促進(jìn)的平臺(tái)，一些好的營(yíng)銷理論和先進(jìn)的銷售方法在這里傳播，很大程度上提高了營(yíng)業(yè)代表的業(yè)務(wù)技巧和溝通能力，因此也鞏固了營(yíng)業(yè)代表隊(duì)伍的忠誠(chéng)度。在銷售隊(duì)伍的擴(kuò)張上，安利對(duì)銷售代表的基本思想是：讓消費(fèi)者成為銷售者，銷售者是體驗(yàn)到產(chǎn)品價(jià)值并對(duì)其忠誠(chéng)的消費(fèi)者，即傳道者。成為銷售員的消費(fèi)者，加上自建的直營(yíng)門店就構(gòu)成了安利看似簡(jiǎn)單卻幾乎不能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿的渠道?？傮w看來，戰(zhàn)略上安利的固定商鋪更多的是作為人員銷售的一種輔助手段，有利于樹立品牌形象，展示產(chǎn)品，分散庫(kù)存壓力；雅芳密布的網(wǎng)點(diǎn)則更多傾向于以固定商鋪，專柜作為銷售點(diǎn)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。（2）物流配送系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)的

21、成功離不開卓越的物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)雅芳在早期“工廠倉(cāng)庫(kù)各分公司倉(cāng)庫(kù)經(jīng)銷商自提”的供應(yīng)鏈方式下， 將貨物從總部廣州運(yùn)到全國(guó)74個(gè)分公司的倉(cāng)庫(kù)，由經(jīng)銷商自己去到所屬區(qū)域的分公司提取貨物，然后在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪?。這樣的弊端很快隨著專賣店的擴(kuò)張顯現(xiàn)出來。首先，商品的周轉(zhuǎn)時(shí)間過長(zhǎng)，銷售業(yè)績(jī)浪費(fèi)在了路途上。其次，供貨周期與產(chǎn)品銷售周期不匹配的矛盾因此而越來越明顯。一些新產(chǎn)品的短期銷售周期需要一個(gè)很有彈性、反應(yīng)很快的供應(yīng)鏈。不能及時(shí)配送會(huì)使銷售活動(dòng)的效率大大降低。從1999年到2002年，雅芳經(jīng)銷商的流失率超過市場(chǎng)正常的流失比率。 不僅如此，雅芳的生產(chǎn)能力每年上升40%一60%，銷售終端也迅速發(fā)展蔓延至全國(guó)

22、7000多個(gè)點(diǎn)，庫(kù)存和配送不斷面臨著新的需求。為了保證各地經(jīng)銷商的提貨需要，分公司向工廠訂貨的數(shù)量不斷上升，于是，分公司倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存大幅度增加，租用的倉(cāng)庫(kù)也越來越大。分散在中國(guó)各地的74個(gè)倉(cāng)庫(kù)的大量倉(cāng)儲(chǔ)、出納、打單作業(yè)使雅芳的運(yùn)作成本居高不下。雅芳 從2000年底開始改造它的物流網(wǎng)絡(luò)，從戰(zhàn)略高度重新整合供應(yīng)鏈模式，創(chuàng)立了 “直達(dá)配送”的體系。改造核心是實(shí)現(xiàn)“宜達(dá)配送”在實(shí)物流環(huán)節(jié)，改變了專賣店店主上門提貨、長(zhǎng)途車取貨等配送方式，“直達(dá)配送”物流管理系統(tǒng)已經(jīng)擴(kuò)展到全國(guó)各大小城市、甚至鄉(xiāng)村，覆蓋7000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。雅芳取消了原來在各分公司設(shè)立的74個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù)，在廣州、北京、重慶、上海、武漢、

23、沈陽(yáng)、西安、鄭州、烏魯木齊9個(gè)城市設(shè)立區(qū)域服務(wù)中心，雅芳生產(chǎn)線上的貨物按實(shí)際的需求直接從廣州運(yùn)輸并存放到9個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，每個(gè)區(qū)域服務(wù)中心覆蓋相鄰省市的產(chǎn)品配送。 區(qū)域服務(wù)中心的選擇上，雅芳注重地理位置和交通狀況，因?yàn)橐ＷC快速直達(dá)配送，交通便利是個(gè)很重要的因素。 雅芳還與中國(guó)郵政等4家國(guó)內(nèi)大型第三方物流公司建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)施“門對(duì)門服務(wù)”。物流公司在送貨前會(huì)向經(jīng)銷商預(yù)約送貨時(shí)間，并且隨時(shí)更新在途信息。 對(duì)第三方物流企業(yè)的選擇，雅芳很注重物流企業(yè)對(duì)物流的理解是否與己一致，并選擇在配送能力和經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)覆蓋水平及網(wǎng)上資金安全劃轉(zhuǎn)等方面有優(yōu)勢(shì)的物流企業(yè)。 在資金流環(huán)節(jié)，通過與銀行網(wǎng)點(diǎn)的自動(dòng)鏈接

24、，雅芳供應(yīng)鏈能有效利用網(wǎng)上銀行服務(wù)實(shí)現(xiàn)電子付款，資金可即時(shí)到賬，大大精簡(jiǎn)了資金運(yùn)作的流程。 在信息流環(huán)節(jié)，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，經(jīng)銷商能利用互聯(lián)網(wǎng)和DRM系統(tǒng)完成全套訂貨流程。能有效保證“訂單正確率”和“訂單滿足率”高實(shí)現(xiàn)率， 現(xiàn)在的供貨周期明顯縮短，產(chǎn)品的銷售速度加快了，專賣店對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)、持續(xù)補(bǔ)貨的能力也有所加強(qiáng)。 盡管新建的物流模式好處很多，但“直達(dá)配送”這種新模式對(duì)雅芳來說，其實(shí)也是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。由于雅芳的業(yè)務(wù)范疇和經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)的復(fù)雜性，對(duì)第三方物流供應(yīng)商提出了更高端的要求，比如時(shí)間效率、人員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容范圍，等等。安利高效率、低成本的物流配送體系為遍布

25、全國(guó)各地的店鋪運(yùn)營(yíng)提供了有力的支持。經(jīng)過幾年的投入和建設(shè)，公司完善而先進(jìn)的物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)為公司全面落實(shí)“店鋪銷售加雇傭推銷員”的轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)方式提供了強(qiáng)有力的保障，極大地提高了店鋪的營(yíng)運(yùn)能力。安利的物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，其主要功能是將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其它供應(yīng)商采購(gòu)的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉(zhuǎn)運(yùn)到位于廣州的儲(chǔ)運(yùn)中心，然后通過不同的運(yùn)輸方式運(yùn)抵各地的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)（主要包括沈陽(yáng)、北京及上海外倉(cāng)）暫時(shí)儲(chǔ)存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運(yùn)至設(shè)在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場(chǎng)。安利采用了適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫(kù)存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)

26、價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其它絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外，全國(guó)幾乎所有的倉(cāng)庫(kù)均為外租第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)，而核心業(yè)務(wù)，如庫(kù)存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲(chǔ)運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。2003年1月，新的安利（中國(guó)）物流中心投入使用。該中心占地4萬平方米，采用世界先進(jìn)的物流管理理念和物流儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)，大大增強(qiáng)了公司對(duì)各地分支機(jī)構(gòu)及店鋪的支持能力，進(jìn)一步改善了店鋪的運(yùn)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量。第三部分. 渠道組織3.1銷售人員對(duì)于直銷企業(yè)而言，對(duì)渠道成員的選擇就是對(duì)直銷人員的選擇雅芳采用上門式推銷

27、法，聘請(qǐng)130萬名訪問推銷員“雅芳小姐”，“雅芳小姐”大都由家庭婦女兼任。在現(xiàn)在的直銷法出臺(tái)前面對(duì)銷售人員的限制不是很多，而在直銷試點(diǎn)后，雅芳更注意了銷售人員的素質(zhì)問題，對(duì)直銷員的嚴(yán)格監(jiān)管是雅芳試點(diǎn)方案的重點(diǎn)。對(duì)直銷員的戶口要求，基本學(xué)歷，專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)成績(jī)，銷售員總量，銷售區(qū)域都有較嚴(yán)格的要求。直銷員招募條件的苛刻能保證 HYPERLINK /market/dm/index.html 直銷員的素質(zhì)，但是試點(diǎn)方案對(duì)直銷員的身份與能力都有相對(duì)嚴(yán)格的考核，但是在實(shí)際操作中能否嚴(yán)格堅(jiān)持令人懷疑。安利有個(gè)基本理念：讓消費(fèi)者成為銷售者，銷售者是體驗(yàn)到產(chǎn)品價(jià)值并對(duì)其忠誠(chéng)的消費(fèi)者，即傳道者。它迅猛增長(zhǎng)的銷售額

28、更多的來自于多層次的人員直銷所帶來的銷售收入。安利目前的銷售隊(duì)伍中有各行各業(yè)的人員，學(xué)生與博士，兼職與專職，醫(yī)生與干部，民工與農(nóng)民。安利加強(qiáng)對(duì)銷售隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來規(guī)范銷售代表的行為。安利目前登記備案的營(yíng)銷人員達(dá)到了80多萬人，其中活躍的營(yíng)銷人員有18萬人，而營(yíng)銷骨干（經(jīng)銷商）有8萬人。在公司文化上安利有自己的特色，伙伴關(guān)系則是安利區(qū)別于其他公司最大之處：在安利員工手冊(cè)的開篇，關(guān)于伙伴關(guān)系有特別的一條安利創(chuàng)辦人家族與安利員工以及直銷員的伙伴關(guān)系，是我們最引以為自豪的寶貴財(cái)產(chǎn)，我們一直盡心盡力地為合作關(guān)系的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而努力，從而增進(jìn)相互之間信任；在管理方式上，安利注重團(tuán)隊(duì)的作用

29、$強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神$不講個(gè)人英雄主義。安利伙伴關(guān)系的一個(gè)最大特點(diǎn)是視員工為家庭成員，以親情來關(guān)心員工，讓公司每一個(gè)員工都溶入到一個(gè)大家庭之中，在安利，員工甚至?xí)鸭彝ブ杏龅降牟挥淇斓氖虑橄蚶习搴屯略V說，老板則會(huì)花上兩三個(gè)小時(shí)幫助員工解決家庭問題3.2銷售人員的激勵(lì)方式安利的薪金制度安利的銷售人員收入來自兩個(gè)方面：銷售和推薦。銷售是指推銷產(chǎn)品，這樣你賺得了零售利潤(rùn)，還可以獲得公司根據(jù)你的銷售業(yè)績(jī)而退回你的折讓優(yōu)惠.但是以你一人之力再努力，你的收入也很有限。要增加你的銷售業(yè)績(jī)，你還可以通過推薦來達(dá)到，推薦指推薦其他人加入安利，讓他也成為一名直銷員.這樣，你就有了一名下線直銷員，安利將把你的下線的銷售

30、業(yè)績(jī)和你的銷售業(yè)績(jī)加在一起給你計(jì)算折讓優(yōu)惠及獎(jiǎng)金.如果你推薦了好幾個(gè)能干的下線直銷員，你的銷售業(yè)績(jī)就很可觀了，如果你的下線又推薦了下線直銷員，他們的銷售額在一定情況下都與你有關(guān)，因?yàn)檫@是你建立起來的直銷網(wǎng)絡(luò)。最后，一個(gè)高效率的龐大的直銷網(wǎng)絡(luò)可能給你帶來源源不斷的讓你大吃一驚的巨大財(cái)富.這是所有安利直銷員的夢(mèng)想。安利目前的獎(jiǎng)勵(lì)制度是：獎(jiǎng)金按順序排列為顧客服務(wù)費(fèi)、月結(jié)獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金、紅寶石獎(jiǎng)金、明珠獎(jiǎng)金、翡翠獎(jiǎng)金、鉆石獎(jiǎng)金、行政鉆石獎(jiǎng)金、雙鉆石獎(jiǎng)金、三鉆石獎(jiǎng)金、皇冠、皇冠大使。顧客服務(wù)費(fèi)分6個(gè)等級(jí)：1400提成3、4200提成6、8400提9、16800提12、28000提15、4900

31、0提18、70000提21。（獎(jiǎng)金具有世襲性）如業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，并非只是根據(jù)你一個(gè)人的業(yè)績(jī)計(jì)算，而是根據(jù)你與你的下線整組業(yè)績(jī)來計(jì)算。如：假設(shè)你推薦了三個(gè)朋友A先生、B先生、C先生，A先生這個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)是8500元；B先生的銷售業(yè)績(jī)是4500元；C先生的銷售業(yè)績(jī)?yōu)?600元；你的業(yè)績(jī)只有1200元；小組的業(yè)績(jī)總額為16800元，依據(jù)相對(duì)應(yīng)的百分比，小組銷售總額百分比為12，16800122016元。獎(jiǎng)金的計(jì)算方法為A先生8500元獎(jiǎng)金百分比為9，應(yīng)得獎(jiǎng)金為765元；B先生4500元的百分比為6，獎(jiǎng)金是270元；C先生2600元的百分比為3，獎(jiǎng)金是78元，扣除ABC獎(jiǎng)金，你本月所得的獎(jiǎng)金為903元。安

32、利如上所述的銷售人員激勵(lì)制度對(duì)于產(chǎn)生銷售人員忠誠(chéng)度來說起著非常巨大的作用，它使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。銷售人員在這樣激勵(lì)制度下相信自我，挑戰(zhàn)自我，追求屬于他們自己的夢(mèng)想。雅芳的薪金制度雅芳的銷售人員級(jí)別分成營(yíng)業(yè)代表、初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、資深領(lǐng)導(dǎo)、精英領(lǐng)導(dǎo)、卓越領(lǐng)導(dǎo)，初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及其他領(lǐng)導(dǎo)麾下都有規(guī)定的人數(shù)底限，比如初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下面直接由5個(gè)營(yíng)業(yè)代表，資深領(lǐng)導(dǎo)下面直接由15 個(gè)營(yíng)業(yè)代表。公司對(duì)這些團(tuán)隊(duì)有相應(yīng)的銷售額要求，比如營(yíng)業(yè)代表激活需要購(gòu)買500元產(chǎn)品，初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所在的團(tuán)隊(duì)要求每個(gè)月10000元，按業(yè)績(jī)不同折扣不同：1000元以上5% ，2000元以上6% ，3000元以上7% 。從以上我們看出，雅芳的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度存在著一點(diǎn)不足，那就是所有工作都是與銷售業(yè)績(jī)與發(fā)展下線結(jié)合的，而安利的制度中補(bǔ)充了很多專門的獎(jiǎng)金制度，對(duì)