一手抓戰(zhàn)略一手抓績效知識分享

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。一手抓戰(zhàn)略一手抓績效-一手抓戰(zhàn)略一手抓績效第一講績效管理的困惑（上）一、績效管理的普遍認(rèn)知誤區(qū)從戰(zhàn)略落地與績效管理這個名稱可以看出它包含兩個主題：第一是戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略投資者通過一些戰(zhàn)略構(gòu)想所形成的非常清晰的文字化的內(nèi)容再轉(zhuǎn)換成一系列的數(shù)量性KPI指標(biāo)，在組織的各個層面當(dāng)中形成有效地傳承和分配即戰(zhàn)略落地。第二是績效管理?？冃Ч芾韺嶋H核心是通過有效的指標(biāo)分解定期地評價激勵持續(xù)不斷地改進(jìn)來驅(qū)動一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？冃Ч芾韺τ诤芏嗟钠髽I(yè)來說都是一個熱點和焦點話題。有人說績效管理是一把雙刃劍，在解決問題的同

2、時也會出現(xiàn)非常多的意想不到的問題；也有人說績效管理是潘多拉的盒子，打開之前想象非常美好，許多問題都能夠迎刃而解，然而在實際執(zhí)行過程中會出現(xiàn)許多意想不到的困難；甚至有人當(dāng)績效管理是無用論，認(rèn)為業(yè)績是做出來的而不是考核出來的。這個體系如果要想在組織里落地生根起到非常好的作用，就需要一個推動作用和長期的持續(xù)不斷的努力。將日常的經(jīng)營規(guī)劃和考核指標(biāo)溝通甚至和薪酬以及非物質(zhì)性的激勵形成有效的結(jié)合卻需要企業(yè)從高中低各個層面去有效解決問題。定義的目標(biāo)績效管理體系驅(qū)動的核心焦點是一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略而不是簡單的幾個考核指標(biāo)或行為績效。目標(biāo)績效管理體系是承接公司的發(fā)展戰(zhàn)略，落地下來形成一系列相關(guān)的指標(biāo)，然后將這些指

3、標(biāo)分解到組織的各個層面、關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位當(dāng)中去，用定期的評價來驅(qū)動它。二、績效管理應(yīng)用中的誤區(qū)很多人認(rèn)為績效就是成績，期望達(dá)到最好的成績和分?jǐn)?shù)，來完成組織的相關(guān)指標(biāo)，其實這是一種效能或者效率。很多企業(yè)談到目標(biāo)績效管理體系就轉(zhuǎn)換成定指標(biāo)、打分?jǐn)?shù)和扣獎金這三個內(nèi)容。定指標(biāo)就是拍桌子強權(quán)式的定；打分?jǐn)?shù)就是很形象的胡蘿卜和大棒一樣的給員工一個負(fù)面分?jǐn)?shù)；而扣獎金就是薪資的一部分是高度的不確定性。這三個觀點是對真正的績效管理體系的誤解和異化。其次大部分人認(rèn)為績效管理是一種觀念和一種態(tài)度，在我國很多的國企很多都是將績效和薪資以及相關(guān)的做事結(jié)果擺在臺面上，讓別人進(jìn)行評價；還有人是用人來形成有效的掛鉤，在心理

4、上解決很大的障礙，因為人都有自我認(rèn)知的偏差，通過這樣的第三方有效地評價來解決問題。而真正的績效管理實際上是一個理念來驅(qū)動組織的一個發(fā)展戰(zhàn)略，使KPI指標(biāo)的最大化的達(dá)成績效。如果績效管理做的不好，則這個“績效”會被譏笑成為“急效救心丸”。在關(guān)于人力資源開發(fā)和管理方面，人力資源和人力資本以及如何有效的去做，基于勝任力模型的關(guān)鍵是能力和行為的開發(fā)。如何很好有效地去管控和加以提升才是關(guān)鍵。而目標(biāo)績效管理體系也是，去整合組織的三個內(nèi)容包括最高的戰(zhàn)略性的內(nèi)容以及結(jié)合到本身的溝通和持續(xù)改善和激勵，再到企業(yè)的日常運營形成一個有效的結(jié)合。關(guān)于KPI（KeyperformanceIndicator，績效考核），它

5、是指將組織文字化的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換成數(shù)字化的目標(biāo)再轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵任務(wù)，然后關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵目標(biāo)加以驅(qū)動最后形成分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)再和激勵系統(tǒng)形成有效的結(jié)合。對于不正確的理解績效管理體系的企業(yè)來說不僅僅是要人力資源的三五個專家，更需要大家協(xié)同參與到體系當(dāng)中。三、績效管理的功能基辛格曾經(jīng)說過一個國家沒有目標(biāo)是可悲的，比可悲更可悲的是人們制定錯誤的目標(biāo)，達(dá)成了不應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)。很多的企業(yè)沒有目標(biāo)，在組織的各個職能當(dāng)中也沒有職能戰(zhàn)略，所形成的目標(biāo)是一個缺少基礎(chǔ)缺少導(dǎo)向性，缺少頭腦的狀態(tài)。而實際目標(biāo)績效管理體系有三個核心詞語。圖1評價在心理學(xué)中有一個叫做自我認(rèn)知的偏差現(xiàn)象。美國管理協(xié)會曾經(jīng)做過一個調(diào)查和測試，測試中如果一個

6、組織將一件事做成功了，有88%的人都認(rèn)為主要貢獻(xiàn)是自己；即使這件事失敗，也有88%的人認(rèn)為自己是做的不錯的，而錯誤歸于那另外的12%的同事。而目標(biāo)管理體系中第一個最樸素的功能就是定期的告訴領(lǐng)導(dǎo)人所要求的成功導(dǎo)向KPI指標(biāo)是一個什么樣的達(dá)成度。一定要從過去的定性感覺性評價轉(zhuǎn)換成以量化為主形成的一個結(jié)果性分?jǐn)?shù)。要解決自我認(rèn)知偏差，卡普蘭和諾頓曾經(jīng)在他們的書組織協(xié)同中說到?jīng)]有評價就沒有管理，而這種平衡計分卡的第五代說明評價給未來的管理工作無論是正向的激勵還是負(fù)向的持續(xù)不斷完善都提供了一個非常好的接口。溝通第二個功能叫溝通功能，一個組織在實現(xiàn)它的關(guān)鍵性的事件和目標(biāo)過程之中很少是靠一個人或者單個部門來達(dá)

7、成的，它需要有縱向的協(xié)同。組織的各個層面也需要銜接起來，在組織協(xié)同這個鏈條中發(fā)揮作用，解決關(guān)鍵性的指標(biāo)問題。阿拉伯?dāng)?shù)字8為什么被廣東人喜歡并且成為諧音“發(fā)”，其實這其中還有一個非常深的哲學(xué)內(nèi)涵。要形成有效的閉環(huán)，首先要從上往下，再從下往上，實際上就是溝通的全面覆蓋。從上往下的過程就是組織高、中、低三個層面，需要把信息通過溝通傳遞下來，并且最終回去才形成一個完整的閉環(huán)。目標(biāo)績效管理體系最強調(diào)基于溝通的資源整合，信息的對稱和協(xié)同。激勵在評價有了結(jié)果之后需要的就是激勵，各個部門需要通過不同的評價結(jié)果形成不同的差異化的激勵。有些組織吃大鍋飯到最后有的員工在貢獻(xiàn)，有的員工在貪懶，不能形成一個積極的戰(zhàn)略性

8、指標(biāo)。因此基于這點，要想做好績效，就需要強調(diào)不同的評價結(jié)果。而這三大功能集中性的展現(xiàn)就是目標(biāo)績效管理體系，通過它的協(xié)同和完整化的運作來實現(xiàn)組織的三大功能。第二講績效管理的困惑（下）一、績效管理的本質(zhì)很多人會問績效管理到底是一個純粹的人力資源管理問題還是一個戰(zhàn)略問題。在很多的企業(yè)推行目標(biāo)績效管理體系都非常的讓人力資源部的同事頭疼，甚至有些人因為這個從先驅(qū)變成了先烈，在執(zhí)行的過程中，自己花了很多的力氣去推動和執(zhí)行，但是結(jié)果卻是不堪入目。事實上績效管理不僅僅是人力資源部的問題，目標(biāo)績效管理體系的權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)該有四個。公司的績效與薪酬管理委員會。公司高管。人力資源部。職能部門的經(jīng)理。如果一個公司制定戰(zhàn)略

9、，戰(zhàn)略的落地是一個戰(zhàn)略問題，形成若干的KPI指標(biāo)，它的數(shù)據(jù)采集是一個公司的基礎(chǔ)運營問題，還包括日常的經(jīng)營計劃溝通，屬于底層的執(zhí)行性問題。如果一個環(huán)節(jié)中忽略了其他權(quán)力機(jī)構(gòu)的配合，會讓人力資源部的同事壓力非常大。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。績效管理就如同和尚的例子，為何三個和尚的績效反而變?yōu)榱?，中間就是存在了組織結(jié)構(gòu)的問題、權(quán)力和責(zé)任的分配問題、考核的問題以及激勵的問題。針對這一點，我們提出高績效管理五步法。通過平衡計分卡或者其他的工具和方式落地下來形成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖做完以后通過一系列的相關(guān)分解形成組織的各個層面的KPI指標(biāo)。定期的持續(xù)不斷的溝通，進(jìn)行過程性的管理。對過程中

10、出現(xiàn)的問題進(jìn)行定期的考核。激勵和持續(xù)不斷的改善。二、績效管理的兩個難點績效管理有兩個方面的難點：體系設(shè)計問題很多的企業(yè)都是在目標(biāo)績效管理體系方面零碎不堪，沒有形成一個最佳的體系。對于人力資源經(jīng)理的第一個導(dǎo)向就是設(shè)計好一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應(yīng)該包含績效管理的理念和基礎(chǔ)性指標(biāo)以及相關(guān)工具。能力的問題如果只有人力資源部去做目標(biāo)績效管理體系是很難做好的。在組織中凡是與績效考核相關(guān)者都應(yīng)該形成很好的理念宣導(dǎo)、能力的鑒定和心態(tài)的調(diào)整才可以形成一個有效的結(jié)合。華為公司在目標(biāo)績效管理體系這塊中的做法是經(jīng)過三次評定。1管理者理論考試公司出題，讓大家做試題，通過這種寬泛的知識結(jié)構(gòu)測試就可以看出這個公司的績效管理體系在

11、認(rèn)知上達(dá)到了一定的高度。2技能鑒定通過績效管理過程當(dāng)中下達(dá)考核表，和員工做績效溝通，這種過程性的輔導(dǎo)，最后通過與激勵薪酬掛鉤，使實操性極強。3.心理上的調(diào)試在員工心態(tài)上、觀念上要做調(diào)整。使員工能高度發(fā)揮整合資源的能力。三、推行績效管理的五大障礙從反面來看，有很多的企業(yè)推行該體系卻失敗了。為什么呢？原因主要有五大方面。認(rèn)知上的障礙大家對這個體系還不時很了解卻已經(jīng)有了偏見。利益上的障礙大家在心理上有很多負(fù)面的情緒，認(rèn)為做績效管理是在侵犯自己的利益，侵犯了自己工資的利益和獎金的利益以及用人的利益等等。資源障礙沒有足夠的數(shù)據(jù)采集來推動這個體系中的人力資源和數(shù)據(jù)資源以及相配套的資源。時間障礙很多工作人員

12、都以忙為借口，很多的企業(yè)做績效管理追求短平快，在時間上沒有做到足夠的投入。能力方面的障礙人力資源部的能力、績效與管理委員會的能力甚至包含總裁高官的能力和績效者的能力?，F(xiàn)今有很多的企業(yè)會認(rèn)定績效管理師，在未來這樣一個資格認(rèn)證還會并且一定會執(zhí)行，擁有人力資源管理眾多的支持。從戰(zhàn)略到相關(guān)的目標(biāo)管理、公司計劃、部門計劃以及日常的溝通和心理學(xué)、薪酬掛鉤和持續(xù)改善這一全部過程的協(xié)同作用實際上很類似于MBA課堂對人的要求。四、績效管理體系建立的工具圖1談到目標(biāo)管理體系一定會談到平衡計分卡，它是一個戰(zhàn)略落地的工具，有的人對它可能有心理上的排斥和不認(rèn)同。其實這個工具不是唯一的，但它在當(dāng)今的整個企業(yè)推動執(zhí)行體系過

13、程中運用非常普遍。還有如指標(biāo)提取工具，安達(dá)信的“四維度提取指標(biāo)法”、“八緯度篩選法”等。指標(biāo)如何追求量化、怎么編制績效指標(biāo)辭典是很多人非常大的問號。這里有一個叫KPI指標(biāo)提取的三段位法。第一是提取，第二是篩選，第三是結(jié)構(gòu)性分析。圖2在績效指標(biāo)辭典一書中有組織的五大系統(tǒng)，從財務(wù)投資到技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、綜合管理以及市場營銷這五大系統(tǒng)的關(guān)鍵性的崗位指標(biāo)全部羅列出來。其中85%以上都是量化的。它實際上是一本工具性的書，可以實現(xiàn)很清晰的指標(biāo)匹配過程。五、秦始皇與唐僧的績效管理1當(dāng)大家去看兵馬俑的時候，有沒有想過當(dāng)年的秦始皇或者他的將軍是如何去管理和激勵的呢？齊、楚、燕、趙、韓、魏這些國家最終被秦所統(tǒng)一

14、并不是偶然，而是蘊含了非常具有借鑒意義的績效管理體系在其中。衡量士兵和將軍的績效就是看他們在戰(zhàn)場上提回來的人頭為數(shù)，提回一個人頭賞10金，兩個賞50金，五個以上賞良田萬畝，戶口從奴隸身份變成平民身份，更多的可以變成子爵，從農(nóng)村戶口變成城市戶口。2西游記中的唐僧更是一個績效管理的高手。按照今天的對比方式孫悟空就是來自于外企，擁有非常強的能力，不僅擁有龐大的個人財產(chǎn)自己的莊園花果山還有自己的寶貝金箍棒，還有自己無數(shù)多的分公司子公司，在花果山這樣一個龐大的莊園里做完全多元化運營，可是遇到唐僧卻被收得服服帖帖。孫悟空辭職三次，唐僧都是靠著自己或者他的組織部的力量讓觀音菩薩去把他請回來。最后的目標(biāo)也很清

15、晰，就是到印度的那蘭陀寺取出經(jīng)書。唐僧對孫悟空的行為工作績效就是如果孫悟空不符合公司的行為則立即念緊箍咒。3在孫子兵法中，有一句話非常強調(diào)戰(zhàn)略“夫善戰(zhàn)者求于勢，不責(zé)于人；故善戰(zhàn)者，求勢于人，如轉(zhuǎn)木石?！奔茨切蛘痰娜饲笥趹?zhàn)略，不責(zé)于單純的個體，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，而是將人和戰(zhàn)略用到最好，放到最佳的位置當(dāng)中。4孟子里的第一篇見梁惠王，梁惠王第一句就是“叟不遠(yuǎn)千里，有何利？”孟子擺手道：“何必曰利，曰仁義，曰謀略?！睉?zhàn)略性的績效管理實際上就是文字化的戰(zhàn)略和數(shù)字化的戰(zhàn)略以及任務(wù)化的戰(zhàn)略。文字化的戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略這個環(huán)節(jié)中解決，而數(shù)字化的戰(zhàn)略就要形成一系列的KPI指標(biāo)，追求量化；任務(wù)化的戰(zhàn)略指標(biāo)需要轉(zhuǎn)換成一系

16、列的關(guān)鍵事件。許多時候人們將目標(biāo)績效管理體系叫做一個人的心臟，汽車的發(fā)動機(jī)，一旦它們停止就完全沒有了用處。第三講第三代績效管理一、績效管理的發(fā)展歷程績效管理的方法論包含四個方面的內(nèi)容。首先是什么叫第三代績效管理，第二是績效管理的模型，第三是績效管理的典型性問題和績效管理的困惑。圖1四代績效管理二、第一代績效管理的認(rèn)知廣義上的績效管理實際上無論是第一代還是第二代或者更多都不是一個真正意義上的績效管理，大部分時候都被稱為考核。而第一代績效管理實際上就是通常所說的行為績效考核。多數(shù)時候在企業(yè)看到的德能勤績即工作人員的計劃能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力或者是團(tuán)隊精神和責(zé)任感都是屬于第一代績效管理?！景咐壳?/p>

17、代的帝王康熙，大家通過看康熙大帝這部電視劇就能對他做一個最簡單的評價，康熙勤政、愛民、多情而且有霸氣。然而事實上康熙卻是一個非常高度集權(quán)的人。在其歌詞中也唱出“還想再活五百年”的心聲?？滴醪惶朴谂囵B(yǎng)人才，也不擅長將自己的權(quán)力移交給他下面的好漢。然而我們總是會提到一個好漢三個幫，即一個組織里應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)者和一些專業(yè)化的成員，讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事情才是一個聰明的管理者。第二個人就是曹操，在三國志里對曹操的評價就是奸臣或者奸雄。然而事實上曹操第一代目標(biāo)績效管理是非常重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，然而卻不失戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。勝任力模型當(dāng)中的要素是KCI（keycompetence關(guān)鍵技能），卻不是K

18、PI。許多的公司將這兩個概念混淆，也就讓公司的績效管理事倍功半了。三、第二代績效管理的認(rèn)知第二代績效管理實質(zhì)上已經(jīng)發(fā)生改變，從對人的評價轉(zhuǎn)換到對所做的工作、任務(wù)和事件來進(jìn)行評價。這種從人為主體到附在人身上的工作事件的轉(zhuǎn)變即是第二代績效管理。第二代績效管理的核心焦點是工作任務(wù)事件在一個組織中的最通常表現(xiàn)。它的最大問題是沒有呈現(xiàn)結(jié)果，只描述了我們要做什么，負(fù)責(zé)設(shè)備的維護(hù)或者銷售的工作等等。第二代績效管理的本質(zhì)就是任務(wù)管理和計劃管理。然而任務(wù)管理和計劃管理與目標(biāo)管理是有本質(zhì)性的區(qū)別的。蘇軾在其題西林壁里就將看山和最后的結(jié)果之間的互動關(guān)系表現(xiàn)出來?！皺M看成嶺側(cè)成峰”，嶺和峰就是不同的衡量指標(biāo)，蘇軾沒有

19、詳細(xì)描述這一指標(biāo)，但是他的下文“遠(yuǎn)近高低各不同”卻給了一個非常好的提示，即一個管理事件可以從不同的角度來進(jìn)行KPI指標(biāo)提取。有一個非常具有經(jīng)驗性的提取指標(biāo)工具即安達(dá)信的四維度提取指標(biāo)法。首先可以從完全量化的三個角度來進(jìn)行KPI指標(biāo)提取，這三個角度分別叫做時間性的KPI指標(biāo)衡量效率；數(shù)量性的KPI指標(biāo)規(guī)模和效益性的KPI指標(biāo)。如果這三個角度都不能找到KPI指標(biāo)，則從最后一個視角即不能量化就質(zhì)化的定性角度去描述。四、第三代績效管理的認(rèn)知第三代績效管理是從事件再進(jìn)一步抽象轉(zhuǎn)換成結(jié)果，對事情的結(jié)果進(jìn)行評價。用鄧小平同志的話來說就是“不管是白貓還是黑貓，抓住老鼠的都是好貓?！倍鴮τ诳冃Ч芾硪彩穷愃?，無論

20、是人力資源部還是品管部，無論是本科學(xué)歷還是?？茖W(xué)歷，這些最后衡量的績效是KPI的指標(biāo)達(dá)成度。KPI的指標(biāo)規(guī)模效應(yīng)就是它的績效。五、第四代績效管理的認(rèn)知第四代績效管理更加的抽象，從創(chuàng)造價值用貨幣符號來進(jìn)行評價，它是一個革命性的變化。對于這四代目標(biāo)績效管理體系，首先看看其良性認(rèn)知。第四代績效管理實際上是更加追求單一的衡量結(jié)果，即價值創(chuàng)造。然而不同的管理事件對組織的貢獻(xiàn)往往是不同的，高分不一定會形成高的價值創(chuàng)造，財務(wù)部將基礎(chǔ)工作做好所形成的財富創(chuàng)造和人力資源部的財富創(chuàng)造以及營銷部分所形成的高分?jǐn)?shù)是完全不同的。它的績效管理沒有所謂的規(guī)模效益、效率性的概念或財務(wù)指標(biāo)，只是一個財富創(chuàng)造，用來進(jìn)行衡量的就是

21、貨幣符號。人力資源部給公司創(chuàng)造了多少財富，我們的銷售部門給公司創(chuàng)造了多少財富，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)濟(jì)增加值。很多今天的央企所推行的EVA就是完完全全的第四代績效管理。第四代績效管理有其適用的范疇，它要是利潤中心，才可以用利潤的符號來衡量。第四講績效管理的模型（上）一、績效管理模型之一：關(guān)鍵性指標(biāo)圖1績效管理模型的九大因素如圖1所示，績效管理模型的九大因素包括績效指標(biāo)、績效考核架構(gòu)、績效方法論、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、激勵機(jī)制、健康績效文化和有能力績效團(tuán)隊九大方面。通常我們談到的3+1模式是指第三代加上第一代，那么就有兩個指標(biāo)作為主線。第一條指標(biāo)的主線就是通常所說的KPI指標(biāo)主線，首

22、先用平衡計分卡做出戰(zhàn)略地圖，在組織的四個層面當(dāng)中形成非常清晰的戰(zhàn)略主題，最終形成戰(zhàn)略地圖，包含財務(wù)構(gòu)面、客戶服務(wù)構(gòu)面以及內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)和成長形成二三十個戰(zhàn)略性的主題。每一個戰(zhàn)略的主題在分解形成若干的KPI指標(biāo)。這些KPI指標(biāo)最后再落到組織的高中低三個層面當(dāng)中。第二條主線是KCI指標(biāo)（Keycompetenceperformance）。任職資格體系實際上就是三個要素：1.基礎(chǔ)資格標(biāo)準(zhǔn)，它是指學(xué)歷、專業(yè)、年齡和基本資格證書等等；2.關(guān)鍵能力標(biāo)準(zhǔn)，即來自于勝任力模型；3.關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。第二個職組是設(shè)備工程職組，它開發(fā)出來的能力是設(shè)計類職組、生產(chǎn)職組和市場營銷職組。每一個不同的職組在勝任力關(guān)鍵性

23、能力方面是怎樣的匹配度，每一個勝任力的要素劃分成若干等級以后在不同的職組中會形成一些不同的等級性要求。二、績效管理模型之二：績效考核架構(gòu)無論是三層次的績效管理體系還是四層次的績效管理體系，它實際上就是將一個公司的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中的一些崗位劃分成不同的績效層級。在績效管理體系中還需要注意的一點就是把高層的績效、中層的績效、部門的績效以及單個個人的績效用不同的工具盒方法論切割開來形成有效的評價。圖2三、績效管理模型之三：績效管理的方法論績效管理手冊的內(nèi)容：1績效體系如何去設(shè)計，即績效管理的理念。2績效管理的制度。3績效管理的流程。4績效管理的表單。四、績效管理模型之四：配套支持系統(tǒng)績效管理還包括很多軟

24、性的環(huán)節(jié)，即配套支持系統(tǒng)。第一個配套支持系統(tǒng)就是上能觸天的發(fā)展戰(zhàn)略，這些公司的發(fā)展戰(zhàn)略通常由高管制定出來。一個公司的清晰戰(zhàn)略目標(biāo)可以有在財務(wù)方面具有什么樣的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，在顧客、內(nèi)部運營、員工學(xué)習(xí)和成長各個方面都有戰(zhàn)略導(dǎo)向。從文字化的戰(zhàn)略變成數(shù)字化的目標(biāo)再變成關(guān)鍵性的任務(wù)，整個分解的過程再轉(zhuǎn)到最后將這些指標(biāo)落到不同的職能系統(tǒng)中。圖3仙琚制藥戰(zhàn)略地圖五、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞語在做戰(zhàn)略地圖的時候有三點需要注意：1目標(biāo)難度。對于所制定的KPI指標(biāo)具體有什么樣的挑戰(zhàn)性一定要合理，目標(biāo)太低會讓員工嘲笑，同時也不適宜公司發(fā)展；目標(biāo)太高則會讓員工太累，最終以失敗告終。而要做到很好的制定指標(biāo)這里有四大方法：增長法

25、，通過財務(wù)數(shù)據(jù)的顯示使投資者提出合理的增長；標(biāo)桿法，對于某些管理性的效能，有一些相關(guān)的數(shù)據(jù)可以看到行業(yè)的標(biāo)桿和區(qū)域的標(biāo)桿是否正確；客戶導(dǎo)向法，如何制定指標(biāo)還要看社會化的發(fā)展趨勢，看客戶需求就是一個最好的證明方法；最后一個方法就是經(jīng)驗法。2目標(biāo)清晰度。目標(biāo)清晰度是指目標(biāo)越清晰越好。3自我效能感。它是指營造一個好的氛圍，讓員工接受到激勵。讓員工明白做什么樣的事情會有什么樣的回報，使之處于一個非常好的信心狀態(tài)。在給員工分配任務(wù)的時候，最簡單的傳遞方式就是量化結(jié)果性指標(biāo)，收入達(dá)到多少，利潤要達(dá)到多少，培訓(xùn)人均時數(shù)要達(dá)到多少，核心員工的離職率要低于多少等等這些形成量化的KPI指標(biāo)是最容易傳遞管理訊息的第

26、一步。在易經(jīng)當(dāng)中，有一句話叫“簡則易知，易知則易從，易從則功成?！币馑际呛唵稳菀鬃屓酥?，知道后就容易去做并且容易做成功。六、績效管理模型之五：數(shù)據(jù)的采集每一個KPI指標(biāo)都需要用數(shù)據(jù)來形成分子和分母的有效核算，比如說收入和目標(biāo)通過實際收入和目標(biāo)值再乘上100%可以形成它的達(dá)成度，公司的規(guī)模等等都需要相關(guān)的公式核算。如果公司有非常強的ERP系統(tǒng)可以形成數(shù)據(jù)的相關(guān)直接的應(yīng)用，如果沒有則指標(biāo)要達(dá)成官方數(shù)據(jù)的采集部門標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硭非蟮牧炕褪峭ㄟ^一個個的原始數(shù)據(jù)加工分析數(shù)據(jù)來形成有效的匹配。七、績效管理模型之六：溝通機(jī)制溝通是績效管理體系的重要組成部分，它在以下三個環(huán)節(jié)中可以非常清晰的看出：1指標(biāo)

27、的下達(dá)過程。在溝通的下達(dá)過程中具體的溝通如何非常關(guān)鍵。2績效輔導(dǎo)。企業(yè)必須通過溝通來進(jìn)行指標(biāo)的執(zhí)行。3績效評價。以上的三個溝通環(huán)節(jié)都是企業(yè)績效管理體系不可缺少的部分?？冃Ч芾碛羞^程管理，不是只要有了目標(biāo)下達(dá)就算完成，它是將指標(biāo)傳輸出去以后中間需要有若干個停滯點和監(jiān)控點。在這個監(jiān)控的過程需要把績效信息持續(xù)不斷地收集、評估、反饋甚至再去修正。主體和客體最后將工作完成以后還要繼續(xù)總結(jié)過去，并且了解怎樣展望未來。八、績效管理模型之七：激勵機(jī)制績效激勵實際上可以和很多環(huán)節(jié)形成有效的掛鉤，可以和薪酬掛鉤、職位調(diào)整掛鉤等。任何一個員工的績效KPI和KCI都可以有兩個分?jǐn)?shù)：行為績效和工作績效。根據(jù)這兩個分?jǐn)?shù)會

28、形成一個矩陣，績效矩陣給人力資源部提供了非常重要的做工作的契機(jī)。有的員工可能會做內(nèi)部再就業(yè)而代替暫時下崗或者叫末位再就業(yè)；有的員工需要通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)調(diào)崗而使之成長。它們都是給人力資源部、培訓(xùn)系統(tǒng)和職位調(diào)整系統(tǒng)、未來的能力開發(fā)系統(tǒng)提供了一個重要的結(jié)合契機(jī)。圖4第五講績效管理的模型（下）一、績效管理模型之八：績效文化很少有企業(yè)能夠推行自己的績效文化或者績效態(tài)度，這種障礙是非常大的?？冃幕ǔＳ扇N結(jié)局。1對抗文化。很多的企業(yè)只要一推行績效管理體系，員工的心理反差就會很大，不愿意將自己的利益、行為和結(jié)果擺在臺面上讓第三方做評價。2獎懲文化。這是稍微有些進(jìn)步的企業(yè)，以分?jǐn)?shù)獎金為核心的獎懲文化。3

29、責(zé)任文化。這是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動全員實現(xiàn)高績效的文化。要做到責(zé)任文化這一步，需要做到在其位謀其職。還有幾種其他的文化分別是壓力文化、激勵文化和改進(jìn)文化。通過績效管理發(fā)現(xiàn)短板持續(xù)不斷地加以改善，就是一個企業(yè)的最高境界。企業(yè)文化建設(shè)，就是將核心價值觀變成思考習(xí)慣、行為習(xí)慣、工作習(xí)慣和生活習(xí)慣。核心價值觀是組織共同的最高的綱領(lǐng)性觀念。二、績效管理模型之九：權(quán)力結(jié)構(gòu)推動團(tuán)隊績效管理體系的一個支撐環(huán)節(jié)就是有一個推動團(tuán)隊，績效管理體系有四大保障性的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這四個權(quán)力結(jié)構(gòu)從法人治理角度來看分別是：1公司的績效管理委員會。公司的高官、外部的獨立董事以及一些行業(yè)專家都可以形成這個體系，并且對公司非常重要的一些

30、方向性把握可以作指導(dǎo)。2公司的高官或者總經(jīng)理對戰(zhàn)略具有至少是對目標(biāo)經(jīng)營計劃有不可推脫的責(zé)任。3人力資源部的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這個權(quán)力結(jié)構(gòu)需要去制定游戲規(guī)則，組織和保障體系的運行。4職能經(jīng)理。各個部門的職能經(jīng)理的考核工作都需要職能經(jīng)理去開展。這四大權(quán)力結(jié)構(gòu)是保障團(tuán)隊有效工作的最好方法。三、用“王”字解讀績效管理的權(quán)力結(jié)構(gòu)“王”：第一橫代表第一個權(quán)力結(jié)構(gòu)高管，就是績效管理委員會，總經(jīng)理。第二橫中層管理干部；最下面的一橫代表基層員工，中間這一豎代表績效溝通。如果高層不參與，沒有能力，沒有心態(tài)，這個字讀土，我們都不希望自己的企業(yè)績效管理體系或者整體的運作是匍匐在地上的，所以要求高層管理者要有思想，要有能力，要

31、有相關(guān)的這樣一個責(zé)任和態(tài)度，把他們的權(quán)力和責(zé)任執(zhí)行好，績效管理體系才能夠形成有效地保障。如果中層管理者不懂績效管理體系，沒有興趣參與甚至抵觸，沒有發(fā)揮他們的這樣一些能力和心態(tài)，這個字就變成了工。高層一竿子插到底，和員工一起來干工作，這樣中間這個橋梁性的作用就沒有了。員工沒有責(zé)任感，沒有積極參與到績效管理體系當(dāng)中來，這個字讀干活的干，就變成了上面兩層親自把手伸到基層來干活。如果把中間這一豎去掉，績效溝通沒有了，這個字就變成了三條平行線，永不相交。高層在做什么，中間和基層都不知道，中間在干什么，上下也都不知道，這是非?？杀囊环N狀況。目標(biāo)績效管理體系，它的權(quán)力結(jié)構(gòu)三方面的這樣一個能力，它的這樣一個

32、心態(tài)，它所要去完成這樣的一些職責(zé)是非常非常重要的，最后才能夠形成一個完整的績效管理體系的有效執(zhí)行。四、績效管理模型的重要性這九大因素分別牽扯到不同的領(lǐng)域，需要不同的工具和方法論來形成有效地結(jié)合。五、績效管理的困惑1、時機(jī)是否成熟；2、溝通存在問題；3、何時才能出效果；把體系推行到比較好的狀態(tài)：第一個，戰(zhàn)略落地的過程，發(fā)展戰(zhàn)略梳理清楚形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖形成一系列的KPI指標(biāo)，需要一段的時間把它做到精細(xì)化。第二個，形成各個部門三到五個，各個崗位三到五個關(guān)鍵性的指標(biāo)，又是一個非常精細(xì)化的過程。第三個，把指標(biāo)轉(zhuǎn)換成工作計劃，轉(zhuǎn)換成經(jīng)營計劃，來形成有效地銜接，又需要龐大的工具來做支持。我們?nèi)粘Ｒ杉?/p>

33、數(shù)據(jù)來保障指標(biāo)的量化評價，我們要去做持續(xù)不斷地溝通檢討，把分?jǐn)?shù)打出來和薪酬掛鉤，和管理改善掛鉤，需要龐大的過程。我們要把這些考核者訓(xùn)練有素，又需要一個非常精細(xì)化的過程，如此之龐大的過程，沒有很精細(xì)化的未雨綢繆，沒有很好的這樣一些動作。任何一個缺口，都會帶來我們這個體系的極大的漏洞。第六講故事中的績效管理一、西游記中的績效管理圖1二、唐僧師徒的KPI指標(biāo)圖2三、唐僧師徒的KCI指標(biāo)圖3圖4四、馬英九的競選秘籍第七講平衡計分卡（上）一、平衡計分卡的作用1.戰(zhàn)略落地一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略，如果沒有一個工具平穩(wěn)地從公司的投資層面到高官的經(jīng)營層面，再到中層的管理層面到基層的管理層面最后到執(zhí)行層面，公司則看不

34、到戰(zhàn)略的清晰面目。然而戰(zhàn)略落地其實也需要一個“降落傘”，否則就會如同墜毀的飛機(jī)將摔的粉碎。而這個降落傘就是將文字化的戰(zhàn)略從高空逐漸轉(zhuǎn)換成各個層面的關(guān)鍵性事件和一系列關(guān)鍵的指標(biāo)，從而使戰(zhàn)略在落地執(zhí)行的過程當(dāng)中沒有任何的走形和變樣。2.協(xié)同動作它的第二個核心之處就是彩虹橋，彩虹橋就是將兩個獨立的部門或者崗位，獨立的系統(tǒng)能夠很清晰的銜接起來，KPI指標(biāo)在執(zhí)行的過程當(dāng)中，很少有一個崗位可以將所有的狀況做好，它需要多個崗位多個部門協(xié)同運作，而平衡記分卡則非常清晰地強調(diào)了協(xié)同性的關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵部門在哪是其兩個重要的核心作用。1）從上往下的落地，在組織的各個層面當(dāng)中形成有效的關(guān)鍵事件和指標(biāo)的逐漸落地過程，確

35、保從下往上、從上往下是有效的有機(jī)的銜接過程。2）在各個單元形成考核指標(biāo)，在達(dá)到有效的對接之后，它還有一個協(xié)同運作的作用。平衡計分卡契合了中國的道家思想，它很清晰地提出來企業(yè)成功的標(biāo)志是：首先財務(wù)方面要盈利；第二，要客戶認(rèn)同；第三，要達(dá)到內(nèi)部運作的高效率，第四，核心能力與公司的成長要保持一定的互動關(guān)系。圖1平衡計分卡的四大戰(zhàn)略目標(biāo)角度二、平衡計分卡的四個緯度在這四個緯度方面，任何一個單方面的追求都有可能帶來組織的不平衡。道家非常強調(diào)天地陰陽內(nèi)外的一些平衡，在道經(jīng)和德經(jīng)這兩個老子的核心代表著作里所強調(diào)的是天地之間的道運行的規(guī)律和如何有效的去得到道。而平衡計分卡的很重要的一個思想就是企業(yè)追求成功的導(dǎo)

36、向，不僅僅是為了盈利還需要在四個構(gòu)面形成有機(jī)的協(xié)同，因此針對一個公司利潤中心，針對一個部門，都可以從以上四個角度當(dāng)中形成有效地指標(biāo)的提取，來保障到組織的最大化驅(qū)動。平衡計分卡扮演的角色是公司的上層建筑，被籠統(tǒng)的稱為戰(zhàn)略，需要投資者和高管將一個公司的發(fā)展戰(zhàn)略非常清晰的用文字化呈現(xiàn)出來，有了發(fā)展戰(zhàn)略后就可以通過平衡計分卡這個工具形成有效的落地，而且是逐漸落地。第一個層面讓股東和投資者滿意，因為相應(yīng)的KPI指標(biāo)如收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)和現(xiàn)金流量指標(biāo)都得到了實現(xiàn)。第二個層面的指標(biāo)是讓掏錢買產(chǎn)品的客戶能夠滿意，如何做到這一點包含了營銷系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)。如何有效的做到讓客戶滿意，從而能夠持續(xù)不斷的再次購買產(chǎn)

37、品和服務(wù)，即通常所說的市場占有率、營銷策略和投訴客戶的需求的達(dá)成。第三個層面就是企業(yè)內(nèi)部的運作，一句經(jīng)典的話叫“金玉其外，敗絮其中”，許多組織都是應(yīng)了這句話，在運作流程和效率方面做得很不好。企業(yè)的內(nèi)部流程機(jī)制和責(zé)任機(jī)制非常的強才會讓一個企業(yè)強大起來。第四個層面就是員工要士氣高昂，從人力資源的角度看，員工是非常廣義的一個環(huán)節(jié)。一個組織可以有兩個曲線，其中一條是財務(wù)曲線，支持財務(wù)曲線的是靠核心能力，核心能力最終是附于每一個員工，因此如果員工心態(tài)差、責(zé)任感差就無法使財務(wù)曲線上升。一個公司清晰的理念就是將公司的上層建筑，戰(zhàn)略所包含的所有目標(biāo)和關(guān)鍵事件通過有效的轉(zhuǎn)換形成讓股東滿意、客戶滿意，并且能讓企業(yè)

38、內(nèi)部形成高效率的運作。三、平衡計分卡的發(fā)展史圖2平衡計分卡的發(fā)展歷程平衡計分卡從第一代剛剛被提出到最終第五代，它的應(yīng)用前提是一個公司只要有自己的發(fā)展戰(zhàn)略就可以落地下來形成一個戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖經(jīng)過有效的分解形成若干的KPI指標(biāo)后覆蓋到組織的各個關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵部門，最終來驅(qū)動投資者所想要的最關(guān)鍵性的目標(biāo)和效能性的提升。第五代平衡計分卡已經(jīng)不再強調(diào)將戰(zhàn)略落地下來，而是強調(diào)協(xié)同。圖3第八講平衡計分卡（中）一、平衡計分卡的角度之一：財務(wù)1.財富目標(biāo)任何一個組織都要明確的提出自己的財富目標(biāo)。如圖所示財務(wù)的視角包括盈利性、流動性、銷售和市場價值。2009年的福布斯發(fā)布了全球最富裕的十大富翁，這些全世界的富

39、翁們的財富目標(biāo)是基本保持在30%到50%的增長速度，屬于中高速的增長，而中國大陸的一些富豪們的企業(yè)增長速度也是非常之快的。然而在追求財富目標(biāo)的同時也不是單純的追求財富的成長而忽略了客戶，忽略了內(nèi)部的運作以及員工的投入。提出了財富目標(biāo)該如何去實現(xiàn)？在平衡記分卡的書中已經(jīng)非常清晰地提出后面的兩個關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。2.商業(yè)模式什么樣的商業(yè)模式去保障目標(biāo)的實現(xiàn)。從廣義上看就是戰(zhàn)略和價值觀。戰(zhàn)略是內(nèi)容，價值觀是文化的范疇。商業(yè)模式是一個全新的領(lǐng)域，韓喬生對他的迅雷的商業(yè)模式的評價就是“迅雷不及掩耳之勢的迅雷”,而馬化騰的騰訊QQ的商業(yè)模式是：“任何一個產(chǎn)業(yè)就是連一條扁擔(dān)插在他的客戶群體當(dāng)中都能開花結(jié)果?！?.

40、財富理念任何一種商業(yè)模式一定要可以保障財富，形成非常好的支持，并且企業(yè)要清楚自己追求財富績效的理念是什么。任何一個企業(yè)應(yīng)該是擁有多元的責(zé)任而不僅僅是個賺錢的機(jī)器，然而很多企業(yè)追求財富的理念卻是不健康的，有的企業(yè)讓員工一天工作十二個小時甚至更多，這是他們的經(jīng)營理念出了差錯，還有的企業(yè)克扣員工工資，然而人力資源應(yīng)該做到的是“以人為本”，因此在財富目標(biāo)確定以后，還需要有很清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，很清晰的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念。二、平衡計分卡的角度之二：客戶每個人都有自己的價值主張，企業(yè)要成功，只有讓產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客的價值才會最終將產(chǎn)品售出。而每一個企業(yè)也有自己的定位，因此企業(yè)需要首先細(xì)分市場，調(diào)研市場，知道誰

41、才是服務(wù)和售產(chǎn)品的對象。只有在做到知己知彼后才能最終找到最好的契合點。第九講平衡計分卡（下）一、平衡計分卡的角度之三：內(nèi)部流程內(nèi)部流程強調(diào)三大主題：組織運行的效率、質(zhì)量、成本。1.提高效率流程指流程固化、流程優(yōu)化和流程再造，效率就是指在有限的時間里做最多的事。具體到質(zhì)量，就是企業(yè)的質(zhì)量觀，如何提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)；要做到低成本就要做到擠泡沫運動，做好節(jié)流工作。馬斯諾的需求理論中表明一共有五個層級：首先是物質(zhì)需求，其次是安全需求，再到尊重的需求和歸屬的需求以及個人價值的需求。然而其實還有第六個需求即時間的需求。很多人都會覺得自己老了，沒有時間去做更多的事情。每個人對道家的思想天地、陰陽、金錢和財

42、富、健康和親情都需要一個合理的平衡，因此公司的平衡計分卡是十分必要的。前面我們介紹了平衡計分卡的四個視角，因為很多的組織效率低下，而切合到一個公司的實際，其實是可以通過一些管理流程、業(yè)務(wù)流程和輔助流程來改變減少它的管理節(jié)點，提升效率。很多企業(yè)發(fā)生的問題實際上是在權(quán)力結(jié)構(gòu)方面發(fā)生了一些問題。它通常包括四點內(nèi)容。資金權(quán)限。很多的企業(yè)施行的是高度的集權(quán)，只要下面的員工辦事，無論大小，即使是一分錢也要求去報銷，效率是很低下的。資產(chǎn)權(quán)限。信息權(quán)限。人力資源權(quán)限。權(quán)力是大多數(shù)人追求的，然而美國政府卻施行三權(quán)分立。很多的企業(yè)在組織的一把手二把手的高度集權(quán)的狀況下運行效率極低。因此在四大權(quán)限中有兩項需要注意：

43、分權(quán)和授權(quán)。分權(quán)就是通過組織的常規(guī)運行模式，在部門的職能，在崗位職責(zé)，在規(guī)章制度中將權(quán)力分下去。另外一種就是臨時授權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)出差等可以將權(quán)力分下去，通過授權(quán)給相關(guān)的人員或者崗位，達(dá)到預(yù)期的效果。今天的很多經(jīng)營班子就是一個專業(yè)的團(tuán)隊，里面的每個人都擅長于不同的領(lǐng)域最終形成一個完美的組合。天底下不可能找到一個全才，即使是工商管理碩士也沒有能力將一個人培養(yǎng)成技術(shù)、營銷、管理和質(zhì)量等等各方面都是專家的人。如果有這種人，那么唐駿可以算一個。而效率問題可以通過三種流程進(jìn)行改化。管理流程。業(yè)務(wù)流程。支持性的輔助流程。通過三種流程的改變使組織的結(jié)構(gòu)越來越扁平化，形成有效的團(tuán)隊的權(quán)力下移來實現(xiàn)到效率的最大化的運

44、作。2.提升質(zhì)量中國的產(chǎn)品質(zhì)量許多都不合格，很多專家的研究成果是不敢發(fā)布出來的，廣東的一個資深政府官員同時也是一個科學(xué)家講過廣東的水果沒法吃，因為廣東的水果已經(jīng)被污染到了極致。根本哈根會議當(dāng)中兩個變成紅色區(qū)域的就是長三角和珠三角。當(dāng)我們在追求財富的時候犧牲了更多的環(huán)境。8%的GDP增長速度換來的是無數(shù)的環(huán)境破壞。袁隆平說我們的食物里包含三素，第一是激素、第二是毒素，第三就是色素。而且不僅僅在食物上存在不合格問題，在各個產(chǎn)品品牌等方面都質(zhì)量不夠關(guān)。3.成本管控一個企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程當(dāng)中，要用合理的成本來創(chuàng)造財富。4.學(xué)習(xí)和成長二、平衡計分卡的角度之四：人力資源人力資源有九大系統(tǒng)，第一是人力資源

45、戰(zhàn)略規(guī)劃，接下來是組織職位體系：組織結(jié)構(gòu)、崗位說明書、定編定崗以及第三職位發(fā)展通路職組、職等、職位體系和第四任職資格體系和其他招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、績效管理體系和企業(yè)文化體系的內(nèi)容。第十講績效指標(biāo)的提取三步法一、績效指標(biāo)詞典圖1金立公司的戰(zhàn)略地圖圖2二、三大步驟法圖31.提取提取就是一個海選的過程，從戰(zhàn)略當(dāng)中得到KPI指標(biāo)、公司級和部門級的指標(biāo)通過做戰(zhàn)略地圖，通過相關(guān)的一些分解得到KPI指標(biāo)，還有就是基層的員工，主要是從崗位說明書當(dāng)中，用時間、數(shù)量、規(guī)模和定性的質(zhì)量來提取指標(biāo)。2.篩選圖4潛在性KPI篩選方法兩個工具是八緯度篩選法和邏輯因素判斷法。比如通過海選找到了幾十、上

46、百個KPI指標(biāo)，就可以通過邏輯因素判斷法這個工具，這個工具主要是羅蘭貝格所提出來的，所以說我們把它還原成叫羅蘭貝格的邏輯因素判斷法，這個邏輯因素判斷法主要是通過這些邏輯關(guān)系的判斷，把潛在意義上的指標(biāo)，最后變成真正意義上的指標(biāo)。潛在性KPI并非真正意義上的KPI，對潛在性KPI進(jìn)行篩選的方法之一是邏輯因素判斷法。通過如圖所示的各項考核進(jìn)行剔除和篩選，形成最后的KPI。圖5潛在KPI進(jìn)行篩選的第二個方法是八緯度篩選法，通過指標(biāo)與責(zé)任者的相關(guān)性、指標(biāo)的可控性和可實施性、準(zhǔn)確性以及指標(biāo)是否量化、是否可低成本獲得數(shù)據(jù)，與戰(zhàn)略階段的一致性以及對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度這八種方法為篩選方法。3.結(jié)構(gòu)性分析圖6績效指標(biāo)的

47、結(jié)構(gòu)性分析如上圖所示，績效指標(biāo)可以從定量和定性指標(biāo)，戰(zhàn)略性指標(biāo)和職能性指標(biāo)KPI，時間、質(zhì)量、數(shù)量和成本指標(biāo)，長指標(biāo)和短指標(biāo)以及BSC（財務(wù)、客戶、過程和員工）學(xué)習(xí)成長以及財務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)制造、企業(yè)管理和市場營銷這六大板塊進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析。一般來講考核部門的指標(biāo)和考核關(guān)鍵崗位的指標(biāo)大概是4到8個，這是一個比較中庸的范疇，4到8個你也可以做到4到6個，或者5到8個這個大概的范疇當(dāng)中來。對績效指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義的目的是確?？己苏吆捅豢己苏邔冃е笜?biāo)的理解一致，對績效指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義的內(nèi)容主要包括：圖7績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化定義的內(nèi)容三、編制績效考核表當(dāng)績效指標(biāo)辭典做好之后，就可以進(jìn)入到考核表的編制

48、過程?？己吮碇唬浩胶庥嫹挚Ｊ奖热缯f我們考核人力資源部，需要從平衡計分卡的四個角度來進(jìn)行相關(guān)的KPI指標(biāo)的規(guī)劃，第一個角度叫作財務(wù)的角度，人力資源部可能沒有收入指標(biāo)，但是會有成本費用指標(biāo)。第二個是客戶方面的，人力資源也有客戶，內(nèi)部的客戶。人力資源的四大功能分別是服務(wù)戰(zhàn)略能力、變革能力、服務(wù)能力、管理能力。編制考核表只是一個寬泛的KPI指標(biāo)，還有一種模式是KPI加上CPI?？己吮碇阂痪€紙模式圖8一張紙模式第十一講如何設(shè)計績效管理體系一、如何設(shè)計績效管理的理念1.它是管理的中樞和核心首先還是從績效管理的理念入手，因為績效管理是管理的中樞和核心。公司通過績效管理體系的運行對目標(biāo)的達(dá)成狀況形成定

49、期的評價，對公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)，對部門級的、崗位級的進(jìn)行定期的評價，分析檢討發(fā)現(xiàn)管理上的弱項。2.發(fā)展戰(zhàn)略是它的聚焦點公司績效管理以實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的聚焦點實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)為根本，它所驅(qū)動的焦點是中長期的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的年份所形成的經(jīng)營計劃為根本強調(diào)結(jié)果與過程并重。這些管理性的指標(biāo)通過有效的過程性的關(guān)注包含到技校溝通、績效輔導(dǎo)以及持續(xù)不斷地改善與薪酬掛鉤和激勵環(huán)節(jié)形成有效的銜接來驅(qū)動組織的成長。3.第一原則是公平公正公司在實施績效管理的過程當(dāng)中始終堅持第一個原則叫公平原則，公正原則，層級考核原則。一層考核一層，公司的董事會考核公司的經(jīng)營班子，經(jīng)營班子考核我們的高管，高管考核部門

50、，部門考核二級部門，二級部門的主管考核基層的員工，層級考核的原則。在評價的過程當(dāng)中，要具有溝通的一些原則。4.分三個層面從上到下考核公司實行全員績效管理，從上至下分為三個層面，第一個叫作公司績效，第二個叫職能部門的部門績效，第三個叫員工績效。5.關(guān)鍵性環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略地圖公司的績效體系包含到這么一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略地圖和目標(biāo)的確定、指標(biāo)的建立、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果的運用，簡稱績效管理的五步法，實際上就是戰(zhàn)略性的績效管理。6.高度依賴溝通和考核者能力績效管理是一個高度依賴溝通和考核者能力的管理體系，強調(diào)各級管理者在績效管理過程當(dāng)中的主動性的溝通和績效管理技能的發(fā)揮。7.正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔8.核心目的是持續(xù)改善9.理論基礎(chǔ)是KPI加上KCI一個重要導(dǎo)向是員工要產(chǎn)生好的工作績效KPI，公司的這樣一些KPI指標(biāo)的達(dá)成取決于好的關(guān)鍵數(shù)值KCI，公司評價員工的績效指標(biāo)，既包含到結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)，還包含到關(guān)鍵性的數(shù)值指標(biāo)，既驅(qū)動人關(guān)鍵能力的成長，還要看結(jié)果。10.強調(diào)發(fā)揮各級管理者的作用在績效管理的過程當(dāng)中，公司強調(diào)發(fā)揮各級管理者的作用及直接上級對下屬績效狀況具有評價權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)。11.考核需要耗費資源公司最大化的運用績效管理的結(jié)果，考核確實需要耗費很多周邊的資源。運用的領(lǐng)