國內(nèi)商業(yè)銀行加強集團客戶信用風險管理的策略

1、第5頁 共5第5頁 共5頁國內(nèi)商業(yè)銀行加強集團客戶信用風險管理的策略集團企業(yè)最早出現(xiàn)在歐美發(fā)達國家，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級形式，一般是指通過資本投入、管理控制或家族關(guān)聯(lián)等多種關(guān)聯(lián)方式形成的由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成的具有一定規(guī)模和有機聯(lián)系(即譜)的企業(yè)法人群組。20世紀90年代以來，國內(nèi)集團企業(yè)發(fā)展非常迅猛，截至2022年末，全國大型集團企業(yè)已達2845家，總資產(chǎn)超過20萬億元。在集團企業(yè)加快發(fā)展的同時，商業(yè)銀行競相營銷和積極拓展各類集團客戶，開展戰(zhàn)略合作，對集團的信貸投放不斷增加，集團信用風險也不斷暴露，銀行在眾多集團風險案件中遭受了重大資金損失和聲譽損失。近期，中

2、國銀監(jiān)會下發(fā)了修改后的商業(yè)銀行集團客戶授信業(yè)務風險管理指引，并再次預警集團客戶資金鏈裂風險?？梢?，國內(nèi)銀行加強集團風險管理已經(jīng)刻不容緩。一、加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務特色和比較優(yōu)勢國內(nèi)銀行要避免“羊群效應”的負面影響，必須盡快形成業(yè)務特色和比較優(yōu)勢，依靠業(yè)務特色獲得可持續(xù)發(fā)展。第一，加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。資產(chǎn)業(yè)務加快轉(zhuǎn)向零售貸款、信用卡、貿(mào)易融資業(yè)務，逐步降低企業(yè)貸款在總資產(chǎn)中的比重，降低大企業(yè)大集團貸款在企業(yè)貸款中的比重；對于集團客戶，應主動調(diào)整營銷策略，以貸款產(chǎn)品為基礎，積極發(fā)展現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、投資銀行、財務顧問等特色產(chǎn)品，滿足企業(yè)不斷增長的金融服務需求，進而與集團形成相對穩(wěn)固的合作關(guān)

3、系，獲取多元化的收入來源。第二，加快實施行業(yè)聚焦與信貸組合管理。行業(yè)聚焦與組合管理是商業(yè)銀行預防行業(yè)風險和集團系統(tǒng)性風險的有效手段，行業(yè)、客戶、地區(qū)、業(yè)務是信貸組合的重要維度。國內(nèi)銀行要以客戶信用評級、債項評級、RAROC等為基礎手段，從全行整體利益的角度出發(fā)，實施行業(yè)聚焦研究和股東價值導向的信貸組合管理，分享國民經(jīng)濟的發(fā)展成果。第三，加強資產(chǎn)業(yè)務創(chuàng)新。基于國內(nèi)銀行所處的發(fā)展階段和對外資金融機構(gòu)開放步伐不斷加快的背景，加強資產(chǎn)業(yè)務創(chuàng)新與風險管理具有同樣重要的意義，國內(nèi)銀行必須下大力氣研究客戶財務管理的現(xiàn)實需求和未來發(fā)展趨勢，特別是集團客戶的集權(quán)式財務管理模式和資金統(tǒng)一結(jié)算、風險統(tǒng)一控制的內(nèi)在要

4、求，開發(fā)更多的金融工具和服務產(chǎn)品，成為真正意義上的“理財型銀行”，避免只有傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的被動局面。二、健全集團風險管理機制，優(yōu)化集團客戶風險管理流程搞好集團客戶風險管理，必須建立配套的風險管理機制，國內(nèi)銀行要以集團統(tǒng)一授信工作為起點，盡快健全集團風險管理機制。首先，建立統(tǒng)一集中的集團風險管理體系。強化總行對集團客戶的集中管理與統(tǒng)一控制，拉直集團風險的報告路徑。在 總、分行設置集團風險管理團隊，由具有豐富經(jīng)驗的風險經(jīng)理擔當?？鐕⒖缡?區(qū))、跨分行的集團客戶由總行進行集中管理，分行內(nèi)跨支行的集團客戶分行統(tǒng)一管理。直接管理包括但不限于信貸調(diào)查、信用評級、統(tǒng)一授信、授信操作、貸后檢查、五級分類、風險

5、監(jiān)控、風險預警、不良催收等全部信貸活 動。其次，明確集團風險的管理主線和工具。管理主線就是要弄清關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易與關(guān)聯(lián)互保，解決信息不對稱；管理工具就是要充分發(fā)揮信用評級、風險限額、用途監(jiān)控的作用。第三，完善利益分配和協(xié)調(diào)管理機制。在集團風險管理中，應按照“風險、收益和成本相匹配”的原則協(xié)調(diào)主辦行與協(xié)辦行的利益分配。凡是由總行集中管理、分行具體經(jīng)辦業(yè)務的集團客戶，分行按業(yè)務量和風險度獲取收益、承擔經(jīng)濟資本、計提撥備外，應按照授信比例承擔總行管理成本。第四，優(yōu)化集團客戶風險管理流程。風險管理過程本質(zhì)上是信息管理。集團管理始于單戶管理，但又有別于單戶管理，其風險具有系統(tǒng)性、隱蔽性、破壞性強的特點

6、，所以，集團風險管理流程應特別突出信息收集、額度監(jiān)控、貸后管理、信息維護等環(huán)節(jié)。三、加強關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)行為分析，建立集團客戶發(fā)現(xiàn)機制 切實弄清集團的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有效掌握關(guān)聯(lián)交易的實質(zhì)和影響，才能從根本上搞好集團風險管理。首先，要加強貸前調(diào)查，提高調(diào)查水平，嚴把集團客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)。除了完成單戶企業(yè)的信貸調(diào)查和信用評級外，還應深入調(diào)查集團的股權(quán)架構(gòu)、主要行業(yè)狀況、市場份額、銀行融資和區(qū)域分布情況，弄清集團關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易，正確列出集團家譜，客觀地提出集團信貸調(diào)查報告。在客戶評級中， 關(guān)聯(lián)客戶評級應不高于集團公司評級。如協(xié)辦行發(fā)現(xiàn)集團某一子公司有特殊風險，應將有關(guān)情況及時報告主辦行，并對子公司評級作

7、相應調(diào)整。其次，積極探索關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易的識別方法。通過集團業(yè)務經(jīng)營和資金往來的關(guān)聯(lián)度、公司標識的統(tǒng)一程度以及集團成員對外投資和接受投資等情況，了解和握集團的家譜和管理方式。注重從控制(投資)、被控制(被投資)關(guān)系、交易來及定價政策發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。對于沒有表面控制關(guān)系的，要按照“實質(zhì)重于式”的原則確定關(guān)聯(lián)關(guān)系，有共同的所有者、控制者、管理層的企業(yè)也應視集團管理。加強關(guān)聯(lián)互保分析，分析關(guān)聯(lián)互保的背景、總量和結(jié)構(gòu)，確定關(guān)互保的風險程度。第三，建立集團客戶發(fā)現(xiàn)(生成)機制。一定程度上，集團戶的發(fā)現(xiàn)機制是銀行集團風險管理的先導。國內(nèi)銀行應建立集團信息集中維機制，改變目前的分散方式，具體可以由基層行提供

8、集團客戶信息，總、分設集團風險經(jīng)理集中錄入。四、科學設定集團風險限額，防止過度授信生要有效避免過度授信“壘大戶”，國內(nèi)銀行必須強化理性競爭、審慎信的風險觀念，加強同業(yè)交流與合作，探索有效的方法，科學設定和管理集風險限額。第一，建立集團風險限額確定機制。集團風險限額必須與其經(jīng)營模、財務狀況、負債結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量相匹配。如根據(jù)信用評級和債項結(jié)構(gòu)確風險限額；根據(jù)集團主營收入、凈利潤、現(xiàn)金流狀況確定風險限額；根據(jù)集凈資產(chǎn)、負債率和負債結(jié)構(gòu)確定風險限額，以及綜合各種方法進行確定。其 次，區(qū)別設定和使用集團風險限額。對于緊密型集團，要集中授信、分散使 用，先以集團合并財務報表為主要依據(jù)，綜合考慮集團凈資產(chǎn)規(guī)

9、模和年度營收入規(guī)模、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、負債結(jié)構(gòu)及對應的償債能力，確定集團風險限 額。然后再考慮集團內(nèi)單一客戶的獨立償債能力、貸款串用風險、關(guān)聯(lián)擔保力風險以及風險的傳染性，審慎確定集團內(nèi)主要成員的風險限額。對于松散集團，則要分散授信、匯總管理。先分別測算集團成員企業(yè)的最高授信額度再匯總測算集團整體的風險限額。第三，完善分支行和客戶經(jīng)理的績效考核制。減少貸款規(guī)模在考核中的占比，突出風險價值導向考核，通過考核機制完善，促進理性、審慎風險文化落地生根，促進主辦行、協(xié)辦行積極參與集風險全過程。五、強化信貸資金用途管理與還款來源監(jiān)測首先，密關(guān)注集團投資行為。銀行貸款應主要支持集團核心業(yè)務、核心項目、核心資的

10、流動資金需要，避免與高成長、高資本運作、處于高投資期的集團發(fā)生授業(yè)務；突出支持平穩(wěn)增長、專注主業(yè)、適度投資的集團，堅持流動資金不用集團項目投資與并購支出。貸款發(fā)放后，要及時進行資金用途和流向管理，握集團核心現(xiàn)金流，確保第一還款來源的充分性。其次，要合理安排集團的產(chǎn)業(yè)務品種。品種安排必須與集團真實需求相匹配，中長期貸款對應項目建或技術(shù)改造的資金需求，避免短貸長占。對流動資金貸款進行分類管理，區(qū)鋪底性和臨時性的需求。第三，貸款用途納入合同條款管理。設置預防性條 款，如信息披露與告知、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓限制、財務比例限制、關(guān)聯(lián)交易限制、利分配、交叉違約等條款，確保集團按合同約定使用貸款。第四，加強集團賬資金流

11、監(jiān)測分析。將銀行的信貸系統(tǒng)與會計系統(tǒng)進行對接，通過技術(shù)手段監(jiān)集團賬戶資金進出，跟蹤信貸資金流向，監(jiān)測其是否按合同使用，分析其真還款來源。對存在異動流向的，及時采取措施。六、加強集團客戶風險警和貸后管理，完善IT支持系統(tǒng)有效避免集團信用風險“見光死”，必加強風險預警和貸后管理，并借助IT系統(tǒng)支持。一是加快風險預警體系建設特別是集團風險預警。國內(nèi)銀行要在學習和借鑒國際先進銀行成功經(jīng)驗的基礎上，研究風險預警指標體系，開發(fā)風險預警模型，建設集團風險數(shù)據(jù)庫，通過關(guān)鍵指標提前預警風險，及時做好風險評價，建立不良集團“黑名單”制度， 前移風險管理措施。將集團的經(jīng)營性現(xiàn)金流、關(guān)聯(lián)公司賬戶資金進出作為財務預警重點；將關(guān)聯(lián)信息、關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)擔保作為非財務預警重點。二是充實風險管理專業(yè)隊伍，強化集團貸后管理。集團的風險識別、衡量、監(jiān)測和控制是一個持續(xù)不斷的過程，落實風險預警要靠到位的貸后管理，這就需要一批專業(yè)人才，將集團作為“一個債務人”進行集中管理，嚴密監(jiān)控集團的重大體制變化、經(jīng)營財務狀況、重大投資活動、核心資產(chǎn)變動、社會與法律活動，嚴密監(jiān)控集團內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易活動、大額資金往來、資本市場舉措，關(guān)注其他利益相關(guān)者的行動等。針對集團客戶不同的信用評級和債項評級，采取不同的貸后