中外建設(shè)工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式

1、中外建設(shè)工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式一、國(guó)際上常用的建設(shè)工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式按照國(guó)際工程承包慣例，項(xiàng)目管理早已不再僅僅是一門(mén)學(xué)問(wèn)或僅僅是一種管理方式，它實(shí)際上已經(jīng)成為國(guó)際建筑業(yè)的一種公認(rèn)的科學(xué)管理模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。長(zhǎng)期以來(lái)隨著工程項(xiàng)目的管理模型、技術(shù)復(fù)雜程度和資本化程度的不斷加大以及工程承包模式的多樣化，國(guó)外承包商、咨詢公司一直在經(jīng)營(yíng)體制上進(jìn)行不斷的調(diào)整以圖與之相適應(yīng)。業(yè)主在計(jì)劃一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)認(rèn)真研究、分析這些因素，然后選擇合適的工程項(xiàng)目發(fā)包模式，只有在正確地選擇了適合擬建工程特點(diǎn)的發(fā)包模式后，在得到相應(yīng)法律保證的基礎(chǔ)上，按照其發(fā)包模式的國(guó)際慣例、大家認(rèn)可的管理方式進(jìn)行運(yùn)作，這樣才能保證參與建設(shè)

2、項(xiàng)目各方的利益。目前，國(guó)際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式(TraditionalProcurementSystem)，建筑工程管理發(fā)包模式(ConstructionManagementapproachCM)，設(shè)計(jì)建造發(fā)包模式(DesignBuildMethod)，設(shè)計(jì)管理發(fā)包模式(DesignManage)與BOT發(fā)包模式(BuildOperateTransfer)等等。本文重點(diǎn)介紹傳統(tǒng)發(fā)包模式與建筑工程管理發(fā)包模式。(一)傳統(tǒng)發(fā)包模式工程項(xiàng)目建設(shè)的傳統(tǒng)發(fā)包模式(TraditionalProcurementSystem)歷史悠久，在國(guó)際上最為通行，其管理模式如圖1所示。由圖1可以看出，

3、在業(yè)主企圖建設(shè)工程項(xiàng)目之前，業(yè)主委托建筑師/咨詢工程師進(jìn)行前期的有關(guān)工作，待項(xiàng)目評(píng)估、業(yè)主批準(zhǔn)立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段準(zhǔn)備施工招標(biāo)文件，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同。承包商根據(jù)需要可就項(xiàng)目的有關(guān)單位工程、專業(yè)工程和材料采購(gòu)等進(jìn)行分包，并與分包商單獨(dú)簽訂合同，直接組織實(shí)施。就其管理工作而言，業(yè)主一般指派業(yè)主代表與承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作，在必要的時(shí)候，業(yè)主也可以委托建筑師/咨詢工程師進(jìn)行，授權(quán)其管理工程項(xiàng)目的有關(guān)工作，建筑師/咨詢工程師和承包商沒(méi)有合同關(guān)系，僅只承擔(dān)業(yè)主委托的管理、協(xié)調(diào)工作，業(yè)主和分包商之間也沒(méi)有合同關(guān)系，也不承擔(dān)對(duì)分包商的管理工作，分包商只

4、接受承包商的管理。傳統(tǒng)的發(fā)包模式最顯著的特點(diǎn)是建設(shè)項(xiàng)目只能順序執(zhí)行，是一種線性的實(shí)施方案，施工承包商無(wú)法提前參與工作。盡管傳統(tǒng)模式歷史悠久，并在許多建設(shè)項(xiàng)目中使用，但是由于施工承包商無(wú)法與建筑師/咨詢工程師共同工作，有的設(shè)計(jì)方案在施工階段會(huì)降低施工效率或難以實(shí)施，有的甚至無(wú)法實(shí)施，這樣會(huì)引起建筑師/咨詢工程師與施工承包商之間的爭(zhēng)議，或者出現(xiàn)工程變更，其結(jié)果往往還會(huì)損害業(yè)主的利益。另外，當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目比較大時(shí)，項(xiàng)目的建設(shè)周期長(zhǎng)，業(yè)主的管理費(fèi)用高，這正是傳統(tǒng)發(fā)包模式的最大不園1磚臓刨封-(二)建筑工程管理發(fā)包模式如果業(yè)主從建設(shè)項(xiàng)目一開(kāi)始就確定施工承包商參與到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便施工承包商在前期工作中

5、提出合理化的建議，尤其是為設(shè)計(jì)師提供施工建議，其后并負(fù)責(zé)施工管理和施工工作，業(yè)主就可以選擇建筑工程管理發(fā)包模式(ConstructionManagemen，CM)。建筑工程管理模式最初起源于美國(guó)，是針對(duì)傳統(tǒng)發(fā)包模式的不足而產(chǎn)生的。該模式自產(chǎn)生以來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷的總結(jié)和完善，現(xiàn)已成為一種建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包模式，應(yīng)用遍及世界各地。建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包模式(PhasedConstructio或快速軌道模式(FastTrackMethod),這種合同管理模式與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)圖紙完成后才進(jìn)行招標(biāo)的線性生產(chǎn)模式不同，傳統(tǒng)發(fā)包模式與建筑工程管理模式之間的差別見(jiàn)圖2。在CM模式中，由于建筑師/咨詢工程師、施工承包

6、商是在平行工作，其關(guān)系復(fù)雜，為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，妥善處理各方關(guān)系，因此，業(yè)主就選定CM經(jīng)理參與工程項(xiàng)目的建設(shè)，令其協(xié)調(diào)關(guān)系。由于CM經(jīng)理的參與，改變了傳統(tǒng)模式中業(yè)主、建筑師/咨詢工程師、承包商之間的固定關(guān)系。CM模式可有多種形式，常見(jiàn)的有：代理型建筑工程管理模式(AgencyCM)與風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理(At_RiskCM)。有的還將建筑工程管理發(fā)包模式分為管理承包模式(ManagementContracting)和施工管理模式(ConstructionManagemen)。確左建筑師溜詢工程的圏2謹(jǐn)富工程管佛包項(xiàng)龍與傳誦發(fā)包t試建筑工程管理模式打破了傳統(tǒng)發(fā)包模式中線性作業(yè)的工作方式，改變了先設(shè)計(jì)

7、后施工的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)與施工并行作業(yè)，提高了工程設(shè)計(jì)、制造與施工的速度和效率，可增加項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。至此，不難看出在傳統(tǒng)發(fā)包模式下，項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中涉及參與工程項(xiàng)目建設(shè)的各方，完全依據(jù)合同來(lái)協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，亦稱合同模式，而在建筑工程管理模式中，項(xiàng)目初期業(yè)主就已確定了建筑師/咨詢工程師、CM經(jīng)理及承包商，并組成了項(xiàng)目工作組，共同完成項(xiàng)目的預(yù)算、成本控制、進(jìn)度計(jì)劃安排和項(xiàng)目設(shè)計(jì)。不過(guò)值得注意的是，建筑工程管理模式與階段施工法是有區(qū)別的，建筑工程管理模式的特點(diǎn)是使用項(xiàng)目經(jīng)理，并具有獨(dú)特的合同關(guān)系和組織形式，階段施工法只不過(guò)在線性施工的基礎(chǔ)上分階段施工，它不僅可以用于建筑工程管理模式，還可以在諸如設(shè)計(jì)一一建

8、造發(fā)包模式中應(yīng)用。二、發(fā)達(dá)國(guó)家工程項(xiàng)目管理模式的借鑒與啟示綜觀發(fā)達(dá)國(guó)家的工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，有以下的共同點(diǎn)：項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)化簡(jiǎn)潔有效，職責(zé)分明，關(guān)系明確；充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制與程序的廣泛采用；項(xiàng)目管理方法研究指出要全方面、全方位、全過(guò)程管理控制，而不是階段性、片面性，運(yùn)用贏得值原理、ABC項(xiàng)目控制理論等對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)要求，加強(qiáng)法制管理一一同管理。通過(guò)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目管理特點(diǎn)及國(guó)際上項(xiàng)目管理模式的描述，通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)我國(guó)的工程項(xiàng)目管理有以下幾

9、點(diǎn)可以借鑒：第一，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)化簡(jiǎn)潔有效，職責(zé)分明，關(guān)系明確，盡快從承包商的經(jīng)營(yíng)模式，從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國(guó)際大承包商相對(duì)接。第二，要加快實(shí)施建筑企業(yè)的專業(yè)化改組與改造，營(yíng)造不同層次的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體。第三，加強(qiáng)工程項(xiàng)目全方面、全方位、全過(guò)程管理控制，而不是階段性、片面性的管理控制。三、我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的選擇（一）總承包模式的特點(diǎn)我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的選擇必須根植于國(guó)情現(xiàn)狀與企業(yè)行業(yè)環(huán)境，借鑒先進(jìn)方法方式，而又符合現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)情的建設(shè)工程模式?？偝邪Ｊ接幸韵绿攸c(diǎn)：總承包商對(duì)企業(yè)擔(dān)負(fù)“單點(diǎn)責(zé)任”，當(dāng)建筑出現(xiàn)缺陷時(shí)，設(shè)計(jì)和施工單位無(wú)法在業(yè)主面前推卸責(zé)任，因此業(yè)主

10、的利益得到保障；只要在施工過(guò)程中業(yè)主不對(duì)項(xiàng)目大綱做實(shí)質(zhì)性的修改，那么在項(xiàng)目之初，就可以估算項(xiàng)目成本；業(yè)主與承包商直接聯(lián)系，交流效率大為提高。（二）選擇總承包模式的原因總承包模式的選擇原因是多方面的，主要有以下幾點(diǎn)：雖然目前國(guó)內(nèi)常用的都是傳統(tǒng)工程管理模式，這種通用模式由于長(zhǎng)期地、廣泛地在世界各地被采用，因而管理方法較成熟，各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉。這是加強(qiáng)國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)、迎接WTO的加入、國(guó)有企業(yè)改革、優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的需要。為了保護(hù)我國(guó)的建筑業(yè)企業(yè)，樹(shù)立支柱性產(chǎn)業(yè)中的民族企業(yè)，建設(shè)部（建法1997345號(hào)）建設(shè)部開(kāi)展企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)工作指導(dǎo)意見(jiàn)便提出國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建設(shè)部于1999年發(fā)文

11、（建設(shè)1999218號(hào)印發(fā)關(guān)于推進(jìn)大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見(jiàn)的通知中明確提出項(xiàng)目總承包模式。2001年4月6日，建設(shè)部部長(zhǎng)俞正聲簽發(fā)第87號(hào)部令，公布新的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定。將于2001年7月1日起施行的新建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，對(duì)原有的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定和資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了重大修改。新建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定將建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三大序列。通過(guò)新建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定的實(shí)施，以資質(zhì)就位為契機(jī)加快國(guó)企改革，改變建筑業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的局面，建立合理的市場(chǎng)準(zhǔn)入和退出制度，以面對(duì)國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)的需要。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)普遍把項(xiàng)目工程投資控制的中心放在工程建設(shè)的實(shí)

12、施階段施工圖預(yù)算、結(jié)算的審查上，這固然對(duì)控制工程造價(jià)、節(jié)約建設(shè)資金起到了一定的作用，但是這種只重視一個(gè)階段而忽視其他階段的做法顯然不能達(dá)到有效控制投資的目的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的各階段中，投資決策及設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目工程投資的可能性為35%70%,而在工程實(shí)施階段影響工程投資的可能只有5%25%。顯然，工程的投資決策、擴(kuò)充設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)控制的不可忽視的關(guān)鍵階段。而拋開(kāi)施工單位、施工能力、設(shè)計(jì)方案的可行性去搞設(shè)計(jì)亦是行不通的。而總承包管理模式是項(xiàng)目目標(biāo)確定后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和定合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，便于總價(jià)控制，避免設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低成本和縮短工期。同時(shí)在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評(píng)標(biāo)的因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。隨著國(guó)家基本建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大