人力資源管理診斷報(bào)告

1、K2MG-EHSWI+04-001K2MG-EHSWI+04-001 環(huán)境、健康安全、企業(yè)社會責(zé)任目標(biāo)指標(biāo) PAGE PAGE 2目 錄一、前言- 1 -二、診斷調(diào)研方法、樣本結(jié)構(gòu)- 1 -1、調(diào)研方法-1-2、調(diào)研內(nèi)容-1-3、樣本選擇-1-三、管理問題分析- 2 -（一）戰(zhàn)略落實(shí)（執(zhí)行）問題- 2 -（二）企業(yè)文化建設(shè)問題- 3 -（三）招聘管理問題-4-（四）培訓(xùn)管理問題-5-（五）績效管理問題-6-（六）薪酬激勵問題-（七）97-（八）綜合結(jié)論- 10 -四、管理診斷建議和對策- 10 -K2MG-EHSWI+04-001 K2MG-EHSWI+04-001 環(huán)境、健康安全、企業(yè)社會責(zé)

2、任目標(biāo)指標(biāo)- - PAGE 11 -一、前言本報(bào)告信息和結(jié)論的基本依據(jù)是與部分人員溝通訪談和對公司相關(guān)資料的研究結(jié) 果，另外通過日常觀察也從某種程度上對公司的人力資源管理現(xiàn)狀有所了解，因?yàn)楹芏嗾{(diào)研報(bào)告中所涉及的內(nèi)容可能不夠全面和完整，也存在著些許偏頗與不足，但此次調(diào)研足可以為不斷完善、優(yōu)化人力資源體系提供有力的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。二、診斷調(diào)研方法、樣本結(jié)構(gòu)1、調(diào)研方法本次調(diào)研主要采用非正式方式，包括日常觀察、資料調(diào)研、非正式的一對一訪談等。日常觀察：通過日常觀察和親身感受，搜集到了豐富的第一手信息。資料調(diào)研：對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件及相關(guān)資料進(jìn)行了較為全面、系統(tǒng)的分析。非正式一對一訪談：結(jié)合日常工作

3、需要，對部分崗位進(jìn)行了非正式的一對一訪談2、調(diào)研內(nèi)容本次調(diào)研主要是圍繞人力資源管理范疇內(nèi)的各個模塊進(jìn)行，本次調(diào)研內(nèi)容涉及戰(zhàn)略落實(shí)、企業(yè)文化、招聘管理、培訓(xùn)管理、目標(biāo)績效管理、薪酬激勵、員工工作感受等幾個方面，以期通過對這些調(diào)研，系統(tǒng)了解公司人力資源的基礎(chǔ)管理水平，從而為下一步更有針對性地進(jìn)行人力資源體系優(yōu)化提供真實(shí)的第一手資料。3、樣本選擇本次調(diào)研對象縱向涉及公司中高層、基層管理者和一般員工等各個層面，橫向涉及營銷分公司、資源中心、運(yùn)營中心、人力資源、財(cái)務(wù)等幾大系列。可以看出，調(diào)研對象具有較強(qiáng)的代表性，所反映出的人力資源管理現(xiàn)狀應(yīng)當(dāng)能夠基本反映出公司各階層人員的意見和感三、管理問題分析公司的可

4、持續(xù)發(fā)展就是不斷解決矛盾、在矛盾中尋求平衡、同時又在平衡中打破舊的平衡、重新尋求新的平衡的動態(tài)均衡過程。在管理的矛盾中管理了矛盾，在價值的差異中融合了價值，選擇了價值，創(chuàng)造了價值，并傳遞了價值。系統(tǒng)的診斷和分析公司管理的問題，有利于我們檢討人力資源管理活動中的不足和差距，尋找最佳的管理途徑和方法，建立良好的人力資源激勵、開發(fā)和發(fā)展機(jī)制，塑造積極向上的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的思想和行為向有利于企業(yè)發(fā)展、有利于提高企業(yè)競爭力、有利于提升員工素質(zhì)的正確方向上轉(zhuǎn)化。（一）戰(zhàn)略落實(shí)（執(zhí)行）問題1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解不徹底、戰(zhàn)略意圖傳遞不到位層崗位；戰(zhàn)略意圖傳遞過程中的溝通和培訓(xùn)被忽略。2、人力資源管理與公司戰(zhàn)略銜

5、接不緊密人力資源管理發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了幾個階段：由傳統(tǒng)的人事管理到人力資源管理， 由人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理。目前公司有較為清晰地戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略描述，也在某種程度上進(jìn)行了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，但通過觀察和親自參與具體工作，發(fā)現(xiàn)人力資源的很多工作還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，各模塊之間的沒有實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)動，良性的人力資源管理機(jī)制還沒有形成，因此，也就導(dǎo)致了對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支撐不夠強(qiáng)有力。（二）企業(yè)文化建設(shè)問題1、愿景、使命、價值觀等不清晰愿景是一個公司的規(guī)劃藍(lán)圖，使命是一個公司存在的價值的描述，價值觀是一個公司的經(jīng)營導(dǎo)向，目前，公司還沒有真正提煉出自己的愿景、使命、價值觀等企業(yè)文化的基礎(chǔ)內(nèi)容，

6、企業(yè)文化沒有助力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。2、企業(yè)文化資料文件匱乏、宣貫不足足，企業(yè)文化宣傳的載體和方式嚴(yán)重缺失（如企業(yè)文化手冊、員工集體活動等的特征。3、企業(yè)文化的凝聚力和感召力偏弱良性的企業(yè)文化一旦形成并持久加以傳播，必將產(chǎn)生巨大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和感召力， 從而催生員工的積極性和創(chuàng)造力，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。公司目前并沒有形成良性的企業(yè)文化傳播機(jī)制，凝聚力和感召力較弱。4、管理者企業(yè)文化傳播意識嚴(yán)重不足參與企業(yè)文化建設(shè)、傳播良性企業(yè)文化是各級管理者責(zé)無旁貸的神圣職責(zé)。公司各級管理者對企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員技能等的強(qiáng)相關(guān)性認(rèn)識不足，在良性的企業(yè)文化傳播上還存在嚴(yán)重短板。（S

7、tructure） 結(jié) 構(gòu)戰(zhàn) 略系 統(tǒng)（System）共同價值（Shared Values）（Skills）技 能管理風(fēng)格 員 工（Staff）（企業(yè)文化 7S 模型）（三）招聘管理問題1、招聘前缺乏有效的工作分析和需求調(diào)研招聘工作需要堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作為支撐，否則只能是盲目的、隨意的和無效的。其中， 細(xì)致有效的工作分析和招聘需求調(diào)研是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，顯得尤為重要。工作分析的細(xì)致程度直接決定了它的最終結(jié)果崗位說明書的質(zhì)量，而招聘廣告的撰寫、招聘面試題目的設(shè)置、入職新員工的引導(dǎo)都和崗位說明書息息相關(guān)；招聘需求調(diào)研與分析是招聘工作的必要前提條件：需不需要招聘、招聘什么樣的員工等事先應(yīng)有充分的論證。目前來看

8、，公司的招聘工作缺乏上述基礎(chǔ)的支撐，招聘工作效能較低。2、招聘測試評價方法單一有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在招聘過程中，只用一種測評方法的有效率不到 30%，而綜合運(yùn)用幾種方法的效度最高也僅在 70%左右。可見，即使綜合運(yùn)用很多種人員測評方式， 也不見得能夠保證在招聘過程中一定能夠招聘到完全符合要求的人員。公司現(xiàn)階段的招聘測評方式以面試為主、偶爾進(jìn)行筆試，對于中高基層等沒有分層設(shè)計(jì)不同的招聘測評方式，對于各崗位沒有設(shè)計(jì)個性化的招聘測評方式，這將會大大影響招聘工作的準(zhǔn)確性和有效性。3、招聘管理粗放，隨意化現(xiàn)象嚴(yán)重細(xì)節(jié)決定招聘工作的成敗，招聘效果是否理想，細(xì)節(jié)是否做到位極為關(guān)鍵。招聘的應(yīng)該時刻體現(xiàn)我們良好的

9、企業(yè)形象，而良好的企業(yè)形象，正是通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)展現(xiàn)在應(yīng)聘人員面前，從而對應(yīng)聘人員產(chǎn)生吸引力。就公司招聘工作而言，目前還停留在招聘過于粗放的狀態(tài)，主要表現(xiàn)有：面試環(huán)境布置隨意化。面試環(huán)境布置的合適與否會直接影響到面試效果，也會直接影響到公司形象。桌椅擺放不整齊、煙灰散落于桌面、煙灰缸塞滿煙蒂和其他雜物、屋內(nèi)空氣中彌漫著濃濃煙氣等現(xiàn)象時有發(fā)生，某種程度上反映了公司的招聘管理工作及其他日常管理工作的粗放化。面試過程隨意化。面試過程中缺乏結(jié)構(gòu)化的概念、提問較隨意而缺乏針對性、時間不能夠合理控制、面試過程不做記錄等現(xiàn)象較為普遍。招聘談判隨意化。招聘談判過程中，對于工作崗位安排、試用期和轉(zhuǎn)正后薪資支付

10、的標(biāo)準(zhǔn)及薪資結(jié)構(gòu)等信息，某種程度上存在模糊現(xiàn)象，也體現(xiàn)了公司招聘工作的隨意化，對招聘的效果會產(chǎn)生不利的影響。 試用期薪資支付隨意化。入職前與試用期員工協(xié)商確定好的薪資水平及支付方式，存在試用過程中隨意更改的現(xiàn)象，有損員工的積極性，進(jìn)而會影響公司整體業(yè)績的提升。4、招聘各環(huán)節(jié)銜接不暢，嚴(yán)重影響招聘效果招聘是流程性很強(qiáng)的工作，招聘流程的各環(huán)節(jié)是否順暢高效，對招聘效果的影響無疑是巨大的。目前，公司招聘流程中某些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)“斷層”現(xiàn)象，如：到約定時間面試官因事耽擱、結(jié)束后面試官未及時反饋結(jié)果、入職安排不及時等。（四）培訓(xùn)管理問題培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)層面不可或缺的重要組成部分，在戰(zhàn)略意圖傳遞、崗位技能提

11、升、增強(qiáng)員工凝聚力和歸屬感、提高公司經(jīng)營業(yè)績方面具有舉足輕重的作用。而目前公司的人力資源工作中，培訓(xùn)職能幾乎成為“真空地帶”，由此可見公司內(nèi)部沒有真正形成培養(yǎng)人才的良性機(jī)制，選、育、用、留中“育人”的缺失將為“用人”和“留人” 帶來極大的風(fēng)險和成本，人才梯隊(duì)的形成也就無從談起，值得每位管理者深思。（五）績效管理問題1、目標(biāo)分解不徹底，目標(biāo)體系急需健全考核目標(biāo)應(yīng)該來源于三個基本方面：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、崗位職責(zé)、工作中急待解決的問題，從上到下應(yīng)該形成邏輯性、關(guān)聯(lián)性非常強(qiáng)的目標(biāo)體系，從而保證基層崗位的目標(biāo)能夠支撐中層崗位，中層崗位的目標(biāo)能夠支持高層崗位；各崗位的目標(biāo)應(yīng)該支撐部門目標(biāo)，部門目標(biāo)應(yīng)該支撐

12、公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前，公司的目標(biāo)分解并沒有覆蓋到所有終端崗位，目標(biāo)的選擇和設(shè)置還不夠科學(xué)有效。2、員工對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū)績效管理的主要目的應(yīng)該是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目 關(guān)注。3、績效考核工具形式上不夠統(tǒng)一“4、績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊、不夠精細(xì)“權(quán)然后知輕重，度然后知長短” 它是檢驗(yàn)員工各項(xiàng)績效目標(biāo)完成與否、完成好壞的尺度，更是公司在各項(xiàng)目標(biāo)上給員工提出的可量化、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)要求。只有建立符合 SMART原則（Specific明確的、Measurable Action-oriented Realistic 5、績效面談環(huán)節(jié)缺失，績效溝通少績效管理的實(shí)質(zhì)在于通過持續(xù)的良

13、性溝通達(dá)到個人績效和公司績效提升的目的。由此可見，績效管理不是通過一張張冷冰冰的表單對被考核人進(jìn)行評分的過程，而是運(yùn)用這些表單工具進(jìn)行良好的上下級溝通，以達(dá)到績效改進(jìn)的過程?？冃嬲劸褪强冃Ч芾淼臏贤ōh(huán)節(jié)，而且采用的是面對面溝通的形式，給下級的感受是上級在真正幫助我解決問題、幫助我提升，同時上級也會從中找到自己的改進(jìn)點(diǎn)。根據(jù)訪談情況，了解到目前公司的績效面談工作環(huán)節(jié)缺失嚴(yán)重。6、績效考核傳遞良性企業(yè)文化的功能缺失績效考核的一個重要作用就是傳遞良性的企業(yè)文化，每一個考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、考核的整個過程，體現(xiàn)的都是公司的企業(yè)文化導(dǎo)向，因此，每一位管理者都應(yīng)該利用績效考核這種方式來積極塑造、傳播正

14、向的企業(yè)文化?，F(xiàn)在，公司的績效考核過程中良性的企業(yè)文化氛圍并沒有形成，也沒有因此而推動公司業(yè)績的提升。（六）薪酬激勵問題1、關(guān)鍵崗位薪酬外部競爭力較弱“報(bào)酬只能減少或消除人們的不滿意而不能使人滿意種普遍現(xiàn)象，它存在于任何類型的企業(yè)中，差別僅是大小多寡而已。我們應(yīng)該關(guān)注的是這些不滿意來自于哪些群體，即區(qū)分關(guān)鍵崗位與普通崗位、復(fù)雜勞動與簡單勞動、創(chuàng)新性工作與重復(fù)性工作等群體的滿意度差別。從調(diào)查結(jié)果的分析來看，關(guān)鍵崗位的薪酬傾斜激勵作用沒有體現(xiàn)出來，薪酬的外部競爭力較弱。赫茨伯格的“雙因素理論”中的雙因素指的是保健因素和激勵因素，公司的大多數(shù)關(guān)鍵崗位薪酬只能起到保健作用，而不能夠起到有效的激勵作用。

15、2、薪酬激勵機(jī)制不完善，內(nèi)部缺乏公平性薪酬設(shè)計(jì)的二原則中最為重要的原則是對內(nèi)具有公平性。薪酬體系欠缺內(nèi)部公平性所帶來的問題在公司表現(xiàn)的比較突出，如：薪酬等級設(shè)計(jì)沒有公開公正的崗位評價和能力評價作為基礎(chǔ)，導(dǎo)致級差確定隨意化，內(nèi)部各職位序列崗位之間橫向比較缺乏依據(jù)， 或多或少會影響部分崗位員工的心理狀態(tài)，進(jìn)而也就影響到績效的提升和整個公司業(yè)績的提升。員工因薪酬的內(nèi)部不公平而產(chǎn)生的負(fù)面情緒如果通過非正式渠道傳播，對企業(yè)文化將產(chǎn)生極大的破壞力。3、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)，隨意化現(xiàn)象嚴(yán)重薪酬調(diào)整的依據(jù)至少應(yīng)包含以下幾個方面：基于崗位分析與評價或能力分析與評價形成的薪資等級數(shù)據(jù)、一定考核周期內(nèi)（原則上為半年或一

16、年）的績效考核結(jié)果、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和消費(fèi)水平、任職資格等。從目前各分公司薪酬調(diào)整情況來看，主觀性盲目調(diào)薪成為主流：薪資調(diào)整幅度差異性大、無客觀依據(jù)支撐；績效考核結(jié)果沒有與薪酬調(diào)整緊密掛鉤；任職資格沒有與薪酬調(diào)整緊密對接等等。薪資調(diào)整隨意化帶來的結(jié)果將是公司薪資成本盲目地增加，但對員工的激勵作用卻難以衡量，很有可能陷入“費(fèi)錢不討好”的怪圈之中。4、薪酬福利支付技巧性不足“金錢是萬能的嗎”？恐怕在人力資源管理中不是。薪酬額度的高低更多的是產(chǎn)生保健作用，所產(chǎn)生的激勵作用微小，很多時候只能算是一個次要方面，而合理的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬在績效考核中體現(xiàn)的激勵作用往往是更重要的。目前在薪酬支付上，公司存在著些

17、許問題： 工資發(fā)放日期不固定。據(jù)訪談了解，工資發(fā)放日期定于每月20 日前，并沒有固定的工資發(fā)放日期。這樣彈性的薪資發(fā)放時間，從公司角度講，增加了薪資支付成本， 因?yàn)榧词固崆耙惶熘Ц叮疽矔a(chǎn)生銀行利息損失，而且或多或少會影響到公司的資金周轉(zhuǎn)；在員工角度上講，關(guān)注的是能不能提前發(fā)放，如果每次都在 20 日發(fā)放，那就會對其心理產(chǎn)生負(fù)面影響，認(rèn)為公司有故意拖到最后一天發(fā)放之嫌。試用期的薪資支付。試用期員工薪資一般為固定薪資，沒有浮動部分，這樣的薪資支付方式，一則會給招聘談判帶來不小的難度：薪資低一些，可能就失去了對應(yīng)聘者的吸引力；薪資高一些，會增加招聘的風(fēng)險成本。二則對試用期員工沒有牽引作用。（七

18、）員工感受1、員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的關(guān)聯(lián)度不高調(diào)查顯示，公司與員工個人的職業(yè)發(fā)展之間并沒有建立起相互支持的關(guān)系。這種狀立豐富完善的職業(yè)發(fā)展通道和有效的激勵機(jī)制，給員工提供一個發(fā)揮其個人才能的舞 共贏公司發(fā)展前途的信心，以提高企業(yè)的向心力和員工的歸屬感。2、員工的潛能沒有得到完全發(fā)揮員工的能力能否得到充分的發(fā)揮和運(yùn)用，主要反映在公司的職責(zé)體系是否明確、人崗是否匹配、工作內(nèi)容豐富化程度、工作任務(wù)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及工作節(jié)奏的緊張程度等方面。因此，應(yīng)該從制度上、流程上和管理氛圍上去努力提升員工對自身工作的認(rèn)知，提高員工的職業(yè)意識，充分發(fā)揮他們的聰明才智，激發(fā)他們的潛能，使其為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。另外，影響員工才能發(fā)揮的因素是多方面的，培訓(xùn)功能的缺失、個人在工作中的感受和對工作環(huán)境的認(rèn)知也是重要的因素。3、員工的主要需求還是對物質(zhì)的追求調(diào)查顯示，公司員工的需求主要是獲得較高的收入和成為復(fù)合型人才，根據(jù)馬斯洛的需求理論，分析員工的這種職業(yè)追求我們發(fā)現(xiàn)，由于公司地域環(huán)境、本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和公司員工個人文化程度、年齡結(jié)構(gòu)、家庭背景等因素的影響，追求生理需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求是二種主導(dǎo)需求，即需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實(shí)際需求，