工程項(xiàng)目施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例

1、工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例目錄第一篇 績效考核概述第一節(jié) 企業(yè)動力學(xué)與團(tuán)隊(duì)動力機(jī)制開會吵架為哪樁績效考核是治理者手中的組繩緩繩的作用 游戲規(guī)則什么緣故建立不起來？企業(yè)雙動力模型現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)模型第二節(jié) 什么是目標(biāo)責(zé)任制考核一、“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個(gè)不同的概念二、目標(biāo)與績?nèi)?、績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值四、組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)五、崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合第三節(jié) 目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型一、動身點(diǎn)、過程與結(jié)果二、過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)三、過程之可監(jiān)拉程度決定了固定工資的取舍四、過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非規(guī)范化程度-制造性程度決定了浮動工資的

2、比例五、組合考核模型六、正確看待績效考核的“公正”七、目標(biāo)考核里的利益捆綁八、考核工資或浮動工資的確定方法九、以目標(biāo)為準(zhǔn)的考核方法 把“給分法”改為“扣分法”十、目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核”第四節(jié) 目標(biāo)責(zé)任制考核的實(shí)施策略與步驟一、實(shí)施策略 二、實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié)三、目標(biāo)責(zé)任制考核容易出現(xiàn)的問題四、實(shí)施步驟五、分析確定績效考核指標(biāo)體系六、制定績效考核指標(biāo)體系的原則七、目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施中的漸進(jìn)原則與方案第二篇 工程施工企業(yè)項(xiàng)目治理特色第一節(jié) 差不多概念一、項(xiàng)目二、建設(shè)項(xiàng)目三、施工項(xiàng)目第二節(jié) 施工項(xiàng)目治理一、項(xiàng)目治理概念二、建設(shè)項(xiàng)目治理概念三、施工項(xiàng)目治理 第三篇 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)里第一節(jié)

3、組織機(jī)構(gòu)的確定 工程施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置 第四篇 目標(biāo)治理的形成第一節(jié) 目標(biāo)治理概述目標(biāo)治理概念二、目標(biāo)治理的特點(diǎn)三、目標(biāo)治理原理四、目標(biāo)治理的工作流程第二節(jié) 目標(biāo)治理的作用一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織經(jīng)營目的、落實(shí)經(jīng)營決策的全然途徑二、調(diào)動職員全員參與治理的重要手段三、提高企業(yè)治理素養(yǎng)的有效措施四、目標(biāo)治理作用的具體體現(xiàn)第五篇 工程項(xiàng)目目標(biāo)治理框架第一節(jié) 目標(biāo)治理框架一、目標(biāo)與績效二、目標(biāo)治理主體框架三、目標(biāo)分解原則第二節(jié) 目標(biāo)分解一、目標(biāo)分解線路及要素簡述二、目標(biāo)賦值第六篇 工程項(xiàng)目目標(biāo)治理實(shí)施建立目標(biāo)治理表單績效考核體系建立一、建立原則二、建立途徑和類不第三節(jié) 實(shí)施績效考核一、

4、建立通用的編號考核單二、考核 第七篇績效考核和績效治理第一節(jié)概念一、績效治理是職員和經(jīng)理或主管就績效問題進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)持續(xù)過程二、績效考核是時(shí)職員的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)績效治理與績效考核的關(guān)系 第二節(jié)績效治理與績效考核的關(guān)系第三節(jié)績效考核的障礙第四節(jié)拋開考核的障礙第八篇工程項(xiàng)目目標(biāo)治理模板第一節(jié)崗位考核實(shí)例一、總經(jīng)理崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表 二、總工程師崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三、工程部主管崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表四、質(zhì)檢部主管崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表五、測量隊(duì)隊(duì)長崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表六、實(shí)驗(yàn)室主任崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表七、（水準(zhǔn)組長）崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表八、導(dǎo)線組長崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表九、硅（混凝土）組

5、長崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十、土工組長崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十一、合同部主管崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十二、物資主管崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十三、（財(cái)務(wù)主管）崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十四、行政辦公室主任崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十五、工程治理內(nèi)業(yè)資料員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十六、工程治理統(tǒng)計(jì)員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十七、質(zhì)量檢測內(nèi)業(yè)工程師崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表十八、試驗(yàn)員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表（I ) 十九、試驗(yàn)員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表（2 ) 二十、試驗(yàn)員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十一、試驗(yàn)員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十二、測量員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十三、崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十四、計(jì)量工程師崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十五、合同工程師崗

6、位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十六、機(jī)械設(shè)備調(diào)度員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十七、庫房治理員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十八、物資采購員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表二十九、材料會計(jì)崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十、財(cái)務(wù)出納崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十一、財(cái)務(wù)會計(jì)崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十二、門衛(wèi)崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十三、崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十四、打字員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十五、行政治理員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十六、勞資治理員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十七、文秘崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十八、安全工程師崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表三十九、安全員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表四十、安全治理資料員崗位目標(biāo)責(zé)任制治理表第二節(jié) 考核人考核實(shí)例一、總經(jīng)理考核實(shí)例二、

7、總工程師考核實(shí)例三、生產(chǎn)經(jīng)理考核實(shí)例四、合同經(jīng)理考核實(shí)例五、總會計(jì)師考核實(shí)例六、財(cái)務(wù)主管考核實(shí)例七、質(zhì)檢部長考核實(shí)例八、實(shí)驗(yàn)室主任考核實(shí)例九、測童隊(duì)長考核實(shí)例十、合同部長考核實(shí)例十一、物資部長考核實(shí)例十二、行政辦公室主任考核實(shí)例十三、文明辦主任考核實(shí)例第三節(jié) 現(xiàn)場治理考核實(shí)例一、木便橋搭設(shè)目標(biāo)責(zé)任制治理表二、清淤施工目標(biāo)責(zé)任制治理表三、擠密碎石樁施工目標(biāo)責(zé)任制治理表四、塑料排水板施工目標(biāo)責(zé)任制治理表五、路基土方施工目標(biāo)責(zé)任制治理表六、預(yù)制塊防護(hù)工程（預(yù)制）目標(biāo)責(zé)任制治理表七、鉆孔灌注樁施工目標(biāo)責(zé)任制治理表八、承臺系梁施工目標(biāo)責(zé)任制治理表九、立柱墩臺帽施工目標(biāo)責(zé)任制治理表十、預(yù)應(yīng)力混凝土空心板（

8、先張法）目標(biāo)責(zé)任制治理表十一、預(yù)應(yīng)力混凝土寬幅空心板（后張法）目標(biāo)責(zé)任制治理表十二、梁板吊裝工程目標(biāo)責(zé)任制治理表十三、橋面鋪裝目標(biāo)責(zé)任制治理表十四、護(hù)欄施工目標(biāo)責(zé)任制治理表十五、剛構(gòu)主梁工程目標(biāo)責(zé)任制治理表十六、現(xiàn)澆箱梁施工目標(biāo)責(zé)任制治理表十七、預(yù)應(yīng)力現(xiàn)澆箱梁目標(biāo)責(zé)任制治理表通道箱涵目標(biāo)責(zé)任制治理表十九、圓管涵目標(biāo)責(zé)任制治理表第九篇 績效考核與檢討第一節(jié) 考核與績效分析一、利用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)時(shí)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析二、時(shí)崗位績效水平進(jìn)行分析第二節(jié) 考核檢討一、走出績效與個(gè)人能力等價(jià)的陷阱二、在績效考核評價(jià)前讓職員葉自己進(jìn)行自我評價(jià)三、考核面談等于與職員進(jìn)行坦誠對話四、拋開人情，直面不良績效第三節(jié)

9、績效考核表格規(guī)劃分后記第一篇 績效考核概述第一節(jié) 企業(yè)動力學(xué)與團(tuán)隊(duì)動力機(jī)制一、開會吵架為哪樁績效考核是治理者手中的韁繩一個(gè)企業(yè)開會吵架，這家企業(yè)的老總問我：“李顧問，你能不能輔導(dǎo)一下主持會議的那個(gè)干部，或者是不是跟他設(shè)定一些表格，讓他們以后開會不要吵架?！蔽抑v：“那個(gè)問題不是開會的方法問題，問題出在沒有績效考核，出在賞罰不分明，出在流程治理不到位。職員在做情況發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候，可不能吵架，等到開會的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)追究責(zé)任的時(shí)候他們才會吵。開會吵架只是事后吵架，事后吵架只是為面子而吵。” 企業(yè)要重視制度建設(shè)，績效考核和流程化治理確實(shí)是特不重要的內(nèi)容。要有績效跟蹤考核當(dāng)職員做錯(cuò)事的時(shí)候，立即促使其改正，

10、這件情況的責(zé)任當(dāng)時(shí)就能劃清，全然用不著開會的時(shí)候再吵；假如沒有績效考核，平常不分明，開會的時(shí)候主管一責(zé)罵下來，就會出現(xiàn)互踩尾巴的情況，如此自然會造成吵架的結(jié)果。因此那個(gè)地點(diǎn)面不是會議的問題，強(qiáng)調(diào)的是制度文化要跟上去?？冃Э己耸且环矫?，另外還有一方面確實(shí)是企業(yè)文化。要注重培養(yǎng)開會的主辦者，使其有魄力、有推斷力。就算當(dāng)初制度績效考核沒有跟一，至少能夠憑借主辦者特不準(zhǔn)確的推斷力，講服吵架的雙方。二、繃?yán)K的作用游戲規(guī)則什么緣故建立不起來？各級治理人員缺少明確的考核項(xiàng)目和定量指標(biāo)，工作績效與工資收人無法直接有效的掛鉤，導(dǎo)致在矛盾沖突出現(xiàn)時(shí)不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)。專門多情況就變得“做也行”，“

11、不做也行”，“信馬由韁”，最后的結(jié)果是：治理“理不出頭緒來”制度變成一堆紙。老總、治理高層的治理要求變成了“運(yùn)動”和一陣風(fēng)，風(fēng)頭一過，又是一片“平靜”。而相關(guān)的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。反過來，假如有了績效考核，相關(guān)人員之間就會因?yàn)槔娴睦壓蜎_突產(chǎn)生“工作沖突”，而這正是一個(gè)企業(yè)成長、進(jìn)步的開始：謝天謝地，終于有人來真正關(guān)懷工作和工作的游戲規(guī)則了！就算考核標(biāo)準(zhǔn)有不合理，至少有人會站出來講話了?！笆郎蠠o難事，只怕有心人”，一群人認(rèn)真起來，比起當(dāng)初你主管、老總幾個(gè)人干著急”好萬倍。利益的牽連會產(chǎn)生沖突，進(jìn)而會暴露問題。這種微觀上的“動起來了”使各環(huán)節(jié)、各部門之間自動找

12、到其“平衡點(diǎn)”：比較理想的制度、比較合理的工作銜接 所有的“游戲規(guī)則”就會到位。三、企業(yè)雙動力模型企業(yè)雙動力模型是企業(yè)動力學(xué)的一個(gè)差不多模型。雙動力一個(gè)是制度，一個(gè)是文化。那個(gè)模型描述的是企業(yè)老總要想把自己的動力發(fā)散出去、擴(kuò)展出去、傳遞出去，就要通過制度和文化，由此可見，對企業(yè)的決策層和老總來講，他們具有兩個(gè)責(zé)任：一方面要建設(shè)制度，一方面要建設(shè)文化。而且這種制度和文化要能夠成為傳達(dá)理念、各種治理策略的一種有效的渠道。雙動力模型能夠看成是一個(gè)企業(yè)的兩個(gè)輪子。四、現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)模型那個(gè)激勵(lì)機(jī)制有兩個(gè)構(gòu)成要素：第一個(gè)構(gòu)成要素是目標(biāo)考核或者叫績效考核，另一個(gè)構(gòu)成要素是獎(jiǎng)金。中下層干部是一個(gè)正金字塔，代表

13、的是拿多少鈔票做多少事，拿多少獎(jiǎng)金就把多少情況做好；關(guān)于上層即中高層的治理者，要用倒金字塔，實(shí)際上確實(shí)是用利潤回饋，那是因?yàn)樗麄冏隽硕嗌偈虏拍苷勀枚嗌兮n票。另外，運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)要有兩個(gè)要素：一個(gè)是資金資本，一個(gè)是人力資本。資金資本加人力資本才產(chǎn)生一個(gè)企業(yè)的附加值。資金資本、人力資本共同構(gòu)成了整個(gè)公司的資本，只有具有制造性價(jià)值的中高層如此的工作職位或者如此的人員才叫做人力資本；否則，只能確實(shí)是資金資本。第二節(jié) 什么是目標(biāo)責(zé)任制考核一、“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個(gè)不同的概念在介紹目標(biāo)責(zé)任制考核之前，弄清以下幾個(gè)概念的區(qū)不是重要的：素養(yǎng)測評、人事考核、績效考核，二、目標(biāo)與績效目標(biāo)、績效是結(jié)果

14、面，目標(biāo)是我們期望的結(jié)果，績效是我們實(shí)際達(dá)成的結(jié)果目標(biāo)是自上而下的公司、企業(yè)的生存、進(jìn)展目標(biāo)的展開和分解，績效則是由下而上、由過程到結(jié)果、由局部績效到整體績效、由流程績效到公司業(yè)績即便是一個(gè)自下而上的績效保證休系。三、績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績就無從談起 這正是必須實(shí)施崗位績效考核的緣故所在。四、組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)一個(gè)組織通常可不能簡單到只有一條工作流程鏈條，與此相關(guān)，組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)。組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會

15、越多，這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細(xì)，工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就能夠比較低五、崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合在社會生活中一個(gè)人有多種角色（是父母的小孩，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的職員，等等），同樣，在企業(yè)里面一個(gè)人也常會有多個(gè)角色，事實(shí)上，崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合，是一個(gè)或多個(gè)工作鏈條的交點(diǎn)。第三節(jié) 目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型有正確的概念、觀念以及指導(dǎo)思想才會有正確的方法。下面介紹有關(guān)績效考核的一些差不多概念和指導(dǎo)思想并進(jìn)而介紹組合考核模型。動身點(diǎn)、過程與結(jié)果在目標(biāo)考核里，弄清晰動身點(diǎn)、過程和結(jié)果（績效）這幾個(gè)概念是特不重要的。上圖表明了二者之間的圖形關(guān)系，具體內(nèi)

16、容結(jié)合下表來理解：動身點(diǎn)過程結(jié)果（績效）實(shí)例個(gè)人的素養(yǎng)、學(xué)歷；個(gè)人的責(zé)任心；個(gè)人的工作態(tài)度個(gè)人的工作能力；上進(jìn)心；自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做；是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）；該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯(cuò)次數(shù) ；產(chǎn)量的多少 合格品率 ；效率單位時(shí)刻產(chǎn)量 ；業(yè)務(wù)量、銷售金額特點(diǎn)千里之行，剛剛在足下進(jìn)行過程中假如面、效果面 完成后的情形柔性、主觀性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與進(jìn)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)用一個(gè)人之

17、前要考慮的問題 招聘時(shí)的考量用人的過程中所進(jìn)行的對一個(gè)人的考察，稽核和評估二、過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)過程與結(jié)果因此是有因果關(guān)系，但這種因果關(guān)系有不確定性，比如：不努力確信成不了科學(xué)家，但努力以后卻未必100%能夠成為科學(xué)家，因此有下表：序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)講明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果重點(diǎn)是對過程的考核三、過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍序號過程可監(jiān)控的程度是否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心，能夠一目了然”辦公室文員2100%不可監(jiān)控兼職業(yè)務(wù)員過程可監(jiān)控的部分即表明職員有實(shí)際付出的部

18、分，對此一部分因此就應(yīng)該計(jì)入固定工資里面去四、過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非規(guī)范化程度制造性程度決定了浮動工資的比例序號過程作業(yè)的制造性（主觀能動性能夠發(fā)揮效用的程度）浮動工資的比例講明1高高2低低五、組合考核模型上司、財(cái)務(wù)、橫向部門及職能部門組合考核模型。上司考核、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核、職能部門考核以及橫向部門考核的組合，是一個(gè)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作高效率的立體化保證，見下圖： 職能部門考核職能部門的考核：檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求得到貫徹與否？例如： ISO9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？ 有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？ 技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？ 橫向考核（部門之問的考核）。橫向部門的考核增加事

19、本位的工作作風(fēng)，克服官僚主義、本位主義和各自為政。橫向考核（部門之間的考核）：部門之間的考核要緊在于后工序?qū)η肮ば虻目己?，記住：下一序確實(shí)是上工序的客戶；在工作和情況面前不分大小，下工序確實(shí)是“老大”。例如：采購部有及時(shí)向制造部供應(yīng)物料嗎？ 采購部門有準(zhǔn)確、及時(shí)填發(fā)發(fā)、送貨通知單嗎？ 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核則增加各環(huán)節(jié)作業(yè)對公司目標(biāo)的指向性。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核的核心是公司的營業(yè)額及利潤，展開后則體現(xiàn)在諸如：采購部的采購價(jià)格下降率。物料操縱部門的庫存周轉(zhuǎn)率（或庫存周轉(zhuǎn)大數(shù)）。業(yè)務(wù)部的接單金額。制造部門的成本。 上司考核上司考核增強(qiáng)治理的執(zhí)行力度；增強(qiáng)部門的團(tuán)隊(duì)力量；增強(qiáng)主管對屬員的操縱力量；增強(qiáng)對日

20、常工作的操縱。例如：按時(shí)完成交辦工作。工作報(bào)告的質(zhì)量工作異常處理速度。正確看待績效考核的“公正”特不提醒：克服過分追求考核的絕對公正。體現(xiàn)“半軍事化”精神，不能斤斤計(jì)較見下面所述的“目標(biāo)考核里的利益捆綁”）。今以公司為坐標(biāo)而不是以個(gè)人為坐標(biāo)。注意文化和心態(tài)建設(shè)的補(bǔ)充。比如：橫向部門間適當(dāng)?shù)睦胬壙赡軙p害“絕對的公正”。某些指標(biāo)一旦達(dá)不到時(shí)，可能有人會“放棄”而使剩下的時(shí)刻（如：下半月）專門糟糕。企業(yè)文化和利益關(guān)聯(lián)（甚至處罰）是一個(gè)企業(yè)治理提升的兩條腿。目標(biāo)考核里的利益捆綁企業(yè)是一個(gè)組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會有：既相互區(qū)不、相互獨(dú)立，各自承擔(dān)責(zé)任，“后工序是前工序的客戶”被作為

21、獨(dú)立單元進(jìn)行考核今同時(shí)又可能互相依靠，某些考核指標(biāo)不能斷然分開，他們在專門情況下能夠互相關(guān)心、互相支持當(dāng)某些指標(biāo)能夠互相依靠、互相支持時(shí)，我們就不能斷然分開，而應(yīng)采納利益捆綁的方式，只是在權(quán)重上有所不同。考核工資或浮動工資的確定方法那個(gè)地點(diǎn)介紹兒種浮動工資的確定方法：補(bǔ)貼法：在考核職員現(xiàn)有工資底薪的基礎(chǔ)上提取若于（如：300 元），公司另設(shè)浮動工資若干（如：200 元），作為考核工資。加分法：總分按大于100分（如：130 分）考核，100分對應(yīng)原來的工資少于l00分時(shí)的情況（將低于原來的工資）即相當(dāng)于從其已有工資底薪里扣出來。此法與前一方法在本質(zhì)上是一致的，但能夠讓人“無話可講”。另加法：原

22、工資不動，另外設(shè)立浮動工資。以目標(biāo)為準(zhǔn)的考核方法把“給分法”改為“扣分法”專門多公司的考核制度達(dá)不到預(yù)期效果，導(dǎo)致最后堅(jiān)持不下去，其中常見的一個(gè)緣故確實(shí)是，其考核方法所打出來的分?jǐn)?shù)相差不大，好壞也只差那么七八十分！下面的討論會讓你找到解決問題的訣竅：例如ISO9002檢查共20條款，而每個(gè)條款有5 個(gè)檢查項(xiàng)目，假如平均計(jì)算則每個(gè)檢查項(xiàng)目各占1分，如下表：條款（共20條）檢查項(xiàng)目（每款5項(xiàng)總計(jì)100項(xiàng)）檢查事項(xiàng)給分第一款XXX1XXX1分2XXX1分3XXX1分4XXX1分5XXX1分第二十款XXX若以此種方式去打分，則每個(gè)單位差不多上7080 分，這是沒有意義而且不能夠同意的。那個(gè)地點(diǎn)面有一個(gè)

23、觀念要改變：我們要的結(jié)果是100%做好，希望他一項(xiàng)也不要違反，而不是中小學(xué)生的考試，只做其中的60%就能夠萬事大吉。因此，假如我們的期望是ISO9002 檢查中不合格檢查項(xiàng)目不得超過5項(xiàng)，那么，我們能夠規(guī)定有5 個(gè)檢查項(xiàng)目不合格時(shí)即讓總分為O ，這種情況下每個(gè)檢查項(xiàng)目違者扣20分（20%)，這才是正確方法，清見F 表：條款（共20條）檢查項(xiàng)目（每款5項(xiàng)總計(jì)100項(xiàng)）檢查事項(xiàng)不合格扣分第一款XXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分第二款XXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分顯然，那個(gè)地點(diǎn)面體現(xiàn)了一個(gè)“目標(biāo)治理”的精神：上述

24、的“給分法”無法保證我們的目，而“扣分法”卻讓我們大伙兒為“錯(cuò)誤少于5 % ”而“奮斗”!同理，當(dāng)我們的目標(biāo)是“錯(cuò)誤少于1%”的時(shí)候，那么每錯(cuò)誤1%就會扣100分、每錯(cuò)誤0.1%就會扣10分、每錯(cuò)誤0.01%就會扣1分。目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核”績效考核中要“考核態(tài)度”的理由”作者的評點(diǎn)指正工作態(tài)度是工作能力向工作績效轉(zhuǎn)換的“中介”，除個(gè)入努力因素之外的一些輔助條件，有些是企收內(nèi)部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等，還有些是企業(yè)外部條件，如市場惡化，產(chǎn)品賣不出去，原材料短缺等等這實(shí)際上是沒有對結(jié)果與過程的關(guān)系進(jìn)行清晰的分析，從而舍易取難去找來的“理由”。有過程不一定

25、有結(jié)果的部分，我們能夠進(jìn)行過程點(diǎn)檢工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好使你出了好成績，這并不僅僅是你的能力，也不僅僅是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運(yùn)氣”上的因素，否則是不公平的，也足有害組織行為的；相反，由于工作條件惡化，而使業(yè)績受挫，并非個(gè)人不努力，考核時(shí)必須予以考慮，這是態(tài)度考核與業(yè)績考核的不同之處“運(yùn)氣”是“大氣候 ，而“大氣候”往往是相對的，往往是個(gè)人可在一定程度上去改變或協(xié)助公司去營造的有過程不一定有結(jié)果的部分能夠進(jìn)行過程點(diǎn)檢沒有嚴(yán)格按照辦事就能夠給你得分個(gè)人能力專門強(qiáng)，但出工不出力；而另一個(gè)人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)干得專門不錯(cuò)，態(tài)度考核只是慮你是否作了努力，是否有干

26、勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等這項(xiàng)理由同“態(tài)度考核”有什么關(guān)系呢？那些有過程未必有結(jié)果的部分通過過程的稽核即可。但不必叫做態(tài)度我們一方面沒有興趣談你的主觀意向，另一方面也不想隨便上升到態(tài)度的“高度”上去講你的什么不想給他人“上綱上線”因?yàn)槟臣^失工作不到位而講部下態(tài)度”有問題，他可能會同你“急”你憑什么講我態(tài)度有問題第四節(jié) 目標(biāo)責(zé)任制考核的實(shí)施策略與步驟一、實(shí)施策略 抓住重點(diǎn)區(qū)不處理的策略：各分廠尤其是職能部門，其績效目標(biāo)項(xiàng)目不確定和難于定量化是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的難點(diǎn)所在，因此必須抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面同時(shí)針對不同的單位和崗位區(qū)不對待 終端考核原則：一個(gè)部門或崗位的存在，它總是在為一個(gè)環(huán)

27、節(jié)服務(wù)，因此從終端，從下一個(gè)環(huán)節(jié)去考核它是必定的策略。抓住了終端，也就抓住了重點(diǎn)。 完全責(zé)任與分層負(fù)責(zé)原則：一個(gè)部門的主管必須對其所轄范圍負(fù)完全責(zé)任。分層負(fù)責(zé)的原則：分廠廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作，有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標(biāo)。二、實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié) 部門職責(zé)劃分，并借此機(jī)會規(guī)范治理流程。 撰寫職責(zé)講明書，確定崗位績效考核項(xiàng)目。 以現(xiàn)有治理水平為起點(diǎn)，逐步提高的原則，制定崗位績效項(xiàng)目的具體指標(biāo)。 規(guī)范數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，以“下工序是上工序的客戶”為原則，從終端抓取各崗位的作業(yè)結(jié)果數(shù)據(jù) 對非定量考核項(xiàng)目的處理：如I 義為002 品質(zhì)系統(tǒng)的執(zhí)行度，可采納點(diǎn)檢表打分的方式，由治理者代表指定的職能

28、部門對各分廠驗(yàn)證打分。三、目標(biāo)責(zé)任制考核容易出現(xiàn)的問題 鋪的面太寬，重點(diǎn)不夠突出，尤其是中高層、核心十部部分，沒有體現(xiàn)出“利益共同體”的原則，建議老總參與召開一個(gè)會議，請財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)核算等部門和各部門中高層干部一起，認(rèn)真、準(zhǔn)確抓取各部門的經(jīng)營治理績效水平，在抓準(zhǔn)現(xiàn)有治理水（體現(xiàn)為具體的指標(biāo)數(shù)據(jù)）的情況下，由中高層核心干部承諾以后的改進(jìn)后的目標(biāo)，同時(shí)對其業(yè)績提升部分（折算成利潤金額）老總承諾分配方式（如四六開或三七開或二八開）。因此可考慮重點(diǎn)抓好中高層干部、核心干部。 現(xiàn)行目標(biāo)責(zé)任制所定的差不多工資加浮動工資水平缺乏震撼力，干部比較淡漠，難以達(dá)到調(diào)動干部積極性的預(yù)期水平，干部們感受到的要緊只是壓力

29、，而較缺少動力的部分，要調(diào)動積極性，必須體現(xiàn)“利益共同體”、“利益共享”的原則，即比原來做得好的部分應(yīng)按百分比回饋給做事的人。這才能保證目標(biāo)責(zé)任制的靈魂，干部們才會有激情。四、實(shí)施步驟 預(yù)備時(shí)期：要緊是確定考核的內(nèi)容，制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核所用的表格以及對考核者進(jìn)行培訓(xùn) 實(shí)施時(shí)期：確實(shí)是按照事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用各種方法，對職員的實(shí)際行為進(jìn)行考察。 反饋時(shí)期：考核結(jié)束后，要把結(jié)果告知職員，使他們明白自己的績效到底如何。 結(jié)果運(yùn)用：即在人力資源治理過程中要充分利用考核的結(jié)果，使各項(xiàng)工作更具有嚴(yán)肅性和講服力同時(shí)依照考核結(jié)果對不符合實(shí)際的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，以進(jìn)行下一輪的考核。以一個(gè)實(shí)際的工廠推

30、行為例，其前期步驟如下：職責(zé)講明書及崗位績效考核項(xiàng)口由各崗位人員先行自訂（依現(xiàn)有工廠制度及ISO9002質(zhì)保體系作業(yè)程序執(zhí)行）。由行政部裁定、審核職責(zé)講明書和崗位績效考核項(xiàng)目。項(xiàng)目指標(biāo)山各單位初定，匯總到行政部，由行政部托付財(cái)務(wù)部對比工廠現(xiàn)有水平進(jìn)行修正。項(xiàng)目指標(biāo)經(jīng)副總核準(zhǔn)后，宣導(dǎo)實(shí)施。確定考核項(xiàng)目要注意的原則： 考核的項(xiàng)目要具體。考核項(xiàng)目要與企業(yè)目標(biāo)一致?？己说捻?xiàng)目要全面。制定切合實(shí)際的考核項(xiàng)目。五、分析確定績效考核指標(biāo)體系確定績效考核指標(biāo)體系要經(jīng)歷以下三個(gè)步驟：工作崗位分析。依照考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、守成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素養(yǎng)、工作條件等進(jìn)行

31、研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。一般地，目前中國企業(yè)大都依照企業(yè)給每個(gè)工作崗位制定的職責(zé)、要求來確定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系，因此，為了減少治理成本，并不是把所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而是選取句一企業(yè)看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)，即所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance index）。下面附上工作崗位分析所常用的職務(wù)分析表、工作日志 、績效考核調(diào)查表三個(gè)表供參考：表1-1 職務(wù)分析表姓名崗位（職務(wù)）名稱部門直接上線直接下級序號責(zé)任事項(xiàng)（做些什么）（依據(jù)工作上的任務(wù)）相關(guān)工作記錄工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)及績效指標(biāo)

32、描述（依據(jù)工作的目標(biāo)）前工序及相關(guān)人后工序及相關(guān)人時(shí)刻 百分比頻率（日、周、月）備注：注重從結(jié)果面填寫以上內(nèi)容，如：部門主管，要從一個(gè)部門的代表的角度，要從一個(gè)部門的外部 從對一個(gè)公司的整體經(jīng)營目標(biāo)上的作用去把握他的職責(zé)。表1-2 工作日志部門： 姓名： 日期：序號時(shí)刻段工作內(nèi)容及其結(jié)果相關(guān)人員相關(guān)工作記錄、資料備注12345678910備注：時(shí)刻段為幾點(diǎn)幾分到幾點(diǎn)幾分。表1-3績效考核調(diào)查表崗位名稱： 直接上司： 所屬部門：工作內(nèi)容責(zé)任范圍（簡述）考核指標(biāo)項(xiàng)次責(zé)任目標(biāo)項(xiàng)目考核單位目標(biāo)值增扣分方式（按單項(xiàng)100分計(jì)）比重（合計(jì)100%） 制表人： 理論驗(yàn)證。依據(jù)績效考核的差不多原理與原則，對所

33、設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。 進(jìn)行指標(biāo)分析確定指標(biāo)體系。依照工作崗位分析所確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)分析，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)分析和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。六、制定績效考核指標(biāo)體系的原則許多經(jīng)理把考核的理念引入到自己的治理之中，然而當(dāng)就某種“工作事實(shí)”進(jìn)行考核時(shí)，卻常常同職員產(chǎn)生分歧，這是最糟糕只是的情況了。其緣故不在于考核的理念，而在于他是否恰當(dāng)?shù)刂贫丝己说臉?biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定必須具體明確，不能模棱兩可。制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該”適度”。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)能夠改變（靈活性），隨著環(huán)境的變化適當(dāng)調(diào)整：考核

34、的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有時(shí)刻限制。七、目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施中的漸進(jìn)原則與方案今先中高層，后基層。先易后難，先少指標(biāo)后多指標(biāo)，先要緊后次要。優(yōu)先對各工段主管實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制。在優(yōu)先工段主管的基礎(chǔ)上協(xié)助工段主管搞好車間主任的目標(biāo)責(zé)任制。在以上對工段主管和車間主任等現(xiàn)場生產(chǎn)治理第一線實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的基礎(chǔ)上再對職能部門的經(jīng)理和主管實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制。在對各級主管（工段主管、車間主任、職能部門經(jīng)理和主管）實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制后，相關(guān)的治理基礎(chǔ)工作就會成為這些主管人員的內(nèi)在需求自身需求的一部分第二篇 工程施工企業(yè)項(xiàng)目治理特色第一節(jié) 差不多概念一、項(xiàng)目項(xiàng)目是為制造特定產(chǎn)品和服務(wù)的一項(xiàng)有時(shí)限的任務(wù)：即指那些作為治理對象，按照限定的時(shí)刻、預(yù)

35、算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性仟?jiǎng)?wù)，它是一系列項(xiàng)目時(shí)期所構(gòu)成的一個(gè)完整過程。項(xiàng)目具有如下特征：項(xiàng)目的一次性，即指項(xiàng)目的單件性。項(xiàng)目有一個(gè)明確界定的目標(biāo)，即其期望的結(jié)果或產(chǎn)品。項(xiàng)目目標(biāo)包括成果性目標(biāo)和約束性口標(biāo)，它受一定的功能性指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及成本和質(zhì)最等目標(biāo)所約束。項(xiàng)目作為治理對象的整體性。一個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)整體治理對象，它必須以總體效益提高為標(biāo)準(zhǔn)對其所需的資源進(jìn)行合理的配置，做到數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)的總體優(yōu)化，因此項(xiàng)目治理活動是動態(tài)進(jìn)行的。項(xiàng)目組織的臨時(shí)性和開放性。項(xiàng)目一開始就要組建項(xiàng)目班子，在執(zhí)行項(xiàng)目中項(xiàng)目班子的人數(shù)、成員及其職能等隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而在不斷的變化，而且部分項(xiàng)目班子成員是通過借調(diào)來充

36、實(shí)到項(xiàng)目的。而在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目班子就要解散，人員也就相應(yīng)轉(zhuǎn)移進(jìn)人新的項(xiàng)門中。參與項(xiàng)目的組織或者團(tuán)隊(duì)往往也是臨時(shí)組成的，它依照項(xiàng)目之需要可能會有多個(gè)，兒十個(gè)甚至更多的組織或者團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，他們通過合同、協(xié)議等聯(lián)系組合在一起，同時(shí)隨著項(xiàng)目的解散也就自然解除這種聯(lián)系。而這些項(xiàng)目組織又沒有某種固定的約束邊界，也確實(shí)是講邊界是彈性的、能夠隨之而變化的，因此講項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的、開放性的。二、建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目是項(xiàng)目中最為重要的一類，它是指需要一定的投資，通過決策和實(shí)施等一系列的程序，在一定的約束條件下形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性事業(yè)。它具有如下互方面特征：在一個(gè)總體設(shè)計(jì)或者初步設(shè)計(jì)范圍內(nèi)，由一個(gè)或若干個(gè)

37、互相有內(nèi)在聯(lián)系的單位（項(xiàng)）工程所組成，建設(shè)中實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一核算、統(tǒng)一治理的建設(shè)單位。在一定的約束條件下，以形成施工項(xiàng)目固定資產(chǎn)為特定目標(biāo)。約束條件包括時(shí)刻、資源以及質(zhì)量（產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)最、外在質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量等）三個(gè)方面。需要遵循必要的建設(shè)程序和通過特定的建設(shè)過程。按照特定的任務(wù)，具有一次性特點(diǎn)的組織形式。具有投資限額標(biāo)準(zhǔn)。三、施工項(xiàng)目施工項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)對一個(gè)建筑產(chǎn)品的施工過程及成果，也確實(shí)是建筑施工 企業(yè)的生產(chǎn)對象。它具有如下三個(gè)特征：令它是建設(shè)項(xiàng)日或者其中的單位（項(xiàng)）工程的施工任務(wù)。它作為一個(gè)治理整體，是以建筑施工企業(yè)為治理主體的。施項(xiàng)口的任務(wù)范圍是由工程承包合同界定的。第二節(jié)施工項(xiàng)目治理一、項(xiàng)

38、目治理概念項(xiàng)目治理是指為使項(xiàng)目獲得成功（實(shí)現(xiàn)所需的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算）而進(jìn)行全過程、全方位的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)和操縱。因此項(xiàng)目治理的對象是項(xiàng)目本身，項(xiàng)目治理的職能同所有治理的職能均是相同的。其要緊內(nèi)容確實(shí)是：“三操縱、二治理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度操縱、質(zhì)量操縱、費(fèi)用操縱，合同治理、信息治理和組織協(xié)調(diào)。二、建設(shè)項(xiàng)目治理概念建設(shè)項(xiàng)目治理是項(xiàng)目治理的一類，其治理對象是建設(shè)項(xiàng)目，也確實(shí)是講，在建設(shè)項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點(diǎn)和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)操縱等系統(tǒng)性的、科學(xué)的治理活動，從而按項(xiàng)月既定的質(zhì)量目標(biāo)、時(shí)刻、投資和環(huán)境條件等，圓滿完成建設(shè)項(xiàng)目

39、目標(biāo)。建設(shè)項(xiàng)目治理職能如下：今打算功能。決策功能。組織功能。協(xié)調(diào)溝通功能。操縱功能。三、施工項(xiàng)目治理1施工項(xiàng)目治理特點(diǎn)施工項(xiàng)目治理是由建筑施工企業(yè)對施工項(xiàng)目進(jìn)行的治理。施工項(xiàng)目治理具有以下五個(gè)方面的要緊特點(diǎn)：施工項(xiàng)目的治理者是建筑施工企業(yè)。施工項(xiàng)目治理的對象是工程施工項(xiàng)目。施工項(xiàng)目治理的內(nèi)容是在一個(gè)長時(shí)刻進(jìn)行的有序過程之中按時(shí)期變化的。施項(xiàng)目治理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)與溝通工作。令施工項(xiàng)目治理與建設(shè)項(xiàng)目治理是不同的。兩者的區(qū)不見附表2-1。表2-1 施工項(xiàng)目治理與建設(shè)項(xiàng)目治理的區(qū)不區(qū)不特征施工項(xiàng)目治理建設(shè)項(xiàng)目治理治理任務(wù)生產(chǎn)出建筑安裝產(chǎn)品，取得利潤取得符合要求的、能發(fā)揮應(yīng)用效益的固定資產(chǎn)治理內(nèi)容涉及

40、從投標(biāo)開始到交工為止的全部生產(chǎn)組織、治理及維修涉及投資周期和建設(shè)的全過程治理治理范圍由工程承包合同規(guī)定的承包范圍，是建設(shè)項(xiàng)目、單位單項(xiàng)工程由可行性研究報(bào)告的所有工程，是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目治理的主體施工企業(yè)建設(shè)單位或其托付的咨詢監(jiān)理單位2施工項(xiàng)目治理過程施工項(xiàng)目治理過程是人們對工程施工項(xiàng)目實(shí)行治理所展開的項(xiàng)目的打算、策劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)和操縱等方面的活動所構(gòu)成的過程。施工項(xiàng)目治理過程在項(xiàng)目生命周期中占有十分重要的地位，它充分融合到項(xiàng)目生命周期中的“項(xiàng)目實(shí)施時(shí)期”之中。那個(gè)過程一般由五個(gè)不同的治理工作時(shí)期組成，這五個(gè)具體的項(xiàng)目治理過程構(gòu)成了施工項(xiàng)目治理的工作過程組，施工項(xiàng)目治理工作過程組所

41、包括的具體治理過程如下：2.1 項(xiàng)目起始過程施工項(xiàng)目治理的起始是以承包人與顧客即業(yè)主單位簽訂工程承包合同開始的。是由一系列的決策性的項(xiàng)目治理工作和治理活動所構(gòu)成的工作過程。該過程是由業(yè)主與承包商共同完成的，在該過程中需要定義工程項(xiàng)目時(shí)期的工作與活動，決定項(xiàng)目時(shí)期的起始與否以及項(xiàng)目時(shí)期是否接著進(jìn)行等。2.2 項(xiàng)目策劃過程項(xiàng)目策劃過程是從項(xiàng)目施工預(yù)備到項(xiàng)目正式進(jìn)人實(shí)物生產(chǎn)過程的時(shí)期。在該過程需要對項(xiàng)目時(shí)期的工作目標(biāo)、工作打算方案進(jìn)行擬訂、編寫和修訂，確定資源供應(yīng)打算、項(xiàng)目治理成本預(yù)算，制定項(xiàng)目治理方案，諸如ISO9002質(zhì)量體系治理方案、ISO14000環(huán)保體系治理方案以及OHSMS18000職業(yè)

42、安全衛(wèi)生治理方案等，以指導(dǎo)項(xiàng)目各項(xiàng)治理工作持續(xù)有效的進(jìn)行，見項(xiàng)目策劃流程實(shí)例圖（圖2-1）。策劃工作主體內(nèi)容包括：成立項(xiàng)目經(jīng)理部，建立組織機(jī)構(gòu)，配備治理人員、施工機(jī)械設(shè)備、檢測和監(jiān)測操縱設(shè)備。編寫施工組織設(shè)計(jì)，要緊包括施工技術(shù)方案、施工進(jìn)度打算、施工平面布置圖、各類物資、設(shè)備采購供應(yīng)打算以及其他輔助資源供應(yīng)方案等。制定施工項(xiàng)目治理規(guī)劃與治理方案，治理方案與治理規(guī)劃包含ISO9001質(zhì)量治理體系ISO14000 環(huán)境治理體系和OHSMS18001職業(yè)安全衛(wèi)生治理體系三個(gè)治理體系標(biāo)準(zhǔn)治理方案，以及在項(xiàng)目實(shí)施過程中持續(xù)、有效規(guī)范項(xiàng)目的各項(xiàng)治理活動。2.3 項(xiàng)目實(shí)施、操縱過程工程施工項(xiàng)目實(shí)施、操縱過程

43、是指從開工到竣工前的實(shí)施過程，治理的客體是具體的施工對象、施工活動以及相關(guān)的資源配置、調(diào)節(jié)。該過程是工程施工治理過程中最為繁雜、投入各種資源最多、各項(xiàng)治理目標(biāo)相互交錯(cuò)、相互牽制約束的重要時(shí)期，在該時(shí)期必須以項(xiàng)目的經(jīng)營治理層為主體，以項(xiàng)目治理的總體規(guī)劃和治理方案為主線，在各項(xiàng)工程實(shí)施、質(zhì)量、進(jìn)度操縱方面有效獵取業(yè)主單位、監(jiān)理單位、企業(yè)上級治理單位以及各級地點(diǎn)相關(guān)治理機(jī)構(gòu)或部門的支持、在此過程中的要緊任務(wù)有以下幾個(gè)方面： 核對施工現(xiàn)場，校核項(xiàng)日實(shí)施性施丁組織設(shè)計(jì)的符合性，假如現(xiàn)場無異常情況則嚴(yán)格按照實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)中規(guī)定的施工方案、施工工藝、所用材料、施工網(wǎng)絡(luò)打算組織、安排、操縱、檢驗(yàn)現(xiàn)場實(shí)地施

44、工。做好施工項(xiàng)目的目標(biāo)操縱施工項(xiàng)目的目標(biāo)是工程項(xiàng)目治理的目的所在，它包含時(shí)期性目標(biāo)和最終目標(biāo)，時(shí)期性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最終目標(biāo)的基礎(chǔ)，它是依靠合理的操縱理論和方法進(jìn)行指導(dǎo)，有機(jī)結(jié)合工程項(xiàng)目治理的特點(diǎn)和工程項(xiàng)目的特性，融入企業(yè)文化，有效持續(xù)地實(shí)現(xiàn)各時(shí)期目標(biāo)的治理操縱。優(yōu)化配置和動態(tài)治理項(xiàng)目施工所需的資源。項(xiàng)日施工生產(chǎn)所需資源包括人力、機(jī)械、材料、施工科學(xué)方法和技術(shù)、資金、信息以及市場，即Man 、Machine 、Material 、Method of science and Technokogy、money 、message和Market 等7M ，亦即我們常提及的7M 法治理。關(guān)于這些資源首先必

45、須對各資源進(jìn)行特點(diǎn)分析，確定利用和評價(jià)它們的方法與原則、在對7M 進(jìn)行動態(tài)治理和操縱過程中就必須按照這種既定的方法和原則進(jìn)行操縱、調(diào)整和優(yōu)化，以保證各項(xiàng)資源的充分利用，發(fā)揮治理的效能加強(qiáng)合同治理，做好經(jīng)濟(jì)活動的動態(tài)分析。貫徹項(xiàng)目施工治理是建立在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上的，其各項(xiàng)治理工作必須符合各項(xiàng)法律法規(guī)的要求，尤其是經(jīng)濟(jì)合同方面的法律法規(guī)的要求，執(zhí)行合同治理實(shí)際確實(shí)是一項(xiàng)執(zhí)法、守法的活動，因此在合同的治理過程中合同主管部門和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)予以高度重視。同時(shí)，在合法的基礎(chǔ)卜，收集整理有效的證據(jù)，講究方法和技巧，有理有據(jù)地做好相關(guān)的索賠工作。在合同治理方面應(yīng)該立足于時(shí)期性的經(jīng)濟(jì)活動分析，協(xié)助財(cái)務(wù)治理部門

46、理清收支的詳細(xì)線路，建立有據(jù)可查的詳盡財(cái)務(wù)賬務(wù)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的基礎(chǔ)依據(jù)，也為成本治理提供準(zhǔn)確的分析資料。2.4 項(xiàng)目驗(yàn)收、交工與結(jié)算過程項(xiàng)目的驗(yàn)收、交工、結(jié)確實(shí)是項(xiàng)目治理的后期時(shí)期，也是我們所講的結(jié)束時(shí)期。該時(shí)期是各項(xiàng)治理資源逐漸推出，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及施工單位進(jìn)行工程項(xiàng)目成果總結(jié)、評價(jià)的時(shí)期，是項(xiàng)目結(jié)束對外交易、理清債權(quán)債務(wù)的時(shí)期。該過程包括以下幾個(gè)方面的工作：工程的收尾清理，使之滿足設(shè)計(jì)的總體要求。進(jìn)行試運(yùn)行。驗(yàn)收。移交竣工文件，編制竣工總結(jié)報(bào)告。進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，辦理工程交付手續(xù)。項(xiàng)目解體，2.5 項(xiàng)目交付后服務(wù)過程項(xiàng)目在交工驗(yàn)收后，按照合同規(guī)定的缺陷責(zé)任期以及保修期進(jìn)行維修、服

47、務(wù)，并按照 定期限進(jìn)行工程回訪，聽取建設(shè)單位和使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，該時(shí)期也是ISO9001質(zhì)量治理體系中“信息交流與顧客中意監(jiān)測”的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)自我責(zé)任感的體現(xiàn)。、第三篇 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是為了適應(yīng)項(xiàng)口治理的需要，充分發(fā)揮項(xiàng)目治理的功能，提高項(xiàng)目的整體治理效益，為確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終口標(biāo)而進(jìn)行的策劃。第一節(jié) 組織機(jī)構(gòu)的確定施工項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置充分體現(xiàn)企業(yè)的治理模式、治理方法和治理的水平，也同時(shí)反映了企業(yè)在項(xiàng)目治理運(yùn)作方面與市場對項(xiàng)目治理的需求是否接軌：一個(gè)治理體系完善，治理框架布局合理的項(xiàng)目勢必會發(fā)揮出良好的整體優(yōu)勢，有效推動項(xiàng)目治理進(jìn)程，而施工項(xiàng)目治

48、理組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系又充分體現(xiàn)了治理理念與治理操作的層屬關(guān)系，一個(gè)是局部，一個(gè)是攤體，兩者互為支持，相互補(bǔ)充。就項(xiàng)目組織形式而言一般分為“職能型、矩陣型和單列式項(xiàng)目”三類。在選擇項(xiàng)目組織形式時(shí)必須要考慮項(xiàng)目的性質(zhì)，企業(yè)自身的治理水平以及職員素養(yǎng)。關(guān)于施工企業(yè)而言一般采納矩陣式的組織形式，如圖3-1: 由此組織圖我們能夠發(fā)覺該組織既有直線型組織結(jié)構(gòu)即“總經(jīng)理部門經(jīng)理職員”,又有完成專門任務(wù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即以項(xiàng)目經(jīng)理為團(tuán)隊(duì)主體的項(xiàng)目組織，它們既有日常的運(yùn)營業(yè)務(wù)又有項(xiàng)目工作的組織：如此的組織必須有較寬的經(jīng)營范圍和實(shí)力，人員技術(shù)素養(yǎng)、治理素養(yǎng)都要求較高，幾對一專多能的人才需求較大，而關(guān)于整體

49、企業(yè)而言則需要專門高的治理水平，各項(xiàng)治理渠道必須暢通，信息溝通也必須靈敏，治理經(jīng)驗(yàn)也須豐富。如此才能充分發(fā)揮核體治理的效率，積極推動企業(yè)的進(jìn)展。那么在這種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)中，就項(xiàng)目治理而言也就相應(yīng)建立與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。第二節(jié) 工程施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式一、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)日治理是在企業(yè)或組織的總體框架下予以實(shí)施的，它要緊是針對具體的工程項(xiàng)目進(jìn)行治理運(yùn)作從而達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)。那么，項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)建立也就必須與企業(yè)組織框架相適應(yīng)，以發(fā)揮同步治理體系的有效鏈接功能。作為項(xiàng)目治理，它需要專業(yè)化的作業(yè)流程，需要專業(yè)化的技術(shù)人才和專業(yè)素養(yǎng)，通過有效的組織才能實(shí)現(xiàn)一作為項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)也一樣是一個(gè)為了完成具

50、體的工程項(xiàng)目而設(shè)立的具有專門強(qiáng)日的性的一次性組織，它的要緊功能是開展項(xiàng)目經(jīng)營和治理活動，它由專職的項(xiàng)目工作人員和項(xiàng)目治理人員以及專職的項(xiàng)目經(jīng)理組成，而項(xiàng)目經(jīng)理在這整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中特不獨(dú)立和具有權(quán)威性、項(xiàng)目治理人員則相對穩(wěn)定以保持項(xiàng)目治理的連續(xù)，對部分臨時(shí)抽調(diào)的項(xiàng)目工作人員則能夠以項(xiàng)目治理時(shí)期為界進(jìn)行調(diào)枯那么，對工程項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)設(shè)置則屬于項(xiàng)目型組織，如圖3-2：備注：財(cái)務(wù)治理部屬于企業(yè)或公司的直線治理部門，同時(shí)受項(xiàng)目經(jīng)理治理。二、崗位設(shè)置崗位設(shè)置首先必須滿足項(xiàng)目治理所需，其次必須滿足業(yè)主以及監(jiān)理方的相關(guān)要求。項(xiàng)目治理實(shí)踐按照上述組織機(jī)構(gòu)建制所需要的崗位見表3-1。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位設(shè)置：項(xiàng)目總經(jīng)理、

51、黨支部書記、項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目副經(jīng)理以及項(xiàng)目總會計(jì)師等。項(xiàng)目治理部門崗位設(shè)置：工程技術(shù)部長、質(zhì)量檢測部長、合同治理部長、財(cái)務(wù)治理部長、物資機(jī)械治理部長政力、主任、文明辦主任等。表3-1 ，崗位設(shè)置一覽表部門崗位工程技術(shù)治理部部長內(nèi)業(yè)工程師統(tǒng)計(jì)工程師質(zhì)量檢測部部長內(nèi)業(yè)工程師橋梁工程師路基工程師測量工程師試驗(yàn)工程師合同治理部部長合同工程師計(jì)量工程師財(cái)務(wù)治理部部長會計(jì)出納物資機(jī)械治理部部長材料會計(jì)機(jī)械工程師采購員行政治理辦公室主任勞動人事治理員文秘行政治理員通訊員打字員文明施工治理辦公室主任安全工程師安全員資料員備注：后勤治理部門屬于行政治理辦公室，包括環(huán)境治理、職員日常生活治理以及牧業(yè)治理等。第四

52、篇 目標(biāo)治理的形成第一節(jié) 目標(biāo)治理概述一、目標(biāo)治理概念目標(biāo)治理簡稱MBO( Management by objective ) ，在日本叫方針治理，在美國及西方國家稱為目標(biāo)治理。所謂目標(biāo)治理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過職員的自我治理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種治理方法。即是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)以質(zhì)量為核心的中長期和年度經(jīng)營目標(biāo)，充分調(diào)動職工積極性，通過個(gè)體和群體的自我操縱與協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，從而保證實(shí)現(xiàn)共同成就的一種科學(xué)治理方法。上述的“個(gè)體”是指個(gè)人、職員個(gè)體；群體是指企業(yè)、部門、項(xiàng)目或班組；“自我操縱”是指按照目標(biāo)的要求，調(diào)整自己的行為，以促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；“共

53、同成就”是指企業(yè)目標(biāo)和部門、項(xiàng)目或班組的目標(biāo)。二、目標(biāo)治理的特點(diǎn)目標(biāo)治理作為一種有效的科學(xué)治理方法，它具有以下的特點(diǎn)：目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)治理，它層層設(shè)定目標(biāo)，建立各級目標(biāo)體系，針對目標(biāo)體系建立各種措施、制度、機(jī)構(gòu)以及激勵(lì)方法等，并按照PDCA循環(huán)原理展開工作，重視治理設(shè)計(jì)和枯體規(guī)劃，進(jìn)行綜合治理。注重措施治理，治理的對象必須細(xì)化到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施上，要切實(shí)將目標(biāo)展開到采取具體措施為止，對具體的措施進(jìn)行治理，通過對措施的執(zhí)行狀況進(jìn)行考核來評價(jià)措施的有效性，反之也通過評價(jià)來反饋目標(biāo)展開的合理性。目標(biāo)治理的核心是：讓職員自己當(dāng)老總，自己治理自己，變“要我干”為“我要干”。注重自我治理，目標(biāo)治理要求全員參

54、與到目標(biāo)治理的全過程，而不是通過少數(shù)人的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)了它為企業(yè)的每個(gè)人規(guī)定了明確的目標(biāo)，從每位職員到各級治理人員都須被目標(biāo)所約束，被目標(biāo)所治理。同時(shí)，又必須為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力調(diào)整自己的工作和行為，實(shí)現(xiàn)“白我治理”，它的最終結(jié)果是要獲得績效。三、目標(biāo)治理原理目標(biāo)治理的理論依據(jù)是行為科學(xué)和系統(tǒng)理論。亞伯拉罕 馬斯洛（A . H . Maslow ）在1943 年（人類動機(jī)理論 （A Theory of Human Motivalion）一文中提出了“需要層次理論”( The Thierarchy of Needs theory）。馬斯洛認(rèn)為人類有五種差不多需要即“生理需要、安全需要、社會需要、尊重

55、需要、啟我實(shí)現(xiàn)需要”。人類的差不多需要是由低級到高級，以層次形式出現(xiàn)的，當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足時(shí)，其激發(fā)動機(jī)的作用隨之減弱或消逝，現(xiàn)在上一級的較高層次的需要成為新的激勵(lì)因素。因而“人類的差不多需要是一種相對優(yōu)勢的層次結(jié)構(gòu)?！比鐖D3-3 所示：由馬斯洛需要層次理論可知，當(dāng)人差不多滿足了生理需要和安全需要時(shí)，就開始把策動力的重心轉(zhuǎn)移到社會需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要方面來。假如企業(yè)的經(jīng)營者和治理者不注霞考慮職員這種逐步往高級過渡和轉(zhuǎn)化的需求，那么在無形中職員的生產(chǎn)積極性將受到壓抑。因此，企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)必須確定好整體的經(jīng)營目標(biāo)，以統(tǒng)一全體職員的意志，激發(fā)全體職員向目標(biāo)努力奮斗?？梢姡繕?biāo)

56、治理是以行為科學(xué)中的“激勵(lì)理論”為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的，它較“泰勒制”治理理論的進(jìn)步要緊表現(xiàn)在：從“以物為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹?，從“監(jiān)督治理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾髦卫怼?，從家長式“專制治理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊裰髦卫怼?，從“紀(jì)律約束”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹?lì)治理”。因此，目標(biāo)治理的差不多原理確實(shí)是運(yùn)用科學(xué)的激勵(lì)理論來激發(fā)、調(diào)動人的積極性，對企業(yè)或者組織實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)治理。即目標(biāo)治理的兩大主線確實(shí)是系統(tǒng)治理和調(diào)動人的積極性。四、目標(biāo)治理的工作流程目標(biāo)治理的工作流程包括五個(gè)程序：制定目標(biāo)。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。目標(biāo)分解。建

57、一立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系，通過目標(biāo)體系把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就明白工作目標(biāo)是什么，遇到問題時(shí)需要哪個(gè)部門來支持。目標(biāo)實(shí)施要經(jīng)常檢查和操縱目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲。對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量能夠與個(gè)人的晉升掛鉤。信息反饋及處理。在考核之前，還有一個(gè)專門重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施操縱的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題如：目標(biāo)是年初制定的，年尾國家政策發(fā)生了大的變動，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)因此在實(shí)行考核時(shí)，要依照實(shí)際情況對口標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。第二節(jié) 目標(biāo)治理的作用目標(biāo)治理

58、在企業(yè)或組織治理中的作用要緊體現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織經(jīng)營目的、落實(shí)經(jīng)營決策的全然途徑企業(yè)或組織的目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)是經(jīng)簡目的，在制定企業(yè)或組織的目標(biāo)時(shí)必須調(diào)查分析它所處于的各種環(huán)境，分析企業(yè)或組織所處環(huán)境中的進(jìn)展機(jī)會和面臨的威脅；它必須分析其自身的現(xiàn)狀和行業(yè)進(jìn)展方向，調(diào)整行業(yè)間的差距，制定應(yīng)對措施和方案；同時(shí)還應(yīng)該針對上述的調(diào)查分析，應(yīng)用一些專家系統(tǒng)或者專題研討確定企業(yè)或組織的可行性方案。在以上的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)治理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織的經(jīng)營目的。二、調(diào)動職員全員參與治理的重要手段目標(biāo)治理的指導(dǎo)思想是從以往的物的治理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说闹卫頌橹行?。因此，目?biāo)治理是以目標(biāo)來統(tǒng)一全體職員的思想

59、、意志和行為的，由每個(gè)職員、每個(gè)部門依照企業(yè)或組織的總體目標(biāo)來設(shè)立自我目標(biāo)，實(shí)行自主治理，從而使企業(yè)或組織的成就與個(gè)人成就有機(jī)緊密的統(tǒng)一起來。因此，目標(biāo)治理是全員行為，是發(fā)動職員參與治理、投身到組織治理中來，是依靠全體職員進(jìn)行民主治理的過程。三、提高企業(yè)治理素養(yǎng)的有效措施目標(biāo)治理通過建立目標(biāo)治理體系，在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)把企業(yè)或組織的力量集中起來，為完成當(dāng)期的日標(biāo)進(jìn)行的一系列的組織協(xié)調(diào)和指揮工作；通過企業(yè)或組織自上而下的層層保證，形成縱橫交錯(cuò)的治理網(wǎng)絡(luò)；通過PDCA 循環(huán)，以責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的責(zé)任制為考核手段，確保目標(biāo)治理的全過程實(shí)現(xiàn)。如此使得企業(yè)或組織的治理工作有專門強(qiáng)的向心力和凝聚力，克服各自為

60、政條塊分割的現(xiàn)象，使企業(yè)或組織的目標(biāo)明確、霞點(diǎn)突出、措施具體有力，使治理處于受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)高效、務(wù)實(shí)、系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而促使企業(yè)或組織的整體素養(yǎng)不斷得到枯合和提高，形成具有制造力的團(tuán)隊(duì)。四、目標(biāo)治理作用的具體體現(xiàn)通過目標(biāo)連鎖體系使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確而具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”促進(jìn)分和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。通過上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)休目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既幸免了本位主義，又能集思廣益。通過授權(quán)、分權(quán)和自我治理，既提高了治理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了職員素養(yǎng)。通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為以后做預(yù)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期進(jìn)展，通過