如何才能留住人才概述

1、我們拿什么留住人才-洋教授與江西學(xué)者、企業(yè)家的對(duì)話主持人：陳新華 江西省政府發(fā)展研究中心信息處處長(zhǎng)對(duì)話嘉賓：茅博勵(lì) William Mobley 中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）全職教授、香港普德管理咨詢公司總裁兼董事總經(jīng)理。2002年8月，作為管理學(xué)全職教授受聘于中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）。目前，他是德州農(nóng)工大學(xué)名譽(yù)校長(zhǎng)和香港中文大學(xué)的名譽(yù)教授，同時(shí)還是美國(guó)和香港數(shù)家公司和基金會(huì)的董事會(huì)成員。曾為許多主要的跨國(guó)公司作過(guò)顧問(wèn)，如：BP、可口可樂(lè)、東方通訊、愛(ài)默生等。秦夏明 江西經(jīng)濟(jì)干部管理學(xué)院副院長(zhǎng)、博士任捷 鳳凰光學(xué)儀器集團(tuán)公司董事長(zhǎng)溫顯來(lái) 江西博能集團(tuán)公司董事長(zhǎng)張望善 江西三清山旅游集團(tuán)

2、公司常務(wù)副總裁鄧愛(ài)群 江西遠(yuǎn)望經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司總經(jīng)理主持人語(yǔ)：江西正處于實(shí)現(xiàn)在中部地區(qū)崛起，全面建設(shè)小康社會(huì)的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。江西省委書(shū)記孟建柱說(shuō)過(guò)，企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造過(guò)程中的主角，一個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮靠的是企業(yè)，而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最終要靠人才，特別是要靠有所作為的企業(yè)家。在他看來(lái)，企業(yè)家是我們要培養(yǎng)的和平時(shí)期的民族英雄。如果我們將這些民族英雄們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)比做一匹馬，奔跑的馬，一匹向著自己遠(yuǎn)景目標(biāo)奔跑的馬的話，那這匹馬怎樣才能穩(wěn)健、快速地到達(dá)目標(biāo)，則顯得非常重要了。我首先想到的就是馬的四條腿，他們健壯了才能保證馬跑的穩(wěn)健，它們是什么？我認(rèn)為：一條腿是企業(yè)文化，即企業(yè)的價(jià)值觀，凝聚員工

3、的力量，也包括各項(xiàng)規(guī)章制度；第二條腿是企業(yè)戰(zhàn)略和決策力，它告訴馬兒前進(jìn)的方向，在十字路口的時(shí)候選擇要走的路；第三條腿是現(xiàn)在最流行的詞“執(zhí)行力”，它是第二腿的有利支撐；第四條腿是什么？我想了很久，什么樣的腿才能和前邊的三條一樣長(zhǎng)呢，我認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)的力量，也就是人力資源?，F(xiàn)在已經(jīng)不是草莽英雄的時(shí)代了，一個(gè)英雄是不能帶好一個(gè)企業(yè)的，即使所有的人都是英雄，它們彼此不能很好的合作，互相牽扯，用個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，就好像是五馬分尸的感覺(jué)。目前，江西大多數(shù)企業(yè)正處于體制變革時(shí)期，江西的一些企業(yè)都成立了人力資源部門(mén)，組織了風(fēng)風(fēng)火火的人力資源運(yùn)動(dòng)，定編定崗、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效考核等等有聲有色，但真正的

4、效果并不好。如何在變革管理中縮短磨合期，減少改革成本，引導(dǎo)變革的技術(shù)就顯得尤為重要。打破“鐵飯碗”是競(jìng)爭(zhēng)文化的必然主持人：在目前的種種機(jī)制和體制的變化過(guò)程中，對(duì)于人力資源的作用大家都知道非常重要，但它的作用和模式又是怎樣的呢？茅博勵(lì)：我想舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧。2001年3月21日，昆明的春城晚報(bào)上刊登了一則新聞急病患者遭受醫(yī)院冷遇：一位孕婦在昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院門(mén)診部就診時(shí)，因身體感到劇痛，向醫(yī)院提出緊急救護(hù)要求，而院方始終不予理會(huì)。最后，盡管她癱倒在門(mén)診部，院方依然置之不理。這位孕婦的丈夫無(wú)奈用手機(jī)叫來(lái)了出租車，將她轉(zhuǎn)送到另外一家醫(yī)院就治。這個(gè)醫(yī)院也因?yàn)閷?duì)一個(gè)病人極不關(guān)心的表現(xiàn)而遭到媒體的口誅筆

5、伐。事實(shí)上，這只是隨后發(fā)生的多起事件中的一件罷了。隨后，由于醫(yī)院一名員工貪污了9萬(wàn)元后潛逃；醫(yī)院于1999年搞的附一院“分部”，對(duì)該“分部”又完全失去了業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)。該“分部”聘用了一位沒(méi)有執(zhí)照的醫(yī)生，由于不適當(dāng)?shù)奶幚韺?dǎo)致一名病人死亡。醫(yī)院也因此卷入了此事。這一事件再次上了2001年5月份的報(bào)紙。那么，到底是什么地方出了問(wèn)題？政府改革醫(yī)療體制是要求醫(yī)生對(duì)病人有更強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，而實(shí)際上醫(yī)生對(duì)病人仍態(tài)度傲慢而且漠不關(guān)心，經(jīng)過(guò)我們的“診斷”，在人的方面，大多數(shù)醫(yī)生認(rèn)為醫(yī)院的名聲可以確保病人源源不斷地來(lái)求醫(yī)，自己是“皇帝的女兒不愁嫁”，他們才不管醫(yī)院的名聲。經(jīng)過(guò)診斷后，這所有的問(wèn)題都集中在人力

6、資源的管理上出了問(wèn)題。昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院開(kāi)始考慮進(jìn)行“治療”，就從人力資源開(kāi)始。他們按照“公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則新聘任了150多位科室干部，其中有80是新的年輕一代人。改革聘用制度，避免裙帶關(guān)系，員工家屬已不再能自動(dòng)成為新的員工了，選擇的標(biāo)準(zhǔn)的是要看是否合格并更加強(qiáng)調(diào)招聘有碩士、博士學(xué)位的醫(yī)生。新聘醫(yī)務(wù)人員有一年的試用期，一年之后認(rèn)真考核他們的表現(xiàn)，只有令人滿意才能成為附一院的正式員工。這種壓力轉(zhuǎn)變成為更好的表現(xiàn)并使之更愿意多加學(xué)習(xí)和工作，醫(yī)院也鼓勵(lì)他們努力學(xué)習(xí)以獲得更高的學(xué)歷。與這些措施相配套的是，醫(yī)院推出了崗位評(píng)級(jí)系統(tǒng)，所有科室的三級(jí)醫(yī)師實(shí)行聘任制，改變了以往只以職稱來(lái)確定收入

7、、待遇的方法。現(xiàn)在，不能僅僅強(qiáng)調(diào)職稱、年齡、行政級(jí)別等“身份”，而要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)原則獲取崗位，按崗位領(lǐng)取報(bào)酬。當(dāng)然，不同的崗位其津貼、資金也有較大差別。如果你要問(wèn)昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院現(xiàn)在的狀況，一句話：“正常了”。所有這些變革的結(jié)果表明這個(gè)曾經(jīng)被診斷為身患絕癥的“病人”正在順利康復(fù)。昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)清楚地說(shuō)明在束縛性條件下可以取得什么樣的成果。主持人：其實(shí)，你講的這個(gè)現(xiàn)象，在當(dāng)今中國(guó)普遍存在，具有一定的典型意義。茅博勵(lì)：事實(shí)上，昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院的變革模式也適合任何行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，只要它在尋求從適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“鐵飯碗”文化向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的競(jìng)爭(zhēng)文化轉(zhuǎn)變，那么這個(gè)模式就是適用

8、的。江西企業(yè)面臨的酸甜苦辣主持人：江西的企業(yè)家在挖人、用人、留人等方面有自己的酸甜苦辣，讓我們聽(tīng)聽(tīng)他們的故事。鄧愛(ài)群：我這個(gè)企業(yè)可能大家都不太熟悉，但說(shuō)到我們的“兒子”江西喬家柵月餅大家都很熟了。食品行業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)也是最大的。新產(chǎn)品、新技術(shù)、新設(shè)備都很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手代替，你今天買(mǎi)了好的設(shè)備，他明天也可以買(mǎi)，硬件的復(fù)制非常好解決。但是，現(xiàn)在別人看上我們的不是這些，而是更“軟”的范疇的人才資源。當(dāng)我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品被人家跟進(jìn)，不容易區(qū)分開(kāi)時(shí)，他們就需要另辟蹊徑，靠什么，就是靠人才。只有擁有特色人才、構(gòu)筑特色的資源，才能構(gòu)筑人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力?？赡艽蠹叶甲⒁獾搅?，今年中秋期間，江西的月餅市場(chǎng)

9、出現(xiàn)了兩家“喬家柵”，媒體也快速跟進(jìn)。我坦白地說(shuō)，幾次與另一個(gè)“喬家柵”過(guò)招過(guò)得都非常激烈，在過(guò)程中，我們覺(jué)得這一仗打得還是不錯(cuò)的，關(guān)鍵是我們有著相對(duì)比對(duì)方強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。盡管稍占上風(fēng)，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)時(shí)還是臺(tái)上握手，臺(tái)下踢腳。我們明顯感覺(jué)到壓力是，他們想挖我們的人、爭(zhēng)我們的網(wǎng)絡(luò)、爭(zhēng)我們的消費(fèi)者。任捷：我們已經(jīng)感到越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)成敗的決定因素是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，是人才！在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，江西和江西的企業(yè)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。在這方面，鳳凰是有切身的體會(huì)的。鳳凰經(jīng)歷了兩次市場(chǎng)的洗禮，兩次處于生死存亡的邊緣。傻瓜相機(jī)沖擊機(jī)械相機(jī)，數(shù)碼相機(jī)沖擊膠片相機(jī)。相比之下，數(shù)碼相機(jī)的沖擊來(lái)得更加徹底。而這一次，我們之所以

10、成功地進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，保持企業(yè)快速發(fā)展，就是我們大膽地參與了與跨國(guó)公司的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，現(xiàn)在，我們?nèi)蠊鈱W(xué)基地的經(jīng)理都是從佳能、亞洲光學(xué)等跨國(guó)公司引進(jìn)的中高管理干部。但是，隨之而來(lái)的，也有許多新的矛盾產(chǎn)生，首先是引進(jìn)人才與國(guó)企本土人才的收入嚴(yán)重倒掛。國(guó)有企業(yè)的干部是有覺(jué)悟的，但是這種覺(jué)悟不能長(zhǎng)久地起作用。隨著我們?cè)絹?lái)越多的專業(yè)人才參與到與跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)合作過(guò)程中，本土的人才價(jià)值將被跨國(guó)公司所發(fā)掘，人才的爭(zhēng)奪更加激烈，用什么樣的辦法吸引人才，留住人才，這不是我們現(xiàn)在才有的命題，但是，現(xiàn)在比過(guò)去任何時(shí)候都更加緊迫。秦夏明：我不客氣地說(shuō)，江西大多數(shù)企業(yè)的觀念仍然落后，仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的初

11、期，一味追求勞動(dòng)力價(jià)格低廉，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)前景認(rèn)識(shí)不足，以人力資源優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)自然資源和資本資源不足，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源的意識(shí)不強(qiáng)烈。其它的問(wèn)題有：對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略性思考少，缺乏“如何改進(jìn)人才制度和工作流程”的相關(guān)知識(shí)，“人力資源規(guī)劃”或沒(méi)有開(kāi)展，或流于形式，也缺乏科學(xué)開(kāi)展人力資源管理的基礎(chǔ)。在不少的單位仍流行崗位責(zé)任制，沒(méi)有開(kāi)展工作分析。任捷：茅博勵(lì)先生在講課中也講到，培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)是吸引和留住人才的重要方面。坦率地講，江西學(xué)習(xí)的氛圍和條件是不夠的。應(yīng)充分利用信息手段，建立知識(shí)共享的平臺(tái)，降低學(xué)習(xí)的門(mén)檻和成本，更好地解決工作與學(xué)習(xí)的矛盾。在當(dāng)前，人才的知識(shí)和技能、企業(yè)家的稀缺性資源，如

12、何作為生產(chǎn)要素參與分配，這是當(dāng)今一個(gè)重要命題。人才也好、企業(yè)家也好，他們的價(jià)值必須在市場(chǎng)中得到體現(xiàn)，如果我們偏離了市場(chǎng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，人才就必然會(huì)流失。這是由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最基本的供求關(guān)系決定的。但是現(xiàn)有的制度，特別是國(guó)有企業(yè)，在制度上所留給我們突破的空間十分有限，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這必然會(huì)導(dǎo)致人才的流失與匱乏。外國(guó)專家與江西企業(yè)家的對(duì)話如何解決外來(lái)人才與本土人才收入差異？任捷：現(xiàn)在我們都明白，人才戰(zhàn)略在我們企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位。隨著我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，原來(lái)的人才和人才戰(zhàn)略顯然不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，在WTO后，企業(yè)調(diào)整了產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把我們的比較優(yōu)勢(shì)融入到跨國(guó)公司的產(chǎn)業(yè)鏈中去，而我們?nèi)谌脒M(jìn)去后對(duì)人才

13、的需求，也是要求逐步提高的。我們鳳凰也請(qǐng)了一些外面的跨國(guó)公司進(jìn)來(lái)的人才，可以說(shuō)我們這些國(guó)有企業(yè)已經(jīng)在和跨國(guó)公司在爭(zhēng)奪人才，給予這些人才跟他們?cè)趪?guó)外差不多的薪金水平，而且我們也嘗到了這些人才給企業(yè)帶來(lái)財(cái)富增長(zhǎng)的甜頭。但是，引進(jìn)人才和國(guó)有企業(yè)本土人才之間的收入倒掛問(wèn)題已經(jīng)暴露出來(lái)。客觀地說(shuō)，由于企業(yè)主動(dòng)融入國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)際化公司的機(jī)制體制啟發(fā)下，我們的本土人才潛力也已經(jīng)得到了發(fā)揮，但是，本土人才的收入還是受到了政府有關(guān)部門(mén)的有限控制。同樣是人才，得到的待遇卻是不同的，這個(gè)矛盾不解決，對(duì)于我們國(guó)有企業(yè)的威脅很大，我們不敢保證我們本土的人才不會(huì)流失。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，教授先生有沒(méi)有研究？茅博勵(lì)：任總提的實(shí)

14、質(zhì)上是一系列的復(fù)雜問(wèn)題。與國(guó)際上的跨國(guó)公司爭(zhēng)奪人才是具有非常挑戰(zhàn)性的。我經(jīng)?？吹?，引進(jìn)的跨國(guó)公司的人才對(duì)國(guó)外的情況非常了解，但對(duì)中國(guó)的實(shí)際情況不是很了解，給他們?nèi)瞬艃r(jià)值的發(fā)揮打了折扣。我們看到，現(xiàn)在許多人才到國(guó)外受高等教育，繼而留在國(guó)外工作，在國(guó)外呆上幾年，現(xiàn)在已經(jīng)回來(lái)了。所以在招聘人才時(shí)應(yīng)該兩方面同時(shí)入手。我建議，在人才的引進(jìn)上，有兩種方法：一是多引進(jìn)中國(guó)本土人才，包括本地的人才；二是多在組織內(nèi)部發(fā)展自己的人才，給他到跨國(guó)公司或者國(guó)外獲得先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。還有的途徑包括，現(xiàn)在中國(guó)國(guó)內(nèi)許多零售業(yè)企業(yè)把中國(guó)員工派到國(guó)外的供應(yīng)商或大的客戶那里，從事短期的工作。許多商家選擇的是派到家樂(lè)?；蛘呶譅柆?/p>

15、去，最起碼的也是中國(guó)境內(nèi)的家樂(lè)福和沃爾瑪，雖然派出的員工工作期限非常短，但是可以學(xué)到很多東西，而且可以加強(qiáng)與客戶或供應(yīng)商之間的關(guān)系，更能使用供應(yīng)商或客戶的資源來(lái)培養(yǎng)自己的人才，接觸別人不同的管理理念，回來(lái)后在公司可以得到應(yīng)用。而且，我建議我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)不要把留住人才的關(guān)鍵放在工資上。人才看重的不僅僅是收入，更重要的是發(fā)展學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)如何，更多的會(huì)考慮工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)環(huán)境和整個(gè)公司的文化如何。如果說(shuō)要招聘剛畢業(yè)的學(xué)生，企業(yè)家們可以與相關(guān)的技校、大學(xué)或者相關(guān)的商學(xué)院建立起聯(lián)系，提供給學(xué)生一些實(shí)習(xí)鍛煉的機(jī)會(huì)。這樣，學(xué)生可以了解公司，公司也可以了解學(xué)生。我所知道的，海爾集團(tuán)和首創(chuàng)集團(tuán)使用的就是這樣的人才戰(zhàn)

16、略，同時(shí)這也是建立自己品牌的非常好的機(jī)會(huì)?！罢衼?lái)女婿得罪兒子”？溫顯來(lái)：我們是民營(yíng)的股份制公司，目前的員工有2000多人，年銷售收入有10億元左右。在企業(yè)管理過(guò)程中，尤其在人力資源的管理過(guò)程中，我有一個(gè)困惑就是“招來(lái)了女婿，很容易得罪兒子”，以我們集團(tuán)下面的一個(gè)單位為例，去年為了走出一條技術(shù)差異化和產(chǎn)品差異化的路子，我們?cè)?jīng)到外地企業(yè)招來(lái)了7個(gè)管理人員，包括老總、銷售老總和技術(shù)部長(zhǎng)，企業(yè)希望通過(guò)他們把企業(yè)帶出來(lái)，上一個(gè)新的臺(tái)階，但是讓我們始料不及的是，新的管理團(tuán)隊(duì)與老的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)生了很大的沖突，這個(gè)問(wèn)題怎么也解決不了，我是多方面做思想工作，希望解決這個(gè)問(wèn)題，老的管理人員還是對(duì)新的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)基本

17、上持排斥態(tài)度，不能接受新來(lái)的管理理念和方法？茅博勵(lì)：老的管理團(tuán)隊(duì)與新的管理團(tuán)隊(duì)有沖突問(wèn)題本來(lái)就是挺難解決的。要解決這個(gè)問(wèn)題，我有兩點(diǎn)建議：首先，看能否為新老兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)尋找一個(gè)共同的發(fā)展目標(biāo)，或提供一個(gè)供二者共同努力的方向，比如說(shuō)下達(dá)共同的項(xiàng)目和任務(wù)，通過(guò)這種方式，讓他們?cè)诠餐χ袑ふ业揭粋€(gè)共同點(diǎn)。其次，可能是由于老的管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格可能與新的管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格不一樣，但是老的管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是非常豐富的，我所知道的有的公司在這種情況下，把老的管理人員組合起來(lái)，搞一個(gè)咨詢隊(duì)伍，比如說(shuō)大眾公司，他們不但把這種矛盾解決了，而且把組建的咨詢專家組變成了企業(yè)的利潤(rùn)中心之一不但為內(nèi)部提供咨詢服務(wù)，而且為其

18、它公司提供咨詢服務(wù)，為企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)。當(dāng)然了，你公司具體情況我不是很清楚，但基本這兩種情況你可以嘗試一下。高薪怎么不能買(mǎi)來(lái)忠誠(chéng)？溫顯來(lái)：我的第二個(gè)困惑是高薪并不能解決員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度問(wèn)題。我們公司大概有30多個(gè)高管人員，底薪都在10萬(wàn)元一年以上，每年依照預(yù)算，這30人可以拿到300500萬(wàn)元收入，同時(shí)我們?cè)O(shè)立了以四年為一個(gè)周期的股權(quán)回報(bào)方案，一個(gè)周期內(nèi)折算出1200萬(wàn)元給這30多人。這樣的待遇在江西，應(yīng)該算是比較高的。但最近出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，在一筆生意上一個(gè)協(xié)議讓我們僅成本就增加300萬(wàn)元。按道理，憑簽訂協(xié)議人員的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，他不可能簽這樣的協(xié)議，我分析出現(xiàn)這種情況的原因大致有三個(gè)：一是經(jīng)驗(yàn)不夠

19、，二是水平不高，三是忠誠(chéng)度有問(wèn)題。我分析來(lái)分析去，忠誠(chéng)度出了問(wèn)題的可能性比較大。高薪為什么不能解決這個(gè)問(wèn)題？茅博勵(lì)：我前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，我也同意可以用高收入去留住員工，讓他們對(duì)公司忠誠(chéng)，但僅僅靠提供豐厚的待遇是不行的。而且，我相信現(xiàn)在很多年輕人更看重的是發(fā)展機(jī)會(huì)，我在給學(xué)生上課時(shí)，我就發(fā)現(xiàn)他們對(duì)創(chuàng)業(yè)非常感興趣，也許他自己正在大公司做，但他很想開(kāi)個(gè)屬于自己的小公司。我們?cè)诮鉀Q這個(gè)問(wèn)題時(shí)，可以嘗試在公司內(nèi)部拿出一小塊業(yè)務(wù)流程出來(lái)，能夠讓他們充分發(fā)揮自己的想法，去獨(dú)立去“創(chuàng)業(yè)”。如何處理經(jīng)驗(yàn)派與學(xué)院派的關(guān)系？溫顯來(lái)：我的第三個(gè)困惑是經(jīng)驗(yàn)型的干部和學(xué)院派干部的融合問(wèn)題，企業(yè)需要發(fā)展，剛才鳳凰的任總也談到要

20、引進(jìn)有現(xiàn)代理念和現(xiàn)代知識(shí)、全球眼光的人，這些人可能是剛從高等學(xué)府培養(yǎng)出來(lái)的，我們希望他們將來(lái)發(fā)揮作用。而實(shí)際上，企業(yè)現(xiàn)階段的生存更多地可能要依賴于在企業(yè)長(zhǎng)期從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)型干部，這些人面對(duì)引進(jìn)來(lái)的這些人比他們高的職位，有抵觸情緒。也就是說(shuō)學(xué)院派干部貫徹經(jīng)營(yíng)思路和管理思想，但下面的經(jīng)驗(yàn)型的人卻不認(rèn)同，這樣又碰到了障礙。我作為老總，到底是支持學(xué)院派還是支持經(jīng)驗(yàn)派呢？我想向茅博勵(lì)教授請(qǐng)教一下。茅博勵(lì)：這是關(guān)于經(jīng)驗(yàn)派和學(xué)院派的相處問(wèn)題。我的看法是，如果你的企業(yè)是對(duì)技術(shù)性要求比較強(qiáng)類型的，所能把握企業(yè)的人才必須需要在這方面有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)背景，受過(guò)相關(guān)教育史的人才，你可以引進(jìn)這方面的學(xué)院派人才。反之，