衡量薪酬的回報(bào)率

1、二、衡量量薪酬的的回報(bào)率率薪酬的增增長必須須建立在在企業(yè)的的利潤空空間上。很多企企業(yè)投資資在人才才身上的的薪酬費(fèi)用幾乎乎每年都都在增長長，在不不斷的投投入同時(shí)時(shí)，卻很很少有人人仔細(xì)思思考過投投資回報(bào)報(bào)率的問問題。傳傳統(tǒng)的人人力資源源統(tǒng)計(jì)如如雇員數(shù)數(shù)量、流流失率和和 HYPERLINK xxglobrandx/special/evaluation/績效考考核等級(jí)級(jí)等數(shù)據(jù)據(jù)已經(jīng)不不能滿足足競爭激激烈的社社會(huì)需求求，對(duì)薪薪酬的投投入（包包括工資資、獎(jiǎng)金金、福利利、 HYPERLINK xxglobrandx/manage/training/培訓(xùn)訓(xùn)等）和和回報(bào)（利利潤、績績效、滿滿意度、敬業(yè)度度、生產(chǎn)

2、產(chǎn)效率、 HYPERLINK xxglobrandx/special/cost-control/成本控控制）數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行分析，才才能更準(zhǔn)準(zhǔn)確的了了解企業(yè)業(yè)的人才才狀況。薪酬回報(bào)報(bào)率的一一個(gè)簡單單的算法法就是：薪酬回回報(bào)率營業(yè)收收入一(營業(yè)支支出薪酬費(fèi)用用福利利費(fèi)用)/（薪薪酬費(fèi)用用+福利費(fèi)費(fèi)用)，薪酬酬回報(bào)率率高，這這一方面面表明企企業(yè)用人人高效精精干，另另一方面面表明企企業(yè)具有有高度的的利潤空空間；薪薪酬回報(bào)報(bào)率低，一一方面表表明企業(yè)業(yè)用人效效率不高高，另一一方面表表明企業(yè)業(yè)的利潤潤空間增增長有限限。因此此，薪酬酬回報(bào)率率高時(shí)可可以適度度加薪，薪薪酬回報(bào)報(bào)率低時(shí)時(shí)，則要要深度分分析原因因，以

3、采采取有效效措施，必必要時(shí)采采用甚至至業(yè)務(wù)外外包是 HYPERLINK xxglobrandx/special/layoff/裁裁員。現(xiàn)如今，越越來越多多的企業(yè)業(yè)強(qiáng)調(diào)組組織的扁扁平化，紛紛紛努力力提高組組織的勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)效率和和人員配配置效率率，從而而使得組組織內(nèi)部部晉升的的機(jī)會(huì)越越來越少少。在這這種情況況下，企企業(yè)為了了鼓勵(lì)員員工創(chuàng)造造高績效效，通常常都會(huì)將將加薪與與員工的的績效結(jié)結(jié)果相關(guān)關(guān)聯(lián)，即即依據(jù)員員工績效效考核的的結(jié)果來來安排員員工的加加薪，從從而使員員工對(duì)企企業(yè)的貢貢獻(xiàn)能夠夠獲得累累積性的的回報(bào)。對(duì)對(duì)大多數(shù)數(shù)月薪制制的員工工來說，績績效加薪薪是“為績效效付酬的的具體體體現(xiàn)”，而“為

4、績效效付酬”是當(dāng)今今薪酬管管理中最最重要的的兩大主主題之一一。絕大大多數(shù)員員工都希希望企業(yè)業(yè)能根據(jù)據(jù)他們的的工作業(yè)業(yè)績來支支付報(bào)酬酬，而績績效加薪薪是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)期期望的重重要載體體。因此，績績效加薪薪的目的的是激勵(lì)勵(lì)員工，為為員工的的工作業(yè)業(yè)績提供供獎(jiǎng)勵(lì)，使使員工的的基本薪薪資和員員工對(duì)組組織的貢貢獻(xiàn)、價(jià)價(jià)值保持持一致，而而并非是是要區(qū)分分員工的的績效差差別。雖雖然績效效加薪會(huì)會(huì)導(dǎo)致員員工之間間的薪資資差別，但但這種差差別能反反映員工工業(yè)績之之間的差差距，績績效優(yōu)秀秀的員工工的薪資資理所當(dāng)當(dāng)然應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)玫皆鲈黾?。?dāng)然然，在決決定給員員工加薪薪時(shí)，科科學(xué)的薪薪資管理理不但應(yīng)應(yīng)該考慮慮員工的的績效，

5、而而且也需需要考慮慮員工當(dāng)當(dāng)前的薪薪資對(duì)比比率的水水平薪薪資對(duì)比比率=(目前薪薪資薪級(jí)下下限)(薪級(jí)上上限薪級(jí)下下限)1100%。舉舉例來說說：假如如某企業(yè)業(yè)平均加加薪為10%，對(duì)績績效等級(jí)級(jí)為優(yōu)秀秀的員工工，如果果其薪資資對(duì)比率率在薪資資等級(jí)內(nèi)內(nèi)的級(jí)別別較低，薪薪資對(duì)比比率為25%的話，那那么可以以給其增增加一五五%，甚至20%的基本本薪資；但是如如果其薪薪資對(duì)比比率處于于50%的水平平，則只只能增加加10%的薪資資；而如如果其薪薪資對(duì)比比率已經(jīng)經(jīng)處于76%的水平平了，則則其績效效加薪的的比例會(huì)會(huì)低于10%，甚至至可能不不能再增增加其基基本薪資資了?？冃Ъ有桨税瞬椒?HYPERLINK x

6、xboraidx步驟驟一：確確定績效效加薪的的預(yù)算。假設(shè)公公司對(duì)加加薪的預(yù)預(yù)算率為為8%，公司司發(fā)放的的基本總總薪資是是2 0000萬，則8%的加薪薪預(yù)算是是160萬。步驟二二：匯總總員工績績效評(píng)估估結(jié)果，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)員工工分布在在各績效效等級(jí)中中的百分分比例。如圖表表1所示，假假設(shè)績效效等級(jí)比比例為：優(yōu)秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格格10%（D等）。步步驟三：根據(jù)公公司的實(shí)實(shí)際情況況統(tǒng)計(jì)員員工薪資資對(duì)比率率取值范范圍的百百分比。如圖表表2所示，假假設(shè)上分分位百分分比為一一五%，高分分位百分分比為40%，中分分位百分分比為25%，下分分位百分分比為20%。（薪薪資對(duì)

7、比比率低于于25%的為下下分位，薪薪資對(duì)比比率在26%50%范圍內(nèi)內(nèi)的為中中分位，薪薪資對(duì)比比率在51%75%范圍的的為高分分位，薪薪資對(duì)比比率超過過76%的為上上分位）步驟四：將員工績效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1（見圖表3)。圖表3中所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級(jí)為A并且薪資對(duì)比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)步驟五：假設(shè)績效矩陣圖1中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長如

8、圖表4所示，即處于C1方格中績效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率為上分位的員工績效加薪為1X；處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X；處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X；處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級(jí)為B等、A等如圖表4所示，績效等級(jí)為D的不予績效加薪。步驟六：將圖表3中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖3（見圖表5）。步驟七：將圖表5中所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來計(jì)算不同績效等級(jí)員工的基本薪資調(diào)整的百分比。步驟八：根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加

9、薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。由于績效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績效加薪，這樣會(huì)不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績效獎(jiǎng)金的方式。一次性績效獎(jiǎng)金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對(duì)比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍。實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎(jiǎng)金交替使用。對(duì)于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對(duì)于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎(jiǎng)金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，就是交替使用的最佳時(shí)

10、機(jī)。實(shí)施績效加薪應(yīng)該注意的問題目前，許多企業(yè)由于本身制度的缺失，加薪毫無依據(jù)，沒有按照一定的程序來科學(xué)合理地對(duì)高績效員工實(shí)施加薪，結(jié)果使得作為重要激勵(lì)手段的績效加薪，起不到應(yīng)有的效果。因此，為了使績效加薪合理并起到激勵(lì)作用，在實(shí)施績效加薪時(shí)，我們應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：績效加薪成功的前提盡管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發(fā)揮作用。但事實(shí)上，這些公司運(yùn)用績效加薪并不很成功。主要原因有兩個(gè)方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會(huì)招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影

11、響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。要想成功實(shí)施績效加薪計(jì)劃，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用，必須滿足兩個(gè)條件：第一，必須有一套科學(xué)合理的績效評(píng)估制度；第二，企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀：企業(yè)能夠評(píng)價(jià)員工績效的差別，并能根據(jù)績效差異來支付報(bào)酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會(huì)增加他們的報(bào)酬。績效加薪幅度在考慮績效加薪幅度時(shí)，首先要思考兩個(gè)問題：第一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績相關(guān)聯(lián)？如果在過去的一年里，公司的業(yè)績不好，是否會(huì)影響到下一年度的績效加薪預(yù)算？一般來說，不應(yīng)該影響下一年度的績效加薪預(yù)算。因?yàn)?，績效加薪影響的是未來的薪資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業(yè)績。而分紅

12、、獎(jiǎng)金等其他可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。第二，公司未來的前景是否會(huì)影響公司的加薪幅度？應(yīng)該影響。因?yàn)樾劫Y的增長要通過未來的業(yè)績來補(bǔ)償。不管未來的前景如何，公司的前景對(duì)基本薪資增長的影響都不應(yīng)該太大。因?yàn)楣拘枰行У匚捅Ａ魞?yōu)秀員工，那么其基本薪資在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都應(yīng)該是具有競爭力的。根據(jù)績效確定績效加薪績效加薪是為員工的績效改進(jìn)而不是新的工作職責(zé)付酬。所以績效加薪的增幅和調(diào)整薪資后的薪資等級(jí)應(yīng)該與績效相關(guān)聯(lián)，也就是說，員工的績效加薪的增資幅度應(yīng)該與員工的考核結(jié)果成正比。能同時(shí)考慮員工的績效水平和現(xiàn)行薪資對(duì)比率對(duì)績效加薪的影響的常見工具是績效矩陣。實(shí)踐中，我們給績效最好的員工加薪額度

13、，給績效最差的員工加薪額度，這兩者的績效加薪差額應(yīng)該大致等同于其績效的差異?？冃Ъ有降臅r(shí)效性從績效加薪的頻率來看，很多公司基本上是每年一次。而具體加薪的時(shí)間段通常分兩種：第一種是根據(jù)各員工的入職周年進(jìn)行，就是員工的工作年資每滿一年就做一次績效加薪。這種方式一般不會(huì)占用主管很多時(shí)間，但是每月都要做績效加薪，勢必會(huì)造成管理上的負(fù)擔(dān)。第二種就是對(duì)所有員工的績效評(píng)估和加薪集中在一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行，某個(gè)時(shí)間段內(nèi)造成主管工作量過大，但是能夠減輕管理負(fù)擔(dān)。實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)采用的是第二種方式。盡管大多數(shù)公司的績效加薪是每間隔12個(gè)月進(jìn)行一次，但并不意味著這些公司是在同一時(shí)間段做加薪的。實(shí)踐中，我們對(duì)試用期的員工

14、以及新晉升的員工的考核和加薪應(yīng)該更加頻繁，在員工通過了試用期或提拔后的一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)及時(shí)為其加薪。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到一八個(gè)月24個(gè)月也很正常。因?yàn)殡S著員工的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，履行工作職責(zé)越來越嫻熟，員工在工作中新增加的價(jià)值也將會(huì)越來越少。隨著員工績效改善速度的放慢，其薪資的增長速度也相應(yīng)減慢，這樣就可以保持績效與薪資增加的一致性了?？傊m當(dāng)延長薪資調(diào)整的間隔期是有利的，因?yàn)樗环矫婵梢允剐劫Y調(diào)整更健康、更具有激勵(lì)作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個(gè)月調(diào)整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認(rèn)為薪資調(diào)整是一項(xiàng)應(yīng)得的權(quán)利等等

15、。很多奉行“為績效付酬”理念的企業(yè)的薪資增長只有兩種形式：績效加薪和晉升加薪。但是現(xiàn)實(shí)工作中，還有很多的薪資增長不是基于績效的，例如：普調(diào)由于生活費(fèi)用的提高而進(jìn)行的薪資調(diào)整。公平加薪如公司或者部門合并，需要將低的一方薪資提高到與另一方持平。基于薪酬競爭力的加薪因?yàn)檎{(diào)查顯示公司的薪酬水平落后于業(yè)界平均水平?；谕炝舻募有饺鐔T工被挖腳了等。這類加薪不是基于績效和貢獻(xiàn)的，我們不能稱之為績效加薪，而稱之為“公平加薪”可能更為合適?？冃Ъ有降谋Ｃ苄詫?shí)際工作中，企業(yè)的很多員工都會(huì)互相之間打探對(duì)方的薪資水平，通常來說他們也會(huì)接受現(xiàn)狀，認(rèn)為這是公司的現(xiàn)實(shí)。但是，不管員工之間是否相互打探對(duì)方的薪資，公司都應(yīng)該通

16、過強(qiáng)有力的政策和措施阻止員工公開討論薪酬。員工的薪酬，就像其績效考核的結(jié)果一樣，應(yīng)當(dāng)視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級(jí)和公司規(guī)定的相關(guān)人員才有權(quán)知道。公司對(duì)員工之間相互打探薪酬和績效加薪的寬容會(huì)導(dǎo)致不正確的、不公正的攀比，從而削弱用績效加薪來實(shí)現(xiàn)區(qū)別績效薪資水平的能力蒙牛集團(tuán)團(tuán)全球招招聘新總總裁，昨昨日已經(jīng)經(jīng)完成了了第三輪輪測試，著著名心理理學(xué)家、中國科科學(xué)院心心理研究究所研究究員時(shí)勘勘博士擔(dān)擔(dān)任主考考官，7名候選選人淘汰汰了3名，剩剩余4名將進(jìn)進(jìn)行最后后角逐。 蒙牛集團(tuán)團(tuán)人力資資源總監(jiān)監(jiān)張文昨昨日接受受每日日經(jīng)濟(jì)新新聞采采訪時(shí)透透露，4名候選選者中，報(bào)報(bào)名參加加應(yīng)聘的的外國人人已經(jīng)全全

17、部淘汰汰出局，4個(gè)候選選人全都都是中國國人，內(nèi)內(nèi)地兩人人，香港港一人，臺(tái)臺(tái)灣一人人。最初初打著國國際化口口號(hào)進(jìn)行行招聘，卻卻戲劇性性地出現(xiàn)現(xiàn)了沒有有一個(gè)外外國人進(jìn)進(jìn)入最終終PK賽的局局面。 為什么外外國人出出局 國際化、國際視視野，是是蒙牛集集團(tuán)牛根根生此次次在全球球范圍內(nèi)內(nèi)招聘新新總裁的的重要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，因因此，招招賢榜一一出，截截至去年年10月31日?qǐng)?bào)名名期截止止，引來來全球范范圍內(nèi)64個(gè)報(bào)名名者，這這些高級(jí)級(jí)管理人人員，全全都符合合蒙牛開開出的基基本條件件學(xué)歷碩碩士以上上，在快快速消費(fèi)費(fèi)品領(lǐng)域域具有10年以上上的管理理經(jīng)驗(yàn)，具具有國際際化、全全球化視視野。 昨日完成成的測試試，已經(jīng)經(jīng)是第三三

18、輪測試試，一共共有7名候選選者進(jìn)入入，外國國人在這這一輪中中遭到了了全軍覆覆沒。究究其原因因，張文文分析說說，第一一個(gè)可能能是外籍籍人士在在中國水水土不服服；其次次是關(guān)聯(lián)聯(lián)問題，這這些外籍籍人士對(duì)對(duì)于中國國市場不不夠了解解，外國國市場和和中國市市場的透透明度畢畢竟存在在一定差差距。 張文介紹紹，此次次確定的的4個(gè)候選選人，3個(gè)是碩碩士，1個(gè)是博博士，都都有在國國內(nèi)快速速消費(fèi)品品領(lǐng)域10年以上上的管理理經(jīng)驗(yàn)，“全都來來自于國國際著名名品牌的的快速消消費(fèi)品公公司”，而且且年齡都都比較年年輕，思思想活躍躍開放。 此次之所所以選擇擇著名心心理學(xué)家家、中國國科學(xué)院院心理研研究所研研究員時(shí)時(shí)勘博士士擔(dān)任主

19、主考官，主主要原因因是時(shí)勘勘博士目目前承擔(dān)擔(dān)著國家家921工程“航天員員心理選選拔和模模式研究究”等重大大科研項(xiàng)項(xiàng)目，“能夠選選擇好航航天員，肯肯定能夠夠選擇好好蒙牛的的總裁”，張文文解釋說說，這主主要是考考察候選選者的執(zhí)執(zhí)行力、管理理理念等具具體駕馭馭公司的的能力。 張文和蒙蒙牛集團(tuán)團(tuán)新聞發(fā)發(fā)言人林林彤拒絕絕評(píng)論蒙蒙牛集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)在的的高管楊楊文俊是是否進(jìn)入入最后的的PK賽場，正正因?yàn)闂顥钗目?，許許多媒體體質(zhì)疑蒙蒙牛此次次全球總總裁招聘聘只是一一場秀。 干得好一一年可拿拿500萬 張文告訴訴每日日經(jīng)濟(jì)新新聞，最最后測試試將會(huì)在在本月中中旬進(jìn)行行，“所有董董事會(huì)成成員，包包括獨(dú)立立董事、海外董董事

20、，全全都要參參與選擇擇，下月月將會(huì)有有最終結(jié)結(jié)果。” 蒙牛集團(tuán)團(tuán)新聞發(fā)發(fā)言人林林彤透露露，新總總裁的待待遇將比比目前牛牛根生總總裁的高高。據(jù)媒媒體報(bào)道道，牛根根生目前前的年薪薪為50萬元以以上，而而業(yè)績提提成每年年在500萬元以以上。 “以后新新總裁的的薪酬，除除了固定定年薪，主主要來自自于業(yè)績績提成”，張文文補(bǔ)充道道，新總總裁人選選公布之之時(shí)，一一個(gè)詳細(xì)細(xì)的薪酬酬制度將將會(huì)同時(shí)時(shí)公布。 但是，高高薪并不不好拿。據(jù)悉，新新總裁從從牛根生生手中接接過總裁裁職位后后，將擔(dān)擔(dān)負(fù)一場場變革的的任務(wù)，并并在極大大獨(dú)立的的程度上上帶領(lǐng)經(jīng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)隊(duì)完成董董事會(huì)交交給的經(jīng)經(jīng)營任務(wù)務(wù)。新總總裁到任任后的首首件大

21、事事將是完完成20006年的組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整，“矩陣式式管理”是核心心思想。 據(jù)蒙牛集集團(tuán)透露露，該集集團(tuán)去年年的營業(yè)業(yè)額預(yù)計(jì)計(jì)在前年年銷售額額72億元的的基礎(chǔ)上上增長近近40%。 中國乳業(yè)業(yè)巨頭面面臨新一一輪競爭爭 中國乳品品業(yè)三大大巨頭之之一的光光明乳業(yè)業(yè)公司董董事長王王佳芬新新近表示示，在乳乳業(yè)新一一輪競爭爭中，光光明將實(shí)實(shí)施“聚焦”戰(zhàn)略，把把產(chǎn)銷重重心明確確回歸到到“最具優(yōu)優(yōu)勢”的巴氏氏奶和酸酸奶等“新鮮”奶制品品上。業(yè)業(yè)內(nèi)據(jù)此此認(rèn)為，中中國乳業(yè)業(yè)在相繼繼經(jīng)歷了了“資源爭爭奪戰(zhàn)”和“價(jià)格戰(zhàn)”等競爭爭階段之之后，將將促使各各主要競競爭力量量再次明明確其戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位。 業(yè)內(nèi)人士士表示，乳乳

22、業(yè)在經(jīng)經(jīng)過前一一輪集中中投資、加速發(fā)發(fā)展之后后，市場場調(diào)整走走勢已基基本定型型，市場場競爭壓壓力日益益加大。在持續(xù)續(xù)的價(jià)格格戰(zhàn)中，乳乳品市場場層次無無法拉開開，漸漸漸走入“同構(gòu)競競爭”的“死胡同”。業(yè)內(nèi)內(nèi)人士認(rèn)認(rèn)為，由由于中國國乳品消消費(fèi)尚處處起步階階段，常常溫奶與與保鮮奶奶長期并并存的格格局還不不會(huì)改變變。目前前的關(guān)鍵鍵是拉開開乳品消消費(fèi)的層層次，讓讓乳品進(jìn)進(jìn)入有序序的“特色競競爭”階段，避避免價(jià)格格混戰(zhàn)。專家在線線：關(guān)于于人力資資源年度度規(guī)劃的的種種難難點(diǎn)！ 感謝許許老師一一直的陪陪伴與專專業(yè)的回回答，特特別是有有在凌晨晨的時(shí)候候還認(rèn)真真回答大大家的問問題，感感謝沙龍龍家人的的積極參參與！

23、 如各位位還有相相關(guān)的話話題，可可以繼續(xù)續(xù)發(fā)帖，許許老師還還會(huì)關(guān)注注的！ 現(xiàn)把本本期專家家在線部部分問題題與相應(yīng)應(yīng)解答做做一個(gè)總總結(jié)分享享給大家家： 本本期專家家介紹： 許伊茹茹女士 沙龍用用戶名：canndy_xu 許伊茹茹女士有有豐富的的人力資資源管理理實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，擅擅長于人人力資源源各模塊塊的理論論及實(shí)操操培訓(xùn)。授課風(fēng)風(fēng)格思路路清晰，理理論聯(lián)系系實(shí)際，注注重實(shí)踐踐能力和和操作能能，實(shí)用用性強(qiáng)。曾授課課于中國國電信、中國移移動(dòng)、企企業(yè)網(wǎng)客客戶等多多家公司司客戶；主管人人力資源源及社會(huì)會(huì)保障部部組織的的畢業(yè)生生職業(yè)規(guī)規(guī)劃，西西安交通通大學(xué)、西安電電子科技技大學(xué)、深圳大大學(xué)等院院校職業(yè)業(yè)規(guī)劃。

24、現(xiàn)任中中興通訊訊人力資資源規(guī)劃劃總監(jiān)，曾曾任中興興通訊招招聘總監(jiān)監(jiān)、事業(yè)業(yè)部HR經(jīng)理等等職務(wù)，中中興通訊訊學(xué)院高高級(jí)講師師；GCCDF全球職職業(yè)規(guī)劃劃師；66siggma黑帶資資格；在在人力資資源規(guī)劃劃、職業(yè)業(yè)規(guī)劃、招聘調(diào)調(diào)配、雇雇主品牌牌建設(shè)、員工發(fā)發(fā)展及培培訓(xùn)方面面均有豐豐富的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)根據(jù)會(huì)員員的關(guān)注注度，老老師先集集中回答答以下幾幾方面的的問題，隨隨后有逐逐步回答答其他會(huì)會(huì)員的問問題。1、什么么是人力力資源規(guī)規(guī)劃？意意義是什什么？22、怎么么做人力力資源規(guī)規(guī)劃？步步驟和內(nèi)內(nèi)容包括括什么？有什么么工具和和方法？第一個(gè)問問題，人人力資源源規(guī)劃是是什么。從范圍圍上看，狹義的人力資源規(guī)劃主要是要解

25、決企業(yè)在變化環(huán)境中的人力資源供給需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得各種需要的人才(包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面)，并使組織和個(gè)體得到長期的利益。簡而言之，狹義的人力資源規(guī)劃指：進(jìn)行人力資源供求預(yù)測，并使之平衡的過程。這個(gè)在每年的人力資源預(yù)算中有直接的體現(xiàn)。廣義的人力資源規(guī)劃則幾乎囊括和涉及到人力資源管理的各個(gè)模塊，包括：人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃；人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃；員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃；員工績效管理計(jì)劃；其他計(jì)劃等等。這些內(nèi)容基本上已經(jīng)將HRM的各個(gè)領(lǐng)域都涉及到了，因此也可以看作是HRM的系統(tǒng)管理。需要關(guān)注帶各個(gè)模塊和內(nèi)容的相互聯(lián)系和制約互動(dòng)關(guān)系，并予以

26、平衡。例如，薪酬激勵(lì)計(jì)劃與績效管理計(jì)劃如何結(jié)合，薪酬激勵(lì)計(jì)劃與人力資金預(yù)算之間如何平衡，人員晉升與人員推出計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)等等。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在不同的階段上，所選擇的側(cè)重點(diǎn)是不同的。從時(shí)間長長短上分分，可以以分為： 長期規(guī)規(guī)劃（五五年以上上） 短期計(jì)計(jì)劃（一一年及以以內(nèi)） 中期計(jì)計(jì)劃（介介于長短短期之間間）從人力資資源規(guī)劃劃的方法法模型上上分，也也有不同同的模式式： 基于業(yè)業(yè)務(wù)和工工作量的的HRP模型 基于供供需平衡衡的HRP模型 基于流流程的HRP模型 關(guān)注素素質(zhì)建設(shè)設(shè)的HRP模型 基于戰(zhàn)戰(zhàn)略與系系統(tǒng)的HRP模型等等等。人力資源源規(guī)劃的的意義來來看，第一，使使企業(yè)保保持人力力資源供供給與需需求的

27、動(dòng)動(dòng)態(tài)平衡衡，并且且保持人人力資源源在企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的合理配配置，使使企業(yè)在在市場競競爭中擁擁有人力力資源優(yōu)優(yōu)勢，增增強(qiáng)競爭爭實(shí)力。（狹義義）第二，使使企業(yè)完完善勞動(dòng)動(dòng)力成本本行為，有有效控制制勞動(dòng)力力成本，確確保企業(yè)業(yè)的長期期發(fā)展。第三，能能夠促使使企業(yè)將將自身的的發(fā)展和和需要與與員工的的發(fā)展和和需要互互相匹配配，提高高員工的的滿意度度和對(duì)企企業(yè)的歸歸屬感，從從而提高高員工的的勞動(dòng)積積極性。第四，能能夠優(yōu)化化企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的人人力資源源組合結(jié)結(jié)構(gòu)，做做到適人人適位，讓讓員工較較大限度度地發(fā)揮揮自己的的才能和和作用，提提高員工工的工作作效率。人力資源源規(guī)劃的的意義是是不言而而喻的，在HR作為企業(yè)“業(yè)

28、務(wù)伙伴”也好，或者僅僅是“服務(wù)支撐”也好，都需要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，需要能夠貫穿HR管理的各個(gè)模塊。換句話說，HRP可以看作是HRM中各個(gè)模塊的“主線”。但是HRP也經(jīng)常會(huì)被誤解為“務(wù)虛”管理，缺少對(duì)HRP到HR-strategy的統(tǒng)一管理。而真正有用的HRP，是在HR-strategy的基礎(chǔ)上的具體HRM實(shí)施計(jì)劃，并且能夠具體在各個(gè)模塊工作階段性工作上具體實(shí)施并且有輸出成果的（如果沒有可檢驗(yàn)的成果，HRP就很空洞）。另外，從從廣義上上的HRP還應(yīng)當(dāng)當(dāng)承擔(dān)其其HRM各個(gè)模模塊和領(lǐng)領(lǐng)域之間間的內(nèi)在在關(guān)系的的連接，而而且應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠包包含對(duì)企企業(yè)的HRM工作的的具體方方法論的的支持。第二個(gè)問問題

29、，人人力資源源規(guī)劃怎怎么做。首先，應(yīng)應(yīng)當(dāng)明確確一下，在在大家的的工作范范圍，是是屬于狹狹義的HPR，還是是需要廣廣義的HRP。如果只只是狹義義的HRP，那么么問題簡簡單很多多，主要要是搞清清楚人力力資源的的供需平平衡問題題。主要要有內(nèi)外外的幾個(gè)個(gè)因素決決定了人人力資源源預(yù)測的的結(jié)果： 人力資資源需求求主要由由三個(gè)方方面的因因素所決決定： 一是企企業(yè)發(fā)展展目標(biāo)和和所處在在的階段段。創(chuàng)業(yè)業(yè)期的人人力資源源需求從從數(shù)量和和質(zhì)量上上與穩(wěn)定定發(fā)展期期的是不不同的。 二是企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃。這個(gè)個(gè)因素直直接決定定了企業(yè)業(yè)當(dāng)年的的預(yù)算投投入，因因而直接接影響人人力資源源規(guī)模和和人力資資金的預(yù)預(yù)算。 三是企

30、企業(yè)現(xiàn)有有的員工工位置空空缺。這這個(gè)因素素是個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)的過過程，要要考慮公公司所采采取的人人員流動(dòng)動(dòng)政策（如如主動(dòng)淘淘汰、考考核、內(nèi)內(nèi)部輪崗崗等），也也需要考考慮行業(yè)業(yè)或者經(jīng)經(jīng)濟(jì)形勢勢（總體體離職趨趨勢） 人力資資源的供供給（內(nèi)內(nèi)、外部部）主要要由三方方面的因因素所決決定： 一是現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的存量和和結(jié)構(gòu)分分布 二是外外部勞動(dòng)動(dòng)力市場場的人力力資源流流動(dòng)趨勢勢，尤其其是同行行業(yè)流動(dòng)動(dòng)。 三是企企業(yè)員工工的培訓(xùn)訓(xùn)。 人力資資源需求求預(yù)測的的方法 目前國國內(nèi)外對(duì)對(duì)人力資資源需求求進(jìn)行預(yù)預(yù)測的方方法和技技術(shù)，常常用的有有如下幾幾種。 1.管理人人員判斷斷法 即企業(yè)業(yè)各級(jí)管管理人員員根據(jù)自自己的經(jīng)

31、經(jīng)驗(yàn)和直直覺，自自下而上上確定未未來所需需人員。 22.經(jīng)驗(yàn)預(yù)預(yù)測法 這種方方法也叫叫做比率率分析，即即根據(jù)以以往的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)人人力資源源需求進(jìn)進(jìn)行預(yù)測測。 3.德爾菲菲法（又又稱專家家預(yù)測法法） 德爾菲菲法是一一種使專專家們對(duì)對(duì)影響組組織某一一領(lǐng)域的的發(fā)展的的看法（例例如組織織將來對(duì)對(duì)勞動(dòng)力力的需求求）達(dá)成成一致意意見的結(jié)結(jié)構(gòu)化方方法。 4.趨勢分分析法 這是一一種定量量分析的的方法，其其基本思思路是：確定組組織中哪哪一種因因素與勞勞動(dòng)力數(shù)數(shù)量和結(jié)結(jié)構(gòu)的關(guān)關(guān)系最大大，然后后找出這這一因素素隨雇用用人數(shù)的的變化趨趨勢，由由此推出出將來的的趨勢，從從而得到到將來的的人力資資源需求求。 人力資資源供

32、給給預(yù)測 人力資資源供給給預(yù)測，也也稱為人人員擁有有量預(yù)測測，人力力資源供供給預(yù)測測分為內(nèi)內(nèi)部供給給預(yù)測和和外部供供給預(yù)測測。（一一）組織織內(nèi)部人人力資源源供給預(yù)預(yù)測 根據(jù)企企業(yè)內(nèi)部部人力資資源狀況況預(yù)測可可供的人人力資源源以滿足足未來人人力資源源變化的的需求。第一，人人員核查查法。即即對(duì)現(xiàn)有有企業(yè)內(nèi)內(nèi)人力資資源質(zhì)量量、數(shù)量量、結(jié)構(gòu)構(gòu)和在各各職位上上的分布布狀況進(jìn)進(jìn)行核查查，以確確切掌握握人力資資源擁有有量。第第二，管管理人員員接替模模型。即即對(duì)管理理人員的的狀況進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查、評(píng)價(jià)價(jià)后，列列出未來來可能的的管理人人員人選選，又稱稱管理者者繼承計(jì)計(jì)劃。第第三，馬馬爾柯夫夫分析法法。這種種方法的的

33、基本思思想是：找出過過去人事事變動(dòng)的的規(guī)律，以以此來推推測未來來的人事事變動(dòng)趨趨勢。（二二）組織織外部人人力資源源供給預(yù)預(yù)測 主要是是勞動(dòng)力力市場，行行業(yè)市場場的人員員供給狀狀況，人人才地圖圖分布和和儲(chǔ)備。這個(gè)過程程中，要要不斷問問和回答答： 需要什什么樣的的人？ 需要多多少人？ 將要在在什么時(shí)時(shí)候需要要他們？1、會(huì)員員穆燃之之問：公司想做做校園招招聘，先先期在內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行需求調(diào)調(diào)查，之之后的需需求分析析報(bào)告應(yīng)應(yīng)該怎樣樣寫才能能突出“校園招招聘”的可行行性和必必要性呢呢？答：校園園招聘是是招聘的的一種渠渠道，是是區(qū)別于于社會(huì)招招聘的渠渠道。一一般來說說，對(duì)校校園招聘聘的分析析，可以以考慮從從下

34、面的的角度去去分析（也也是我們們每年做做分析的的要點(diǎn)）：（1）、內(nèi)部需需求是否否合理。這個(gè)問題題需要把把第二年年的人力力預(yù)算提提前考慮慮（因?yàn)闉橐话阈Ｐ@招聘聘會(huì)選擇擇在前一一年下半半年開始始，而且且時(shí)間有有越來越越提前的的趨勢。例如，我我們要找找20110年的畢畢業(yè)生，一一般是在在20009年下半半年10-12月之間間就開始始。畢業(yè)業(yè)生需求求是超前前于第二二年的預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃開始的的。）畢畢業(yè)生需需求是否否能夠符符合來年年的預(yù)算算預(yù)期？另外，HHR應(yīng)當(dāng)先先把能夠夠使用畢畢業(yè)生的的崗位進(jìn)進(jìn)行梳理理。并不不是所有有的崗位位都適合合用畢業(yè)業(yè)生的。內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)單位位所申報(bào)報(bào)的崗位位需求是是否合理理？HR

35、要有專專業(yè)的意意見。需求數(shù)量量是否合合理。一一般由下下到上的的需求申申報(bào)都會(huì)會(huì)有偏大大的預(yù)留留，所以以，要結(jié)結(jié)合公司司的經(jīng)營營重點(diǎn)方方向去“砍”需求。（2）、校園招招聘的優(yōu)優(yōu)勢有什什么：實(shí)際上就就是分析析為啥要要校園招招聘，比比如說，從從員工穩(wěn)穩(wěn)定性、忠誠度度和內(nèi)部部發(fā)展角角度去對(duì)對(duì)比一下下以往公公司社招招和校招招員工的的情況；從人員員梯隊(duì)建建設(shè)的角角度分析析。主要要要找到到校招比比社招有有優(yōu)勢的的原因（要要結(jié)合自自己企業(yè)業(yè)的特點(diǎn)點(diǎn)和行業(yè)業(yè)特點(diǎn)）與競爭對(duì)對(duì)手的做做法的對(duì)對(duì)比，與與標(biāo)桿企企業(yè)的對(duì)對(duì)比（3）、要考慮慮畢業(yè)生生的培養(yǎng)養(yǎng)的成本本以及收收益（長長期）。不要指指望畢業(yè)業(yè)生到崗崗能夠馬馬上合

36、適適，培養(yǎng)養(yǎng)的過程程公司是是不是已已經(jīng)有充充分的考考慮和準(zhǔn)準(zhǔn)備。2、會(huì)員員hy00049919問：感覺大部部分HR都是被被動(dòng)地在在做事，而而不是能能按自己己設(shè)定的的計(jì)劃做做事的。理論和和現(xiàn)實(shí)怎怎么就有有那么多多差距呢呢？答：被動(dòng)動(dòng)還是主主動(dòng)，要要看怎么么做。如果HRR只是完完成領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)安排的的工作作作為目標(biāo)標(biāo)，那么么我們就就永遠(yuǎn)在在“被動(dòng)”。要主動(dòng)，就就先問問問自己幾幾個(gè)問題題：公司司今年、明年、1-3年、3年以后后的經(jīng)營營重點(diǎn)是是什么，利利潤增長長在哪個(gè)個(gè)領(lǐng)域？在上面一一個(gè)問題題基礎(chǔ)上上，我們們的人員員有什么么變化趨趨勢？行行業(yè)的人人員趨勢勢將有什什么變化化？（行行業(yè)經(jīng)營營趨勢對(duì)對(duì)人員管管理的

37、影影響很大大，如果果不能提提前預(yù)期期到，就就會(huì)比較較被動(dòng)）我們能夠夠提前做做什么準(zhǔn)準(zhǔn)備？是是以人員員規(guī)模增增長為主主？還是是內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整？內(nèi)部部發(fā)展和和開發(fā)需需要在市市場上引引進(jìn)什么么人才儲(chǔ)儲(chǔ)備？舉個(gè)例子子看看例如，如如果我們們目前在在市場上上是處于于領(lǐng)先狀狀態(tài)，那那么要能能夠看到到行業(yè)競競爭對(duì)手手的可能能會(huì)怎么么做經(jīng)營營趕超，因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)的經(jīng)營營戰(zhàn)略就就會(huì)直接接決定了了人才引引進(jìn)的導(dǎo)導(dǎo)向。趕趕超型的的企業(yè)，往往往會(huì)采采用人才才吸引來來快速增增加競爭爭力，那那么我們們自己的的人員保保留就要要放在首首位。如如果我們們在趕超超的位置置上，那那么一方方面要加加強(qiáng)人員員同行引引進(jìn)，一一方面要要避免

38、領(lǐng)領(lǐng)先者對(duì)對(duì)內(nèi)部人人才的破破壞性舉舉措。等等等。HR要做做的，不不能只限限于辦理理手續(xù)。而要到到業(yè)務(wù)單單位那里里去，了了解公司司業(yè)務(wù)，公公司的優(yōu)優(yōu)劣勢，行行業(yè)的發(fā)發(fā)展，甚甚至要比比業(yè)務(wù)單單位更加加敏感行行業(yè)的發(fā)發(fā)展動(dòng)態(tài)態(tài)。3、會(huì)員員boyyuann32225100問：人員流失失率大，企企業(yè)文化化已經(jīng)被被老板固固定，怎怎么改變變，老老板不愿愿意改變變現(xiàn)在的的管理方方式答：人員員流失率率，原因因是什么么？不知知是否已已經(jīng)分析析過企業(yè)文化化已經(jīng)確確定，那那么也是是一個(gè)好好事。明明確的企企業(yè)文化化給企業(yè)業(yè)帶來的的是明確確的個(gè)性性。不同同的人總總會(huì)適合合自己認(rèn)認(rèn)可的價(jià)價(jià)值觀的的企業(yè)。人員流失失高低，會(huì)會(huì)

39、和哪些些因素相相關(guān)，一一般我們們會(huì)考慮慮：招聘過程程-我們的的招聘的的人，是是否符合合企業(yè)的的價(jià)值觀觀和適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的崗位需需求？在在招聘中中，招聘聘人員是是否合理理傳達(dá)了了公司的的發(fā)展和和回報(bào)？（有時(shí)時(shí)候，為為了招到到人，考考官可能能會(huì)放大大和優(yōu)化化公司能能夠給予予的限度度）。入入職后員員工是否否出現(xiàn)了了較大的的心理落落差？員工發(fā)展展空間-檢視一一下內(nèi)部部職業(yè)發(fā)發(fā)展的渠渠道是否否充分？公司提提供的資資源是否否足夠？福利待遇遇-公司的的薪酬水水平是否否合理？（但不不是一定定要領(lǐng)先先才能保保留員工工）薪酬酬設(shè)計(jì)的的有效性性問題（變變動(dòng)與固固定薪酬酬的平衡衡，長短短期激勵(lì)勵(lì)的平衡衡）內(nèi)部管理理氛圍

40、-這個(gè)其其實(shí)是很很重要的的軟環(huán)境境。員工工往往會(huì)會(huì)因?yàn)樗纳霞?jí)級(jí)而不是是因?yàn)楣径x選擇離開開。我們們有沒有有能夠檢檢視公司司內(nèi)部管管理氛圍圍的工具具和方法法？（例例如蓋勒勒普Q12敬業(yè)度度調(diào)查可可以幫助助我們了了解基層層管理氛氛圍并比比較明確確的能夠夠分析管管理行為為的短版版）4、會(huì)員員syff6066問：變化大，人人力資源源規(guī)劃允允許有彈彈性空間間嗎？如如何預(yù)留留？答：從你你的問題題上看，是是不是你你比較關(guān)關(guān)注的人人員編制制的預(yù)留留問題？其實(shí)，人人力資源源規(guī)劃是是跟著企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營狀態(tài)態(tài)調(diào)整的的。甚至至要跟著著經(jīng)營需需求調(diào)整整組織結(jié)結(jié)構(gòu)。如果是設(shè)設(shè)計(jì)到人人員編制制規(guī)模的的彈性，就就要先

41、注注意幾個(gè)個(gè)問題：第一，人人的投放放是剛性性的，一一般情況況下投放放下去了了，要減減少規(guī)模模的難度度就比較較大。所所以，在在既定的的編制預(yù)預(yù)算基礎(chǔ)礎(chǔ)上，要要考慮人人員投放放進(jìn)度（什什么時(shí)候候投放對(duì)對(duì)人力資資金的增增長幅度度是有影影響的，1月份投投入1個(gè)人和6月份才才投入，人人數(shù)上到到年底是是一樣的的，但增增長的資資金是不不同的）。所以，人人員規(guī)模模建議用用人年數(shù)數(shù)來計(jì)算算，而不不是單純純的人數(shù)數(shù)。第二，要要考慮投投放的方方向。對(duì)對(duì)公司經(jīng)經(jīng)營重點(diǎn)點(diǎn)方向，例例如研發(fā)發(fā)，還是是市場，那那些是公公司價(jià)值值鏈中最最直接產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值值的，就就要保證證投放，甚甚至要提提前儲(chǔ)備備。但是是對(duì)于支支持性的的部門，例

42、例如職能能服務(wù)部部門，要要以精干干為主，規(guī)規(guī)模一定定要精簡簡。增長長的幅度度不能超超過公司司經(jīng)營增增長比例例，要低低于主營營業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的資資源投放放。這些些基本原原則應(yīng)該該每年保保持。第三，在在實(shí)際的的操作中中，要同同時(shí)監(jiān)控控人數(shù)和和人力資資金進(jìn)度度。那個(gè)個(gè)超過了了進(jìn)度比比例，就就要考慮慮限制或或者暫緩緩。第四，經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有什么么想法？5、會(huì)員員ztjjdraagonn問：如何創(chuàng)建建新成立立企業(yè)的的人力資資源規(guī)劃劃，應(yīng)該該包括哪哪幾個(gè)部部分，哪哪個(gè)部分分是重點(diǎn)點(diǎn)等等？我們這這邊一般般是做三三年的規(guī)規(guī)劃一年年的計(jì)劃劃，商業(yè)業(yè)模式基基本確定定下來了了，但戰(zhàn)戰(zhàn)略還未未明確。答：對(duì)新新創(chuàng)建的的企業(yè)，

43、人人力資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)當(dāng)首先先關(guān)注：人才戰(zhàn)戰(zhàn)略整體體規(guī)劃、組織結(jié)結(jié)構(gòu)規(guī)劃劃、人員員結(jié)構(gòu)和和引進(jìn)、薪酬福福利規(guī)劃劃（這個(gè)個(gè)對(duì)新企企業(yè)尤其其重要）。這個(gè)時(shí)候候，如果果創(chuàng)業(yè)者者能夠明明確提出出公司的的愿景和和價(jià)值，那那么在這這個(gè)基礎(chǔ)礎(chǔ)上去做做上述的的規(guī)劃就就更好了了。HR可以引引導(dǎo)總結(jié)結(jié)。6、會(huì)員員dammingghu問：（1）.人力資資源年度度規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行之前前，需要要對(duì)企業(yè)業(yè)的年度度人力資資源狀況況進(jìn)行盤盤點(diǎn)、診診斷、分分析，一一般都采采用哪些些工具進(jìn)進(jìn)行？并并如何實(shí)實(shí)施。（2）.人力資資源年度度規(guī)劃，需需要從組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)開始梳梳理，那那么如何何評(píng)估上上一年度度的組織織結(jié)構(gòu)的的合理性性呢？答：第一一

44、個(gè)問題題：對(duì)年年度人力力資源盤盤點(diǎn)，可可以從人人員規(guī)模模、分布布、職位位類型結(jié)結(jié)構(gòu)、能能力狀況況等很多多維度進(jìn)進(jìn)行。也也可以從從經(jīng)營滿滿足度去去盤點(diǎn)?？梢詮膹膭趧?dòng)力力市場內(nèi)內(nèi)外部平平衡等角角度去分分析?？煽梢允褂糜玫墓ぞ呔撸?SSWOTT、標(biāo)桿桿分析、波士頓頓矩陣、內(nèi)部-外部矩矩陣等不不同的工工具第二個(gè)問問題：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)梳理要要從業(yè)務(wù)務(wù)流程梳梳理開始始。組織織架構(gòu)是是為業(yè)務(wù)務(wù)流程服服務(wù)的。所以，看看組織結(jié)結(jié)構(gòu)是否否合理，不不是看部部門數(shù)量量多少，而而是要看看業(yè)務(wù)流流程是否否順暢。7、會(huì)員員whlljt問：很多朋友友會(huì)不會(huì)會(huì)跟我一一樣，在在自己的的職業(yè)生生涯中，都都會(huì)遇到到一瓶頸頸，那種種上不去去，下不不來的感感受，很很是迷茫茫，俗語語說，旁旁觀者清清。再給給別人做做職業(yè)規(guī)規(guī)劃的時(shí)時(shí)候，講講的頭頭頭是道，遇遇到自己己的問題題是，總總是感覺覺有點(diǎn)無無從下手手。請(qǐng)專專家指點(diǎn)點(diǎn)下迷津津，目前前從業(yè)HR3年以上上，因?yàn)闉槠鸩奖缺容^晚，年年齡也是是一個(gè)蠻蠻大的問問題。答：最近近我們在在內(nèi)部做做了一期期“HR職業(yè)發(fā)發(fā)展沙龍龍”，主題題基本上上就是探探討這位位同行所所面臨的的問題。我們是是從內(nèi)部部的HR任職資資格和職職業(yè)發(fā)展展角度去去討論的的。引用香港港科大羅羅月兒教教授的三三句話共共勉HR同行：留得久，持持續(xù)努力力經(jīng)營學(xué)學(xué)的深，學(xué)學(xué)得相關(guān)關(guān)技術(shù)