華為集成化供應鏈管理

1、 華為集成化供給鏈管理華為集成化供應鏈管理第1頁一、華為企業(yè)介紹及改革背景二、華為企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施過程 三、過程中碰到問題及處理方法四、華為集成化供給鏈效益五、啟示華為集成化供應鏈管理第2頁一、華為企業(yè)介紹華為技術有限企業(yè)是一家總部位于深圳生產銷售電信設備員工持股民營科技企業(yè)，建立于1988年，是全球最大電信網絡處理方案提供商，第二大電信基站設備供給商。華為主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據通信類電信產品，在電信領域為世界各地客戶提供網絡設備、服務和處理方案。華為是全球領先信息與通信處理方案供給商。華為產品和處理方案已經應用于全球150多個國家，服務全球1/3人口。華為集成化供應鏈管理第3

2、頁華為改革背景 改變是永遠不變真理 中國企業(yè)一貫采取粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產生規(guī)模而不經濟通病。在這種通病下，華為已經開始出現(xiàn)“增產不增收”效益遞減現(xiàn)象。 改變這種困境，華為應該采取何種辦法？華為集成化供應鏈管理第4頁 華為總裁任正非逐步認識到，只有對整個經營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張同時做到精益求精，不停提升人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在關鍵能力上差距，實現(xiàn)企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展。 集成化管理 華為集成化供應鏈管理第5頁二、華為企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施方案 1998年8月，華為與IBM企業(yè)合作開啟了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來35年需要開展業(yè)務變革和IT項目，其中就

3、包含ISC（Integrated Supply Chain，集成供給鏈）等8個項目，ISC是其中重點。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，包括企業(yè)價值鏈各個步驟，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠一次管理變革。華為集成化供應鏈管理第6頁華為集成式供給鏈實施 集成式供給鏈標準是經過對供給鏈中信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，確保實現(xiàn)供給鏈兩個關鍵目標：提升客戶滿意度，降低供給鏈總成本。（一）基礎建設（二）職能集成管理（三）內部集成化供給鏈管理（四）外部集成化供給鏈管理（五）集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟華為集成化供應鏈管理第7頁（一）階段1：基礎建設華為企業(yè)經過對ISC改革，以集財務、信息和管理模

4、式于一體，對供給鏈中信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，確保實現(xiàn)供給鏈兩個關鍵目標：提升客戶滿意度，降低供給鏈總成本。由此設計和建立以客戶為中心、成本最低集成供給鏈，改變了以往企業(yè)內部職能部門分散，獨立控制供給鏈中不一樣業(yè)務而且組織結構渙散現(xiàn)實狀況。華為集成化供應鏈管理第8頁生產部計劃部采購部進出口部外協(xié)合作部倉儲部供給鏈管理部統(tǒng)一協(xié)調企業(yè)內部工作流、實物流、資金流和信息流。華為集成化供應鏈管理第9頁（二）階段2：職能集成1234將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a職能中來主動為用戶提供各種服務，滿足用戶需求含有較完善內部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。

5、主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。強調降低成本而不重視操作水平提升：職能部門結構嚴謹，都有庫存做緩沖。 。特征華為集成化供應鏈管理第10頁同時華為也考慮同時化需求管理，將用戶需求與制造計劃和供給商物料流同時化，降低不增值業(yè)務。同時華為經過發(fā)展電子商務來取得巨大利潤。主要考慮在優(yōu)化資源、能力基礎上，以最低成本和最快速度生產最好產品，快速地滿足用戶需求，以提升企業(yè)反應能力和效率。華為在這一階段采取DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，利用JIT等技術支持物料計劃執(zhí)行。JIT應用能夠使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和降低浪費。（三）階段3：內部集成化供給鏈管理 這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制領

6、域集成，要實現(xiàn)企業(yè)內部供給鏈與外部供給鏈中供給商和用戶管理部分集成，形成內部集成化供給鏈。本階段華為ISC改革關鍵是處理內部集成化供給鏈管理效率問題。華為集成化供應鏈管理第11頁外包重視研發(fā)和市場引入IPD在供給鏈內部，引入IPD（集成產品開發(fā)），優(yōu)化產品開發(fā)步驟，提升產品交付能力與質量。華為逐步把生產部 門、后勤服務部 門、基礎培訓以及工 程安裝、調試、維護 、等步驟外包，不但節(jié)約了大量成本，而且還降低了庫存，市場反應速度顯著加緊。華為主要力量都放到了技術研發(fā)和開拓市場上。企業(yè)有 4 8 員工在研發(fā)部門工作，還有大 約 3 8 投人到國內外市場與服務體系。被譽為 “ Design House

7、 + Marketing Team”華為集成化供應鏈管理第12頁（四）階段4：外部集成化供給鏈管理實現(xiàn)集成化供給鏈管理關鍵在于第四階段，將企業(yè)內部供給鏈與外部供給商和用戶集成起來，形成一個集成化供給網鏈。而與主要供給商和用戶建立良好合作搭檔關系，即所謂供給鏈合作關系是集成化供給鏈管理關鍵之關鍵。華為集成化供應鏈管理第13頁在此階段華為加強了戰(zhàn)略搭檔關系管理。1.管理焦點以面向供給商和用戶取代面向產品，增加與主要供給商和用戶聯(lián)絡，促進相互之間了解（產品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定一致性，實現(xiàn)信息共享等，經過為用戶提供與競爭者不一樣產品/服務或增值信息而贏利。2.經過建立良好合作搭

8、檔關系，能夠很好地與用戶、供給商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供給鏈運作。3.對于主要用戶，華為普通建立以用戶為關鍵小組，這么小組含有不一樣職能領域功效，從而更加好地為主要用戶提供有針對性服務。華為集成化供應鏈管理第14頁（五）階段5：集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟 在完成以上四個階段集成以后，已經組成了一個網鏈化企業(yè)結構，我們稱之為供給鏈共同體，它戰(zhàn)略關鍵及發(fā)展目標是占據市場領導地位。 為了到達這一目標，華為在適應市場改變、柔性、速度、革新、知識等需要方面進行了改進和加強。在這種情況下，華為這種集財務、信息和管理模式于一體集成供給鏈成為了

9、一個能快速重構動態(tài)組織結構，（即集成化供給鏈動態(tài)聯(lián)盟）很好適應了市場發(fā)展需要。華為集成化供應鏈管理第15頁三、過程中碰到問題及處理方法一、實施集成化管理，會出現(xiàn)部門之間沖突：問題：華為業(yè)務流程包括到企業(yè)不一樣職能部門。原有職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己作用，實現(xiàn)本部門利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶需要。處理方法：華為先淡化原有文化，降低對流程變革妨礙作用，經過對業(yè)務流程進行必要優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門職能，使組織整體運行處于動態(tài)最優(yōu)，才能最大程度地滿足客戶價值期望。 華為集成化供應鏈管理第16頁二、成本高。問題：過于重視產品質量、包裝，客戶需求造成成本

10、過高。它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面優(yōu)勢。有時就會造成成本過高。處理方法：華為以盡可能低成本生產高質量產品，經過不停改革企業(yè)內部種種問題，集中化戰(zhàn)略，不停創(chuàng)新，使客戶滿意度與成本之間到達最優(yōu)水平。華為集成化供應鏈管理第17頁三庫存水平過高：問題：華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單推行等內部步驟，再建設和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最終再發(fā)展電子商務次序；職能部門結構嚴謹且部門合作和集成業(yè)務失敗造成多級庫存等問題，這么流程造成了庫存提升。處理方法：華為逐步吧生產部門、后勤服務部門，基礎培訓以及工程安裝、調試、維護等步驟外包，不但節(jié)約了大量成本，還降低了庫存，市場反應速度顯著加緊。華為集成化供應鏈管理第18頁四、華為集成化供給鏈效益訂單及時交貨率50%庫存周轉率3.6次/年訂單推行周期20-25天高達94%10天左右到達9.4次/年實施集成式供給鏈華為集成化供應鏈管理第19頁五、啟示 華為業(yè)務流程包括到企業(yè)不一樣職能部門。原有職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己作用，實現(xiàn)本部門利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶需要。所以，經過對業(yè)務流程進行必要優(yōu)化和重整，重新界定各