如何對(duì)職能部門進(jìn)行績效考核-經(jīng)典案例解析

1、.如何對(duì)職能部門進(jìn)行績效考核-某大型煙草企業(yè)職能部門績效考核案例紀(jì)實(shí)引言如何對(duì)職能部門進(jìn)行績效考核？這個(gè)問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門的工作任務(wù)繁雜,大多是事務(wù)性工作,沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo),工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量,這些特點(diǎn)導(dǎo)致職能部門的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外,由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求,在具體執(zhí)行過程中,考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重,也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。實(shí)際管理過程中,很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力,力求建立一套完善的績效考核體系,但是,一旦涉及到職能部門的績效考核就像遭遇了攔路虎,整個(gè)績效考核體系也一直不能完善。近年來,量化指標(biāo)受到很多管理者的推

2、崇,但是,面對(duì)雜亂無章的事務(wù)性工作,如何設(shè)計(jì)量化指標(biāo)？是不是量化了考核指標(biāo),就能夠做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指標(biāo),職能部門的績效考核難題就能夠化解呢？XX省某煙草專賣局在對(duì)職能部門的績效考核中,也遇到了這些難題,再加上國有企業(yè)的一些特殊性,該企業(yè)對(duì)職能部門的績效考核過程中,大鍋飯、推諉扯皮的現(xiàn)象也更為嚴(yán)重。面對(duì)該企業(yè)的特殊性及職能部門績效考核的難題,人力資源專家華恒智信是如何有效化解的呢？客戶行業(yè)煙草行業(yè)問題類型職能部門績效考核客戶背景XX省某煙草專賣局主要負(fù)責(zé)專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作,公司現(xiàn)有資產(chǎn)總量 2.9 億元,占地 8 萬平方米,建筑面積 3.6 萬平方米,現(xiàn)有職工近 2

3、000 人。近年來,公司發(fā)展迅速,營業(yè)額逐年上升,逐漸由增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè)。企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來了新的要求,而績效管理作為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力、促進(jìn)企業(yè)由增長型向成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具,也得到公司決策層的高度重視。在實(shí)際管理過程中,該公司對(duì)績效管理體系的搭建進(jìn)行了積極的探索,經(jīng)過數(shù)十年的努力,該公司的績效管理體系取得了一定的成效,已經(jīng)建立了相對(duì)較為完善的基層業(yè)務(wù)單位績效管理體系。但是,對(duì)公司下屬十幾個(gè)職能部門包括辦公室、人事部、綜合計(jì)劃處、信息中心等的績效考核仍存在一定問題,各部門的考核成績基本無差異,大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重,也有部分員工抱怨考核不公平。究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了

4、哪些問題,又該如何對(duì)職能部門進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題,為了解決這一難題,特邀人力資源專家華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè),幫助企業(yè)解決績效管理體系的問題,有效提升企業(yè)組織績效?，F(xiàn)狀問題公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績效管理體系的搭建非常重視,且為了保障績效考核的公平性,該公司成立了考核小組,考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系是由各部門基于自身工作職責(zé)進(jìn)行梳理的,其考核標(biāo)準(zhǔn)不明確,更多的是定性描述,其中,對(duì)于下屬十幾個(gè)職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。近年來,在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,該公司的績效考核開展的如火如荼,但是,公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)雖然十幾個(gè)部門的工

5、作量、工作質(zhì)量有明顯差異,但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾。這也難怪,由于是國有企業(yè),考核者與被考核者常年在一起工作,礙于面子或人際關(guān)系,當(dāng)然不會(huì)輕易給被考核者扣分。面對(duì)每次提交上來的幾乎沒有任何差異的績效考核成績單,公司領(lǐng)導(dǎo)大為惱火,于是明確要求嚴(yán)格執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn),各部門的考核成績必須有所差異,結(jié)果上有政策,下有對(duì)策,各職能部門的考核出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象,即考核小組與被考核部門商定每個(gè)考核期內(nèi)各部門考核得分的排名情況,各部門輪流得分最高或最低。幾個(gè)月過去了,各職能部門正暗自得意的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)又發(fā)現(xiàn)了績效考核得分的馬腳。在領(lǐng)導(dǎo)的再次嚴(yán)格要求下,考核小組不得不嚴(yán)格按照績效考核指標(biāo)對(duì)各部門進(jìn)

6、行打分,其結(jié)果反而更差強(qiáng)人意,工作任務(wù)繁重、經(jīng)常加班的部門,往往是扣分最多的部門,而工作清閑的部門,反而得分最高,真可謂洗的碗越多、打的碗越多,引起員工的強(qiáng)烈不滿。華恒智信分析解讀績效管理幾乎被奉為當(dāng)代企業(yè)管理的圣杯,其作用在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,提高組織績效,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而,職能部門的績效考核一直績效管理體系搭建過程中的難題。由于工作繁瑣、無定形,職能部門績效考核的形式化往往較為嚴(yán)重。通過對(duì)各層級(jí)管理者及員工的深入訪談,以及對(duì)該公司管理現(xiàn)狀的仔細(xì)調(diào)研,華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該公司職能部門的績效考核問題主要集中在以下幾個(gè)方面：1績效考核指標(biāo)的制定不合理,無法有效體現(xiàn)部門核

7、心工作職責(zé)。該公司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定,再由考核部門審核確認(rèn)的?？冃Э己酥笜?biāo)的制定過程中,雖然一再強(qiáng)調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo),但是各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是不容易被扣分的指標(biāo),嚴(yán)重偏離部門職責(zé)的重點(diǎn),其選取的考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責(zé),更無法促進(jìn)工作績效的提升。2考核指標(biāo)難以量化,考核標(biāo)準(zhǔn)模糊,無法給績效考核提供依據(jù)?？己酥笜?biāo)量化是保證績效考核公平、公正的手段之一,但是由于職能部門的工作大多是事務(wù)性工作,工作頻次、工作用時(shí)無法明確,考核指標(biāo)的量化更是無從下手。各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),為了避免被扣分,所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是不容易出錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn),且多為定性描述,

8、導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。此外,由于考核小組成員是由各部門員工兼職,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)外行人考核內(nèi)行人的現(xiàn)象,再加上人情因素,考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重,績效考核的公平、公正難以得到保障。3考核體系不完善,無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。由于各部門工作職能的定位有所不同,再加上一些部門工作分工的歷史原因,該公司下屬十幾個(gè)職能部門的工作量存在明顯差異。但是,現(xiàn)行績效考核采取扣分制,即達(dá)不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯(cuò)就扣除相應(yīng)的分值,這就造成工作越繁重的部門工.作失誤越多,扣的分值也越多,而工作清閑的部門,則輕輕松松拿高分。4績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查,無法有力支撐績效考核的公平、公正。實(shí)際考核

9、過程中,考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對(duì)各部門進(jìn)行考核,但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn),導(dǎo)致考核實(shí)施過程中缺乏依據(jù),只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主,難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題。另一方面,也給績效考核的實(shí)施提供了講人情、推諉扯皮的契機(jī)。華恒智信解決方案結(jié)合國有企業(yè)性質(zhì)和職能部門的工作特點(diǎn),針對(duì)該公司職能部門的考核難題,華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：1、從工作職責(zé)出發(fā),設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)。首先根據(jù)實(shí)際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé),進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度設(shè)置績效考核指標(biāo),并對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。1工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、

10、無定形,但是很大一部分工作是可以進(jìn)行量化的,例如撰寫文稿的工作,可用撰寫各類文稿的數(shù)量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個(gè)步驟就可以完成,則進(jìn)行流程化分析,從每個(gè)流程步驟對(duì)整個(gè)工作進(jìn)行考核。例如組織培訓(xùn),可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量等量化指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行衡量。2工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為兩大類：一是考慮該項(xiàng)工作質(zhì)量不合格的話會(huì)繼續(xù)進(jìn)行什么工作,例如撰寫文稿,質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫,可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項(xiàng)工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn)確無誤,例如財(cái)務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)算,可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或

11、者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)來衡量。3工作效率維度。將考核中常用的及時(shí)性這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對(duì)某項(xiàng)工作約定一個(gè)合理的期限,在該期限內(nèi)未完成,即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。.需要說明的是,大部分工作項(xiàng)均能夠從這三個(gè)維度進(jìn)行考核,但是對(duì)某一項(xiàng).具體的工作職責(zé),可能會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)需要重點(diǎn)考核的維度。針對(duì)某一具體工作項(xiàng)設(shè)置考核指標(biāo)時(shí),需根據(jù)實(shí)際情況選擇最有考核價(jià)值的考核維度,避免發(fā)生考核重點(diǎn)偏移的現(xiàn)象。2、明確考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo),設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn),約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn),給績效考核提供依據(jù)。例如,對(duì)組織安排培訓(xùn)這個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn),明確要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門每月 25

12、號(hào)前組織一次安全培訓(xùn),而不是以往的按時(shí)組織培訓(xùn)。設(shè)定可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn),自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響,也能杜絕一些鉆空子、講人情的現(xiàn)象。3、建立量化記錄體系。真實(shí)的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實(shí)施的前提保障。設(shè)計(jì)工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表格,以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理,為績效考核提供較為客觀的支持,在一定程度上減少主觀因素對(duì)考核實(shí)施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際花費(fèi)時(shí)間、跨部門等待時(shí)間、對(duì)工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時(shí),部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門員工的日常工作進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)該日總體工作提出表揚(yáng)或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進(jìn)意見,完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)表格。為削弱部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工打分存在的主觀因素影響,華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)建議增加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工打分的頻次,并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)打分進(jìn)行考核。此外,為便于后期的考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)、分析,建議采用信息化的方式,并提供了相關(guān)實(shí)施意見。華恒智信總結(jié)績效考核作為