無(wú)錫軸承案例：案例背景

1、無(wú)錫軸承案例：案例背景第一部分：案例背景第二部分：在華企業(yè)本土化一企業(yè)文化的融合TWB乍為外資企業(yè)的公司文化問(wèn)題：外資企業(yè)在中國(guó)面對(duì)的最重要的問(wèn)題之一就是企業(yè)文化的不同，不同的文化背景和不同的社會(huì)政治背景是外資企業(yè)在中國(guó)遇到的最明顯的問(wèn)題，中西方文化存在著很多 不同的地方甚至是沖突。所以外資企業(yè)管理者企圖改變中國(guó)企業(yè)員工多年來(lái)的政治和文 化觀念是具有很大的難度的，需要多方面的努力。而且完全改變工人們的想法也是不切 實(shí)際的，對(duì)于外資企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，最重要的是要促進(jìn)在華企業(yè)中中西方文化的融 4合。既然企業(yè)在中國(guó)，絕大部分員工是中國(guó)人，那么公司的管理者一味地希望中國(guó)的員工中形成西方的企業(yè)文化的想法

2、是不切實(shí)際的，在TWB員工們雖然在表面上可能遵守 外籍管理者的西方化的管理要求，但是他們多數(shù)情況下是違心的，可能他們對(duì)公司并不滿意，在案例中引用的一位老員工的說(shuō)法也驗(yàn)證了這一點(diǎn)：?jiǎn)T工以往在企業(yè)的被尊重 和被重視的感覺(jué)再也不在了，無(wú)論什么樣的企業(yè)，從組織行為學(xué)的角度上來(lái)講，企業(yè)的 績(jī)效和員工滿意度是一個(gè)值得研究和追求的問(wèn)題TWE當(dāng)前的這種情況下，中國(guó)員工 在企業(yè)中不僅僅面臨著突然的企業(yè)管理文化的改變，同時(shí)也要時(shí)時(shí)刻刻擔(dān)心著自身福利 待遇的變化甚至是失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，有多少員工會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地工作？又有多少員工的積極性 能夠被調(diào)動(dòng)起來(lái)從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到降低成本的目的呢？所以在TWB勺外籍管理者需要進(jìn)一步

3、理解中國(guó)的文化，在良好的溝通的基礎(chǔ)上，以人為本，促進(jìn)中西方文化的融合，盡快使TWB成為成功的“中國(guó)企業(yè)”而不是“美 國(guó)企業(yè)”。陳總希望把TWB?；蔀橐粋€(gè)以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的組織，他希望員工們能夠明白們?cè)僖膊皇菫閲?guó)家的企業(yè)工作，而是在為一個(gè)以贏利為目的的組織工作。雖然他采取了一些做法，也取得了一定的成果，但是仍然有一些問(wèn)題值得我們探討。一、企業(yè)愿景：作為高層管理者，他和他的管理團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有向新企業(yè)的員工提出新 的企業(yè)愿景，TWB剛剛的收購(gòu)，對(duì)于中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，尤其是基層生產(chǎn)部門(mén)的員工來(lái)說(shuō)， 必然會(huì)導(dǎo)致他們心理的恐慌和對(duì)企業(yè)前途的不確定，至少在國(guó)企他們的衣食住行、生老 病死都有保障，而收購(gòu)之后他們變成了外

4、企的員工，心理突然間出現(xiàn)了很多不確定因素，不免產(chǎn)生恐慌和擔(dān)憂擔(dān)憂。如果企業(yè)的管理者能夠在這個(gè)時(shí)候，能夠提出企業(yè)的愿景， 讓員工知道他們應(yīng)該如何做，會(huì)達(dá)到怎樣目標(biāo)，在向這個(gè)目標(biāo)努力的過(guò)程中和達(dá)到這個(gè) 目標(biāo)之后，員工會(huì)得到什么。這樣在員工心目當(dāng)中樹(shù)立了某種信念，給他們與企業(yè)共同 進(jìn)步的信心。愿景目標(biāo)幫過(guò)很多的企業(yè)走出困境，走到了頂峰，這種運(yùn)作模式的成功正 是企業(yè)高層研究了心理學(xué)與管理績(jī)效之間的微妙之處。美國(guó)的嗯貝公司老板在接受全美 “公司初期并不好，所以為了能給電視臺(tái)采訪時(shí)說(shuō)出了他們采用愿景激勵(lì)員工的真諦。 自己一個(gè)信心，也讓員工們有個(gè)信心。就制定了一個(gè)當(dāng)時(shí)看起來(lái)并非能完成的銷售額，1984年制定

5、的愿景目標(biāo)是1989年時(shí)達(dá)到銷售額2000萬(wàn)美元，實(shí)際當(dāng)時(shí)銷售額只有3001994119991.5多萬(wàn)美元。年達(dá)到億美元，年時(shí)候達(dá)到億美元。十五年時(shí)間銷售業(yè)績(jī) 要突破五十倍，這在一般人眼里都是不可能。但嗯貝先生為他們?cè)妇澳繕?biāo)做了充分的說(shuō) 明和準(zhǔn)備，這就迫使所有的員工愿意相信這是可以實(shí)現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景我就 可以得到某些東西。在制定完愿景目標(biāo)后，所有員工工作精神大幅提高，公司真的以騰 飛的腳步在奔跑，先是第一個(gè)五年期目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應(yīng)有 回報(bào)。第二個(gè)五年期目標(biāo)在提前半年實(shí)現(xiàn)，這更加大了公司員工對(duì)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈 1年實(shí)現(xiàn)了，嗯貝的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大

6、魅信心。第三個(gè)目標(biāo)更是提前”來(lái)講一個(gè)國(guó)內(nèi)比較熟悉的愿景激勵(lì)案例“馬云在網(wǎng)絡(luò)泡沫巨增的2001年，不放棄力。理想，用身心抗住了破產(chǎn)命運(yùn)的到來(lái)，灌輸給阿里巴巴網(wǎng)站的所有員工一個(gè)堅(jiān)定信念，我們一定會(huì)贏，我們一定會(huì)重新站起來(lái)，我們一定會(huì)取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。員工在極度 堅(jiān)苦的條件下，依?？吹搅似髽I(yè)愿景與行業(yè)愿景，有半年的時(shí)間大家連一分錢(qián)都沒(méi)有開(kāi)，這就是信念這種動(dòng)力再支撐員工再努力工作，也恰恰是企業(yè)的這個(gè)愿景目標(biāo)挽求了整個(gè) ”如果丁陽(yáng)勺管理者能夠企業(yè)。留下來(lái)的人是聰明的，他們的明天也會(huì)更加的輝煌。 在收購(gòu)企業(yè)的同時(shí)及時(shí)提出企業(yè)的愿景，員工的信心會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)也會(huì)有更好的凝聚力，而不是像案例中顯示的那樣，人人

7、自危，員工滿意度也下降。？二、高層管理者的構(gòu)成：在第二代管理人員中，總裁雖然同樣的黃種人，但是受的是西方的教育和培訓(xùn)，并不能深入了解中國(guó)的國(guó)情和文化，因而他在組建高層管理者團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就顯現(xiàn)出了一些不妥善的地方。他雖然汲取了第一任管理者的教訓(xùn)，采 用了雙語(yǔ)人才，并且是在合資企業(yè)有工作經(jīng)驗(yàn)的人才，但是這些人對(duì)于這樣一個(gè)傳統(tǒng)的 國(guó)企能了解多少？對(duì)于中國(guó)的政治文化情況又能知道多少不得而知。很可能是只能在語(yǔ) 言上溝通，但是對(duì)于那些只能意會(huì)不能言傳的東西也無(wú)能為力吧！那么就造成了很多管 理和溝通上的障礙。在這個(gè)方面有很多跨國(guó)的大企業(yè)的本土化發(fā)展采取了不同的做法， 并且目前看來(lái)獲得了成功。例如韓國(guó)的SK集

8、團(tuán)，在中國(guó)的宗旨就是要建設(shè)一個(gè)所謂中國(guó)化的企業(yè)一一取之于中國(guó)，用之于中國(guó)，由中國(guó)人經(jīng)營(yíng)，這是公司邁出的一大步，謝 澄，畢業(yè)于清華大學(xué)，作為一個(gè)地地道道的中國(guó)人，被任命為該集團(tuán)的中國(guó)區(qū)總裁，并卻擔(dān)任中國(guó)事業(yè)發(fā)展全局的重任。該集團(tuán)的這種做法曾經(jīng)引起了韓國(guó)的很大的轟動(dòng)，但 是事實(shí)證明這樣的做法是成功的。雖然這是一個(gè)極端的個(gè)例，但是很多跨國(guó)企業(yè)在最近幾年都在加強(qiáng)高層管理者的中國(guó)人的比例，在全球化發(fā)展的今天，非投資國(guó)管理者減少是必然的趨勢(shì)。因?yàn)楸就恋膬?yōu)秀員工隊(duì)伍更了解本地的消費(fèi)者究竟要什么、消費(fèi)者是怎 么想的、怎樣才能讓消費(fèi)者更滿意。這樣可以更好地幫助外資企業(yè)將先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管 理經(jīng)驗(yàn)扎根于中國(guó)文化，促

9、進(jìn)中西方企業(yè)文化的交流，為企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基 礎(chǔ)。很多在華外資企業(yè)管理層中，中國(guó)員工的比例在不斷增加，這樣在企業(yè)管理和滿 足中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求方面有更好的作用。在TWB的高層管理者當(dāng)中只有一名是中國(guó)人，顯然比例不足。三、外企本土文化的融合：首先，在這樣一個(gè)外企，到底哪個(gè)國(guó)家的文化是主導(dǎo)？在陳總看來(lái)，當(dāng)然是要向中國(guó)員工灌輸西方企業(yè)文化，并且以西方的管理方式來(lái)管理企業(yè)。但是如果在企業(yè)內(nèi)部以 投資國(guó)文化為主導(dǎo)，盡管外籍管理者可以利用自己的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)是中國(guó)員工以投資國(guó)的 文化為主導(dǎo)，但是要讓一個(gè)中國(guó)人有兩種習(xí)慣，還要在工作中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，做 出優(yōu)異的成績(jī)，這顯然是一種苛求，所以文化的沖

10、突是不可避免的問(wèn)題。在中國(guó)人為主 體的企業(yè)中顯然以中國(guó)文化為主導(dǎo)是比較明智的選擇。幾個(gè)人要想影響一群人，除非其 掌握、引導(dǎo)著這群人的根本性需求；否則，只可能是一群人影響一個(gè)人，這就是文化融合。中國(guó)員工外國(guó)化在TWB的這種情況下，顯然是不切實(shí)際的，相比之下外國(guó)員工中國(guó) 化，努力去了解中國(guó)的國(guó)情和企業(yè)文化才是其領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵從的方法。畢竟他們是少數(shù)，而且雙方在文化的融合過(guò)程中都做出調(diào)整和讓步才是最好的融合方法。有了這樣一個(gè)前提，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，放棄被動(dòng)地服從，而是在各自的職責(zé)范圍內(nèi)盡力工作，達(dá)到既定的目標(biāo)。在中國(guó)這樣一個(gè)很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，人情重于法制的文化氛圍中，與其采取強(qiáng)制的規(guī)則還不如迂回一些采

11、取大家都愿意合作的方法。第三部分：溝通（一）溝通與績(jī)效：在企業(yè)文化變革的過(guò)程中，溝通發(fā)揮著重要的作用。溝通不暢會(huì)給 企業(yè)帶來(lái)巨大的內(nèi)部交易成本，會(huì)降低企業(yè)績(jī)效。有效的溝通不但可以建立和諧的企業(yè)文化，更可以提高企 業(yè)績(jī)效。在高、中、基層管理者需要具備的管理技能里，人際技能的重要性基本相同。1、丁咽第一屆高管的溝通與績(jī)效丁陽(yáng)第一屆高管的溝通是失敗的，存在硬傷。首先，語(yǔ)言不通，下達(dá)的指令經(jīng)過(guò)翻譯會(huì)漏掉很多關(guān)鍵信息；第二，文化水土不服，這些高管來(lái)中國(guó)前只接受過(guò)為期2天的文化 培訓(xùn)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。TWBt理者的主要任務(wù)是跨文化管理，不具備跨文化的溝通能力， 談何管理呢？三年下來(lái)，企業(yè)員工并沒(méi)有被有效灌

12、輸市場(chǎng)導(dǎo)向的理念，質(zhì)量意識(shí)、營(yíng)銷方法和賒銷控制等都很落后。因此，企業(yè)一直是虧損的。2、TWBS 二屆高管的溝通與績(jī)效丁陽(yáng)勺第二屆高管雖然還不算是“中國(guó)通”，但最起碼沒(méi)有語(yǔ)言障礙，且具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，溝通效率的提高改善了公司績(jī)效。另外，公司還成立了信息技術(shù)部門(mén)，溝通的硬件設(shè)施達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，這為企業(yè)內(nèi)部的有效溝通提供全新的方式。TWBt管的溝通理順后，中、基層管理者的溝通能力仍有待提高。（二）溝通問(wèn)題著名培訓(xùn)專家余世維將現(xiàn)代企業(yè)中的溝通問(wèn)題形象的歸納為“三沒(méi)”現(xiàn)象：向上溝通沒(méi)膽，水平溝通沒(méi)肺，向下溝通沒(méi)心。1、縱向溝通問(wèn)題：向上溝通沒(méi)膽，向下溝通沒(méi)心有一名老職工反映：從前有黨委書(shū)記代表高層領(lǐng)

13、導(dǎo)，與底層職工面對(duì)面接觸，了解情 況。而現(xiàn)在沒(méi)有這個(gè)中間人，基層管理者既不敢反對(duì)上級(jí)指令，也不敢反映下面人的不滿情 緒。這里基層管理者“沒(méi)膽”的現(xiàn)象，應(yīng)歸咎于中高層管理者的“沒(méi)心”。當(dāng)下級(jí)的意見(jiàn)和建議總受到忽視、冷漠甚至斥責(zé)時(shí)，他們的積極性和責(zé)任感就會(huì)被挫傷。這樣消極、沉 悶以了，就會(huì)變得“沒(méi)膽”?？v向溝通問(wèn)題的解決辦法：（1）中高層管理者多與下級(jí)在非正式場(chǎng)合下溝通，如一起就餐、運(yùn)動(dòng)等，這樣有利于提高親和力，消除下級(jí)員工因?yàn)榈匚徊粚?duì)稱而懼怕與上級(jí)溝通的心理障礙。（2）注意溝通方式的多樣化選擇。面對(duì)面的溝通雖然收集的信息量大且準(zhǔn)確，但有時(shí)也可能加重下級(jí)的懼怕心理。這時(shí)可以結(jié)合不見(jiàn)面的溝通方式，如

14、發(fā)電子郵件、寫(xiě)便簽 等。（3）建立跨級(jí)溝通機(jī)制，讓底層員工有機(jī)會(huì)與高層管理者交流。如設(shè)立總經(jīng)理郵箱，或定期召開(kāi)員工代表會(huì)議。2、橫向溝通問(wèn)題：水平溝通沒(méi)肺中層管理者在遇到跨部門(mén)問(wèn)題時(shí)，總指望部門(mén)主管去 解決，高管的工作時(shí)間被浪費(fèi)。另夕卜，他們總是遵循一種固定模式，不是本職工作，便以各種理由推脫不做。跨部門(mén)溝通 的障礙主要是各部門(mén)很容易過(guò)于重視本部門(mén)，而輕視其他部門(mén)。比如企業(yè)中的銷售部門(mén)通常會(huì)認(rèn)為自己最大，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門(mén)都是為自己服務(wù)的。水平溝通的障 礙還有部門(mén)間缺少權(quán)利的強(qiáng)制，大家是平級(jí)的，沒(méi)有誰(shuí)必須聽(tīng)誰(shuí)的一說(shuō)。另外，部門(mén)間若有利益沖突，更容易相互猜忌，甚至產(chǎn)生敵對(duì)情緒。橫向溝通問(wèn)題的解決辦

15、法：1)理順部門(mén)職能，避免利益沖突。大家站在共同的利益出發(fā)點(diǎn)上，更容易相互積極配合，主動(dòng)溝通。培養(yǎng)中層管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，TW險(xiǎn)司可以充分利用美國(guó)托林頓總部的培訓(xùn)資源，將先進(jìn)的西方團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練方法本土化。建立崗位輪換制度，增強(qiáng)部門(mén)間的相互了解。第四部分：勞工我們來(lái)看看工廠現(xiàn)在勞工問(wèn)題方面的幾個(gè)主要癥結(jié)所在：1、員工缺少對(duì)企業(yè)的歸屬 感和對(duì)管理層的認(rèn)同與信任回顧兩屆領(lǐng)導(dǎo)班子在對(duì)無(wú)錫軸承廠的轉(zhuǎn)型改造過(guò)程中，大刀闊 斧地改變了規(guī)章制度和進(jìn)行干部調(diào)整。高級(jí)管理者90%都是外來(lái)的空降部隊(duì)，他們的權(quán)威是通過(guò)一紙任命和手中掌控 的經(jīng)濟(jì)大權(quán)樹(shù)立起來(lái)的，加上工廠缺乏有效的溝通機(jī)制，當(dāng)分歧出現(xiàn)時(shí)，工人傾向于選擇非 正常

16、的激烈方式，這樣反過(guò)來(lái)又加深了雙方的互不信任。想想看，一個(gè)工廠的總經(jīng)理，在廠 區(qū)里行動(dòng)的時(shí)候還需要帶著貼身保鏢，他對(duì)工人的信任度低到了何種程度，工人們看到這樣 的舉措，又會(huì)認(rèn)為管理層將怎樣對(duì)待自己呢？2、員工士氣低落，員工滿意度進(jìn)而績(jī)效低下由于缺乏歸屬感和信任度，各個(gè)層面的員 工都覺(jué)得未來(lái)充滿著不確定性，也不清楚自己在企業(yè)中的位置。沒(méi)有了主心骨，沒(méi)有了帶頭人，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是有問(wèn)題找黨代表，找車間主 任，但是現(xiàn)在這種辦法失靈了，員工有被忽視被拋棄的失落感。在這樣的情緒下，各種科學(xué) 的管理制度被執(zhí)行了，也大都是表面化的，在積極主動(dòng)與消極被動(dòng)之間的落差，就轉(zhuǎn)化為績(jī) 效的流失，員工滿意度的低下。3、與中

17、國(guó)政府部門(mén)溝通協(xié)作有欠積極TWB在中國(guó)這樣一個(gè)政治氣氛比較濃厚的國(guó)家，企業(yè)與政府通過(guò)溝通建立良好的關(guān)系是十分必要的，在企業(yè)發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，如果能獲得中方政府的幫助會(huì)省去很多麻煩。據(jù)我 們收集的材料顯示，美國(guó)友邦保險(xiǎn)公司的董事長(zhǎng)從60年代就開(kāi)始為將來(lái)進(jìn)入中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目 標(biāo)做準(zhǔn)備，建立與中國(guó)政府的溝通關(guān)系。果然友邦保險(xiǎn)憑借良好的政府關(guān)系成為第一個(gè)進(jìn) 入中國(guó)的外資獨(dú)資的保險(xiǎn)公司。另外，摩托羅拉通過(guò)良好的政府關(guān)系在中國(guó)獲得成功也是相似 的實(shí)例。從案例資料顯示，我們沒(méi)有看到TWB政府保有良好有效的關(guān)系，在遇到裁員問(wèn)題時(shí)也 只是寫(xiě)了一封反映情況的信件，然后就坐以待援了。要知道，2000年前，中國(guó)政府的辦事效

18、率是“因人而宜”的，是需要潛規(guī)則的，最低限度也需要企業(yè)自己積極主動(dòng)地搭建和維護(hù) 與政府主管部門(mén)的人際關(guān)系在這一點(diǎn)上，TWB顯然沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)于一直存在并且越來(lái)越迫切的人員冗余問(wèn)題，員工誤解管理層在解決人員冗余問(wèn)題 時(shí)沒(méi)有責(zé)任感，只顧及工廠利潤(rùn)，把職工當(dāng)作包袱一樣甩掉。這也是因?yàn)槠髽I(yè)一直沒(méi)有跟政 府相關(guān)部門(mén)如勞動(dòng)局，民政局進(jìn)行協(xié)作處理有關(guān)。對(duì)此，我們?cè)诮?jīng)過(guò)討論之后，為軸承廠的 管理層解決勞工問(wèn)題提供了這樣幾點(diǎn)建議：一、尊重職工，表現(xiàn)誠(chéng)意，加強(qiáng)溝通，獲取信任（1）不是將企業(yè)文化分化成國(guó)有企 業(yè)和西方企業(yè)，而是構(gòu)建中西融合，提出能引起最多職工共鳴的企業(yè)宗旨和愿景。這并不是很難，相信無(wú)論是中國(guó)的國(guó)

19、有企業(yè)，還是西 方的資本企業(yè)，很多地方還是共通的，在提高企業(yè)價(jià)值和追求企業(yè)與員工雙贏等方 面，是一致的。（2）此外，回首其它成功的中外合資企業(yè)，如華潤(rùn)，通用、西門(mén)子等等，都是走了 尊重職工權(quán)益，實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍本土化的道路。我們建議工廠的管理層認(rèn)真思考這個(gè)問(wèn)題，加緊培養(yǎng)有群眾基礎(chǔ)，有管理能力的本土干部。（3）盡可能使管理決策更加公開(kāi)、透明，在決策過(guò)程中，要有效地傾聽(tīng)員工建議，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，并且及時(shí)反饋。工廠的溝通體制，需要責(zé)成專人負(fù)責(zé)，不能流于表 面化。（4）用榜樣的力量引導(dǎo)員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型。榜樣是企業(yè)核心價(jià)值觀的具象體現(xiàn)，特別是 在中國(guó)的從眾心理之下，效用非常巨大。借助榜樣的作用，把企業(yè)一項(xiàng)明文

20、的規(guī)則變成 不成文的規(guī)則，變成大家都自覺(jué)遵守的行為準(zhǔn)則，那么，這項(xiàng)規(guī)則就變成了企業(yè)文 化的一部分。二、避免盲目減員，合理安置失業(yè)職工合資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，針對(duì)以前國(guó)有 企業(yè)的編制，往往急于進(jìn)行減員增效。一方面，減員雖然使人工成本下降，但是也引起一系列的負(fù)面影響。比如員工甚至部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)心被裁減，“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，工作積極性、創(chuàng)造性大大降低。更突出的問(wèn)題是，由于減員， 導(dǎo)致了員工工作量增大，心理壓力也隨之增大，工作失誤增多；另外，如果只減員，不增加 收入，員工體會(huì)不到多勞多得的勞動(dòng)價(jià)值，勢(shì)必影響員工的工作積極性，工作效率也難以提 高。因此雖然托林頓總部為無(wú)錫軸承廠下達(dá)了 600個(gè)人的定員編制，

21、但是無(wú)錫軸承廠必須 根據(jù)工廠的實(shí)際情況，科學(xué)精確地計(jì)算各工種崗位所需員工數(shù)量，做到合理配比，而且還 要通過(guò)技術(shù)比賽和考核等手段擇優(yōu)選擇在崗員工，使各崗位員工實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合。絕不能盲目硬 性執(zhí)行這個(gè)指令。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，建成投入生產(chǎn)不到一年的滾針軸承生產(chǎn)線，它的市場(chǎng)空 間，以及需要與之匹配的生產(chǎn)能力就存在著很大的變數(shù)，原來(lái)的球軸承生產(chǎn)線上多余的生產(chǎn) 力，因?yàn)榫邆浔容^好的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，可以利用培訓(xùn)將他們迅速轉(zhuǎn)化成熟練的滾針軸承生產(chǎn)力。因此，我們建議無(wú)錫軸承廠的管理者：（1）根據(jù)工廠的實(shí)際情況，進(jìn)行崗位分析和 工作量分析，提出切實(shí)可靠的人員編制（2）具體分析，區(qū)別對(duì)待，為不同的減員對(duì)象提供多種安置方案，合理分流以鍛造外 包事件為例，職工最大的擔(dān)心就是一但外包，就失去了軸承廠的工人身份，后續(xù)的生活失去保障，是被管理層“甩掉的包袱”。另外，大批工齡較長(zhǎng)的員工，擔(dān)心失業(yè)后再也找不到工作。這些，一方面是對(duì)空降管理層缺少信任，另一方面，也是因?yàn)楣芾韺拥?安置方案缺少很多落實(shí)的細(xì)節(jié)，采取了一刀切的方式。通常上，解決合資企業(yè)減員這個(gè)敏感 問(wèn)題的方法通常有三種：