衡量經(jīng)營效果的新方法論文

1、可編輯衡量經(jīng)營效果的新方法論文衡量經(jīng)營效果的新方法論文 在處理人事問題時(shí)，抓錯(cuò)重點(diǎn)和做錯(cuò)事沒（什么）兩樣，都會(huì)讓經(jīng)理人很快陷入逆境。人事問題的重要程度各不相同。當(dāng)問題不止一個(gè)時(shí)（事情常常如此），關(guān)鍵是要解決最嚴(yán)峻的問題。以下方法可以幫你確定問題的輕重緩急： 鯊魚 員工態(tài)度不恭，得罪了一位重要的供貨商 阿爾特不擅長同人打交道，這一點(diǎn)你早就知道，但對(duì)顧客大喊大叫還掛斷電腦，他做得就太過份了。不管這么做有何緣由，這種行為是錯(cuò)誤的，必需讓他主動(dòng)去找這位客戶，挽救局面。假如阿爾特能成功重建關(guān)系，就可以寬發(fā)落他。但確定要讓他明白，他的這種行為是不能容忍的。 假如阿爾特不愿正視問題或不幫你解決問題，那就要實(shí)

2、行強(qiáng)有力的措施。先去找那位客戶，向他保證這是個(gè)孤立大事，今后決不后再發(fā)生。然后處理阿爾特?；締栴}是：他以前是否始終表現(xiàn)很好，假如不辭退他，以后會(huì)不會(huì)有用？ 假如答案是確定的，處理方案的嚴(yán)峻程度應(yīng)當(dāng)只比辭退稍輕一點(diǎn)：停付工資留用察看、降薪，或調(diào)任別的工作。假如答案是否定的，那就辭退他吧。 員工不聽從指揮 假如這位員工認(rèn)為你讓她做的事情不（平安），那么權(quán)且接受這個(gè)理由，但要她解釋明白。假如她認(rèn)為你那么支配是有意挑她的刺，而你確信自己對(duì)她和（其他）人一視同仁，那么你們就應(yīng)當(dāng)開誠布公地談?wù)?。如她的確那么想，就不宜制裁，但要說清楚，假如她再次拒絕聽從支配，你就會(huì)對(duì)她實(shí)行行動(dòng)。 假如她只不過是不寵愛這項(xiàng)

3、工作，也不預(yù)備做，你就得同她認(rèn)真談?wù)劻??？此龑?duì)連續(xù)做這份工作有多大愛好。不聽從管理者都要接受包括辭退在內(nèi)的嚴(yán)峻懲處。記住，其他人也在當(dāng)心觀看事情進(jìn)展，等著看你做什么樣的準(zhǔn)備。 大象 一位平常工作精彩的員工弄糟了一項(xiàng)重要工作 你請(qǐng)手下最牢靠的員工克拉克寫一份報(bào)告，你其次天就要把它交給上司。結(jié)果克拉克交給你的報(bào)告卻是一堆垃圾。眼下最緊迫的問題是立即修改報(bào)告按時(shí)上交。但對(duì)克拉克該怎么辦呢？ 問問他是怎么理解你交給他的任務(wù)的，看看與你的意圖有什么同。假如能消退其中的誤會(huì)，就能避開這種狀況再次發(fā)生。 假如緣由是克拉克不能有效地分清輕重緩急，就應(yīng)經(jīng)常同他一起檢查他的工作，幫他調(diào)整工作重點(diǎn)，分清主次。 假如

4、是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要讓他知道，你期望他能處理好這些事，恢復(fù)過去在公司所起的作用。 員工做事沒有條理，經(jīng)常誤期 格拉迪斯眼看又不能按時(shí)寫出員工簡報(bào)了。她說，要是有人能幫她就能按期交卷。你只能長嘆一口氣。其實(shí)她需要的不是別人幫忙，而是使自己有條理起來，不再象無頭蒼蠅一樣?xùn)|碰西撞。但從何入手呢？ 你需要花些時(shí)間觀看格拉迪斯，并同她多聊聊。找出她究竟是怎么個(gè)沒條理法。 首先，你自己必需有條理。不然的話，你的壞習(xí)慣就會(huì)傳染給包括格拉迪斯在內(nèi)的其他員工，你是否始終實(shí)行默認(rèn)的態(tài)度？當(dāng)真如此的話，問題的根子在你。 耗子 員工不寵愛自己的工作 查克不寵愛新支配給他的工作。他從不嘰哩咕嚕向你埋

5、怨，活兒干得即使不算精彩也還過得去。然而，從他那無精打采的樣子可以斷定，他實(shí)在是寧愿去干別人事情。 假如查克對(duì)工作的不滿心情沒有在工作績效上表現(xiàn)出來，問題還只是一積耗子。你可能認(rèn)為員工興奮與否是他們自己的事，但關(guān)懷他們適應(yīng)環(huán)境或另找一項(xiàng)工作卻對(duì)你有好處。假如一個(gè)員工不寵愛一天八小時(shí)干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。時(shí)間長了，工作就會(huì)出問題。 假如查克對(duì)新支配的工作不能得心應(yīng)手，務(wù)必搞清楚他是否知道應(yīng)當(dāng)怎么做。假如他根本沒愛好，就要幫他另找一個(gè)更符合他的愛好的。但要說清楚，在找到新工作之前，他必需盡量做好現(xiàn)有工作。 一名員工向好幾位同事借了錢卻不還 很多辦公室都有這樣一些借錢不還

6、的人，他們東借一點(diǎn)西借一點(diǎn)，然后忘了還，以為別人不會(huì)覺察，但人們的眼睛偏偏很尖。很多人認(rèn)為這種行為表示這個(gè)人不值得信任，因而對(duì)這類人實(shí)行相應(yīng)的行動(dòng)。當(dāng)借錢不還的行為開頭影響同事工作關(guān)系時(shí)，你就應(yīng)當(dāng)出面了。 要讓這名員工知道，你已經(jīng)發(fā)覺他有借錢不還的毛病，這是一種不良行為，有損他的工作表現(xiàn)，你要告誡他，雖然你不能強(qiáng)迫他還錢，卻可以衡量因他損害同事間關(guān)系對(duì)工作產(chǎn)生的不良影響，而且你是言出必行的。 一個(gè)人偶而向同事借點(diǎn)錢無可厚非，但經(jīng)常向別人借錢就可能出問題。借錢不見蹤影雖不會(huì)被情人拋棄那樣讓人惱火，但也會(huì)引起大亂。假如有員工開頭不斷向人借錢，在引起麻煩之前就要制止。 所謂耗子問題還有： 新來的唯一

7、一位女員工埋怨說，男同事說話不堪入耳； 一位員工生性孤僻不合群； 一位員工是個(gè)包打聽； 有位接近退休的員工，上班開頭磨洋工。 狼 員工內(nèi)部存在嚴(yán)峻沖突 在兩種狀況下不能對(duì)內(nèi)部沖突掉以輕心：一是員工受到了不公正待遇，或員工感到不公正；另一狀況是員工猛烈不滿，覺得他們被打發(fā)來做毫無意義的事情，沒有進(jìn)展前途。 假如是第一種狀況，要找出不公正狀況的根源。是制度造成的嗎？比如工作支配、升工資、晉級(jí)等方面有問題。還是你做的什么事情引起的？ 然后讓員工了解規(guī)章制度，讓他們知道過去你是如何應(yīng)用這些制度的。假如沒有規(guī)章制度，就應(yīng)針對(duì)易產(chǎn)生沖突的問題制訂一套指導(dǎo)原則。一旦員工了解了你的準(zhǔn)則并信任你遵循它辦事，他們的不滿多半會(huì)安靜下去。 假如有章未依，解決方法只有一條：按章辦事。假如不公正是上級(jí)造成的，那就應(yīng)當(dāng)向他們指明，這對(duì)士氣和生產(chǎn)力有不良影響。 假如內(nèi)部沖突的緣由是員工對(duì)工作不滿，就應(yīng)設(shè)法轉(zhuǎn)變工作的組織方式使其更有意義，或給力氣較強(qiáng)的員工更多的晉升機(jī)會(huì)。 你新接手的一批員工原來的工休時(shí)間太長 假如過去沒人告知過你員工午飯和工休時(shí)間不能太長，那么你就應(yīng)當(dāng)估算一下工