IBM的績效管理文化

1、的績效管管理文化化的企業(yè)文文化是尊尊重個人人，追求求卓越，激激發(fā)員工工的潛能能，達到到高績效效。在公公司里，談?wù)勂饦I(yè)績績考核，人人們經(jīng)常常說的一一句話是是：“讓讓業(yè)績說說話”()。以為為中心的的績效考考核體系系的績效考考核體系系是以一一個稱為為“個人人業(yè)務(wù)承承諾”（，）的項目為中心展開和運作的。這個個體系是是建立在在一系列列績效管管理目標標基礎(chǔ)之之上的，在在這一點點上與很很多績效效管理優(yōu)優(yōu)秀的跨跨國公司司并沒有有什么不不同。是一個業(yè)業(yè)績管理理系統(tǒng)，的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的價值觀設(shè)定各自的“個人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的指標的基礎(chǔ)上和

2、在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人人業(yè)務(wù)承承諾的制制訂是一一個互動動的過程程，是通通過員工工個人與與直屬主主管和經(jīng)經(jīng)理不斷斷的溝通通過程中中制定的的，不是是簡單的的任務(wù)分分解和對對上級命命令的執(zhí)執(zhí)行。這這種做法法可以使使員工個個人的業(yè)業(yè)務(wù)目標標與整個個部門的的業(yè)績目目標相融融合，進進而與公公司業(yè)務(wù)務(wù)目標緊緊密結(jié)合合，提高高員工個個人的參參與感，落落實每個個崗位的的責任并并調(diào)動了了員工工工作的主主動性，同同時可以以保證其其目標切切得到切切實的執(zhí)執(zhí)行。要要想在評評

3、分上取取得好的的等級，就就必須清清晰了解解自己部部門的業(yè)業(yè)績目標標，抓住住工作的的中心，充充分發(fā)揮揮團隊合合作優(yōu)勢勢，并強強調(diào)切實實執(zhí)行。這三個個承諾具具體細節(jié)節(jié)如下：第一一個承諾諾：承諾諾必勝（），贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應(yīng)，準確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊, 并且竭力完成如市場占有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標最重要。企業(yè)業(yè)在充滿滿競爭的的運營環(huán)環(huán)境中是是要遭遇遇很大壓壓力的

4、，非非?，F(xiàn)實實，股東東關(guān)心的的是公司司的最終終績效結(jié)結(jié)果，是是投資回回報和股股票價格格，股市市會非常常客觀地地反映出出企業(yè)的的經(jīng)營狀狀況，達達不到事事先承諾諾的目標標，董事事會對公公司領(lǐng)導導層和總總裁是不不會手軟軟的。因因此，必必勝的信信念和對對自己承承諾的目目標的堅堅決執(zhí)行行是十分分重要的的。第二二個承諾諾：承諾諾執(zhí)行（），在永遠強調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進和執(zhí)行能力的加強需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。第三三個承諾諾：承諾諾團隊精精神（），即即各個不不同單位位和部門門在

5、同一一個業(yè)績績目標下下相互溝溝通，共共同合作作。采用用非常成成熟的矩矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理模模式，往往往一個個項目或或一項業(yè)業(yè)務(wù)會涉涉及到很很多部門門，需要要跨部門門的溝通通和協(xié)作作，才能能充分發(fā)發(fā)揮公司司的整體體優(yōu)勢并并充分利利用公司司資源，同同樣，如如果在業(yè)業(yè)務(wù)中遇遇到了麻麻煩，也也能從全全球的各各個單位位和同事事那里獲獲得幫助助，記得得當年公公司在執(zhí)執(zhí)行一個個項目時時，北京京的團隊隊在技術(shù)術(shù)和經(jīng)驗驗上存在在困難，公公司向總總部申請請幫助， 五天內(nèi)內(nèi)總部就就派遣了了一支由由來自五五個國家家的166名工程程師組成成的團隊隊與北京京團隊共共同協(xié)作作，三周周的時間間就基本本解決了了問題，充充分展

6、示示了資源源調(diào)配和和團隊合合作的力力量。在在，的意識識是非常常重要的的，任何何人在工工作中隨隨時要準準備與人人溝通，與與人合作作。只會會自己努努力做事事不行，許許多業(yè)務(wù)務(wù)是一個個人無法法完成的的，必須須學習把把團隊合合作作為為思考問問題的出出發(fā)點和和工作習習慣。一言言概之：的績效管管理模式式要求每每一名員員工都必必須清晰晰理解公公司和自自己部門門的業(yè)績績目標，抓抓住工作作重點，發(fā)發(fā)揮團隊隊優(yōu)勢，并并徹底執(zhí)執(zhí)行。考考核的作作用這種績效效考核模模式對一一般工作作人員具具有重要要意義，因因為的結(jié)結(jié)果不僅僅在員工工的獎金金分配、薪資調(diào)調(diào)整上有有直接的的影響，還還影響到到其未來來職業(yè)生生涯的發(fā)發(fā)展，如如

7、職位晉晉升等。對被被賦予管管理責任任的管理理人員（）則還要在的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查()，高級主管面談()，和門戶開放政策()的反饋作為業(yè)績評價的補充衡量指標。 在執(zhí)行評評價時，對對管理人人員的職職責界定定還包括括：如果果你是一一名經(jīng)理理，要積積極地肯肯定并認認同員工工對公司司和部門門做出的的貢獻，要要注意平平衡各種種資源，使使員工隊隊伍保持持高昂的的士氣，盡盡可能的的公平行行事，不不做任何何帶有歧歧視性的的決策。具體考考核流程程見圖33。考核通常常的做法法是 由由直接上上級經(jīng)理理負責對對員工工工作情況況進行評評定，再再上 一一級經(jīng)理理進行總總的調(diào)整整。每個個員工都都需要進進行年度度總結(jié)

8、，并并與他的的直接經(jīng)經(jīng)理面對對面討論論這個總總結(jié)，根根據(jù)考核核和評價價的結(jié)果果，結(jié)果果不同的的人會有有不同的的待遇：級員員工（11）將會會拿到金金額最多多的獎金金和下一一年度大大幅度的的工資調(diào)調(diào)整，等（22）是順順利完成成任務(wù)，按按正常標標準獲得得獎金和和調(diào)整工工資者，等（33）被認認為是需需要努力力的，等（44）則是是因各種種原因達達不到標標準的。從歷史史看，770左左右的公公司職工工每年都都能完成成任務(wù)，只只有一五五的人人超額完完成任務(wù)務(wù)或不能能完成定定額。從其其界定的的評估標標準看：1：優(yōu)(超出所所有的要要求) 出色完完成任務(wù)務(wù)，員工工所取得得的成果果遠遠超超出所設(shè)設(shè)目標的的要求,并對公

9、公司目標標的達成成做出重重大貢獻獻；2：良(達到所所有的要要求) 員工完完成或部部分超過過了承諾諾的要求求；3：中(沒有達達到所有有的要求求) 員員工達到到了多數(shù)數(shù)目標要要求，但但仍然需需要增加加相應(yīng)的的經(jīng)驗并并改善其其原有的的結(jié)果；4：差（結(jié)結(jié)果不滿滿意）員員工離既既定目標標相去甚甚遠，須須通過相相應(yīng)的努努力來提提高，如如在既定定的期限限內(nèi)沒有有改善將將導致離離職。從實實踐上看看，絕大大多數(shù)的的員工都都能達到到2的要要求。 績效效獎懲量量化處理理在，年年終獎金金的發(fā)放放是由公公司業(yè)績績和個人人業(yè)績共共同決定定的。在在計算個個人業(yè)績績部分時時，不同同的結(jié)果果將按以以下不同同比例計計算，1：一五

10、五0%；2：1100%；3：80%；4：0%在做做考核時時，除了了與個人人業(yè)績掛掛鉤外，還還與公司司的整體體業(yè)績緊緊密相連連。這樣樣做的主主要目的的是鼓勵勵員工更更關(guān)注公公司的營營運成功功。公司司的業(yè)績績是根據(jù)據(jù)以下五五項重要要指標來來衡量的的，它們們在決定定公司業(yè)業(yè)績時所所占的權(quán)權(quán)重分別別如下：銷售售收入 20%利利潤 225%庫存存周轉(zhuǎn)率率 一五五%產(chǎn)品品品質(zhì) 220% 客戶滿滿意度 20%不同同級別的的員工，年年終獎金金中公司司和個人人業(yè)績所所占的比比例不同同，如下下：不同同級別的的員工年年終獎所所占其本本人全年年基本工工資的比比例可能能有所不不同?？偪傮w來說說，高級級別員工工的年終終獎

11、，也也即風險險性收入入所占其其個人全全年基本本工資的的比例較較高，而而基層員員工的基基本工資資，即固固定收入入在其個個人全年年總收入入中所占占的比例例較大。也就是是說，高高級別的的員工將將承擔更更大的風風險，而而基層員員工的收收入則相相對穩(wěn)定定。另外外，因為為級別較較高的員員工對公公司承擔擔更大的的責任，故故其年終終獎中公公司業(yè)績績所占比比例較大大，個人人業(yè)績部部分所占占比例較較小，而而基層員員工的年年終獎中中公司業(yè)業(yè)績所占占比例較較小，個個人業(yè)績績所占比比例較大大?？傊瑯I(yè)績績表現(xiàn)越越好，對對公司貢貢獻越大大的員工工，年終終獎金越越高?？冃Ч芾砝砹椩瓌t雙向向溝通原原則在執(zhí)執(zhí)行環(huán)節(jié)節(jié)需要

12、持持續(xù)不斷斷的溝通通，在其其他環(huán)節(jié)節(jié)同樣如如此：計計劃需要要管理者者與員工工共同參參與，達達成共識識，形成成承諾；評估需需要就績績效進行行討論，形形成評估估結(jié)果，員員工在對對評估結(jié)結(jié)果有不不同意見見時應(yīng)有有可以向向更上層層申述的的通道；不論將將結(jié)果用用于薪酬酬、職位位變動還還是職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展，都都應(yīng)與員員工進行行明確的的溝通。采用薪薪酬BaaoMii制度，但但是，在在薪酬的的構(gòu)成、支付方方式、獎獎金計算算方式等等方面與與員工進進行明晰晰的溝通通。 溝通通是理解解的橋梁梁，而理理解是合合作的基基礎(chǔ)。無無論是同同事與同同事之間間，還是是領(lǐng)導與與員工之之間，只只有建立立了充分分的理解解，才能能使我

13、們們更好地地合作，使使公司的的工作氛氛圍更加加和諧，工工作效率率更高。鼓勵每每一位員員工與他他們的直直接經(jīng)理理乃至更更高領(lǐng)導導層坦誠誠相待，告告訴經(jīng)理理們困擾擾員工的的問題，直直呈員工工的意見見或建議議。經(jīng)理理們會認認真傾聽聽、回答答并為你你解決問問題。的的文化中中特別強強調(diào)雙向向溝通（），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個人的企業(yè)信條。第一一條通道道是與高高層管理理人員面面談（）。經(jīng)常會會安排基基層員工工與公司司高層經(jīng)經(jīng)理直接接面談，這這個高層層經(jīng)理的的職位通通

14、常會比比你的直直接經(jīng)理理的職位位高，這這種面談?wù)勈荁aaoMii的。面面談的內(nèi)內(nèi)容由員員工自由由選擇，包包括個人人的意見見，自己己所關(guān)心心的問題題，交談?wù)勥^后，高高層經(jīng)理理會認真真記錄，將將員工反反映的問問題交由由相關(guān)責責任部門門處理。 第二二條通道道是員工工意見調(diào)調(diào)查（）。這條通通道定期期開通，通過定期對員工的調(diào)查，了解員工對公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價值的意見和建議、以便協(xié)助公司不斷改進管理流程，營造一個相對完美的工作和學習 環(huán)境。 第三三條通道道是直話話直說（）。這是一條“直通車”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導甚至對其所關(guān)心的問題的關(guān)注

15、。直話直說的價值在于使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個過程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說者的姓名。如果果員工對對公司或或工作有有任何意意見和看看法，或或者想?yún)R匯報所發(fā)發(fā)現(xiàn)的違違法違紀紀行為或或提出任任何疑問問，可直直接從公公司“直直話直說說箱”旁旁取出表表格，填填好想法法后投入入箱中。員工關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)調(diào)員會每每周檢查查直話直直說箱。收到稿稿件后，會會重新打打印所有有稿件，并并隱去作作者姓名名，交相相關(guān)部門門經(jīng)理進進行調(diào)查查處理，并并于第110個工工作日取取回調(diào)查查處理結(jié)結(jié)果，反反饋給直直話直說說作者。如果問問題較為為復雜，在在10個個工作日日內(nèi)未能能解決

16、，員員工關(guān)系系協(xié)調(diào)員員也會向向該員工工做出說說明。這這不僅不不會給員員工帶來來任何麻麻煩，而而且便于于使問題題更好地地得到解解決。第四四條通道道是員工工申述（），稱其為“門戶開放”政策。這是一項“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領(lǐng)導抒發(fā)己見、提出申述的大門。 員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時，受理人會親自或指定一名資深調(diào)查者進行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問題的機會，員工應(yīng)首先

17、向直接經(jīng)理反映問題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報，管理層會力圖解決員工所反映的問題。如果對經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。申述可通過信件、 郵件、電話或面談的方式進行。員工的申述會被嚴格BaoMi，且不會對員工的業(yè)績評估產(chǎn)生任何影響。透明明原則對員員工來說說，管理理上的透透明，首首先可以以滿足員員工的“知知情權(quán)”，能能讓員工工知道目目前成就就及如何何做得更更好，容容易讓員員工有成成就感并并愿意接接受挑戰(zhàn)戰(zhàn)，激發(fā)發(fā)大家的的工作熱熱情和斗斗志。要要求業(yè)績績評估的的結(jié)果由由主管和和經(jīng)理直直接在第第一時間間與員工工溝通，以以提供信信息，消消除猜忌忌。透明明的業(yè)績績考核可可以使員員工之

18、間間以公正正、公開開、透明明的方式式進行交交往和溝溝通，大大大提高高工作效效率；以以目標執(zhí)執(zhí)行之成成就來處處理員工工在公司司之得失失（薪酬酬，級別別等）。不同績績效表現(xiàn)現(xiàn)的員工工待遇不不同，獎獎勵那些些對公司司有貢獻獻，做了了超出工工作職責責范圍的的優(yōu)秀員員工。對對公司而而言，可可以從制制度和流流程上確確保公平平對待員員工，減減少不平平之鳴，進進而降低低沖突，達達到留才才目的。正面面激勵原原則 考核核的目的的是為了了更好的的激勵，因因為并非非所有員員工必然然地正確確、勤奮奮地在合合適的時時間做正正確的事事情。員員工需要要被肯定定和激勵勵因因為他們們給企業(yè)業(yè)創(chuàng)造了了價值做做出了貢貢獻而受受到獎勵

19、勵，并被被鼓勵去去改進其其他有待待改善的的業(yè)務(wù)和和流程。對員工采采取積極極的激勵勵政策，基基本上沒沒有懲罰罰的方式式。在不不允許從從工資中中扣任何何的懲罰罰款項；工作做做得好，評估結(jié)果好，在獎金分配和薪金調(diào)整上就會有體現(xiàn)，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實現(xiàn)意識都很強，對企業(yè)文化的認同感很高，清晰的評估使大部分人都積極進取，如果自己的工作業(yè)績沒有達到承諾的目標，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業(yè)的貢獻不大，自己存在的價值受到挑戰(zhàn)，員工會在自我進取的壓力下主動調(diào)整自己，更加努力工作，實在無法適應(yīng)，會選擇辭職另謀發(fā)展。 指標標精練原原則復雜雜的事情情簡單做做，最簡簡單的往往往是最最本質(zhì)的的。設(shè)定定三五個個績效指指標所得得到的績績效結(jié)果果遠比設(shè)設(shè)定十個個或者更更多無所所不包的的績效指指標效果果要好。一般最最關(guān)注銷銷售收入入、存貨貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、客客戶滿意意度和利利潤等幾幾個指