董事局大樓展廳腳本大綱

1、董事局大樓展廳展示大綱2017.06.12展廳目標(biāo)：對(duì)時(shí)代內(nèi)涵的詮釋做成中國(guó)第一的，唯一的，最好的。展示海爾在創(chuàng)業(yè)歷程中形成的精神內(nèi)涵探索海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型，繼續(xù)成為“時(shí)代的企業(yè)”的路徑和成果；為中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為企業(yè)管理模式探索提供樣本一、內(nèi)容大綱腳本故事線海爾創(chuàng)業(yè)33載行難，歷經(jīng)不同時(shí)代和發(fā)展階段，始終貫徹“人的價(jià)值第一”，成就“時(shí)代的企業(yè)”?！叭说膬r(jià)值第一”，是海爾的基因傳承。這一傳承如果得到延續(xù)，海爾將繼續(xù)引領(lǐng)。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，海爾在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，如何使“人的價(jià)值”與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相吻合?！叭藛魏弦弧?模式和COSMOPlat，是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代繼續(xù)引領(lǐng)、引爆的路徑：“人單合一”模

2、式顛覆傳統(tǒng)管理，是符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的管理模式，體現(xiàn)員工的價(jià)值和尊嚴(yán)；COSMOPlat讓是人單合一模式的落地，讓用戶參與到制造全流程，體現(xiàn)了用戶的價(jià)值和尊嚴(yán)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)管理模式將被顛覆，“人的價(jià)值”將得到更好的體現(xiàn)，“企業(yè)” 、“員工”、“用戶”將被重新定義。海爾的轉(zhuǎn)型路徑是“三化”（企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化），展示海爾企業(yè)平臺(tái)、創(chuàng)客生態(tài)、用戶社群生態(tài)，探索企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)制造業(yè)和全球企業(yè)管理模式提供借鑒。創(chuàng)業(yè)過(guò)程形成的DNA“人的價(jià)值”貫穿5個(gè)階段“人的價(jià)值”在五個(gè)階段的體現(xiàn)（五個(gè)戰(zhàn)略階段）“人的價(jià)值第一”與時(shí)代結(jié)合，成就時(shí)代的企業(yè)；進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何繼續(xù)傳承，如何與

3、新的時(shí)代相結(jié)合？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的兩個(gè)模式創(chuàng)新2個(gè)模式“人單合一”模式的落地COSMOPlat體現(xiàn)用戶的價(jià)值和尊嚴(yán)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑三化員工創(chuàng)客化（創(chuàng)客生態(tài)）人的價(jià)值體現(xiàn)：人人都是CEO（創(chuàng)客成果）企業(yè)平臺(tái)化（誠(chéng)信生態(tài) 共享平臺(tái)）人的價(jià)值體現(xiàn)：共創(chuàng)共贏（U+平臺(tái)/海創(chuàng)匯平臺(tái)）用戶個(gè)性化人的價(jià)值體現(xiàn)：用戶社群生態(tài)（三店合一、水站、快遞柜）開(kāi)放式創(chuàng)新序廳：順應(yīng)變化，顛覆自我，探索轉(zhuǎn)型（成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）“人單合一”管理模式的原創(chuàng)體現(xiàn)員工的價(jià)值和尊嚴(yán)海爾的發(fā)展離不開(kāi)時(shí)代，離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾繼續(xù)抓住時(shí)代脈搏，響應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略（供給側(cè)改革，雙創(chuàng)）“國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”企業(yè)社會(huì)責(zé)任二、“人的價(jià)值”

4、主線1“人的價(jià)值”五個(gè)階段貫穿始終。至關(guān)重要的是，海爾從資不抵債發(fā)展到今天，區(qū)別于全世界所有企業(yè)，其他企業(yè)管理者是主體，員工是客體，而我們變員工為主體。在國(guó)外來(lái)看，是股東第一，而我們是員工第一。2將“人的價(jià)值”與時(shí)代相結(jié)合，使海爾成為“時(shí)代的企業(yè)”。3/ 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要與“用戶零距離”，去中心化、去中介化，必須堅(jiān)持人的價(jià)值第一，堅(jiān)持“人單合一”。主線：人的價(jià)值和尊嚴(yán)“人的價(jià)值”體現(xiàn)：造物先造人，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的背景故事：短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國(guó)開(kāi)展改革開(kāi)放，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)；所有企業(yè)認(rèn)為“產(chǎn)量第一”，而我們認(rèn)為“質(zhì)量第一”，所有企業(yè)都認(rèn)為只要引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備就一

5、定可以生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，而我們認(rèn)為，即使有好的設(shè)備，沒(méi)有好的人員，也是不可能的。我們?cè)诳粗卦O(shè)備的同時(shí)更看重對(duì)員工素質(zhì)培養(yǎng)建設(shè)。所以，其他企業(yè)抓產(chǎn)量時(shí)，我們壓產(chǎn)量抓質(zhì)量，抓人的素質(zhì)。標(biāo)志性事件A：從德國(guó)利勃海爾引進(jìn)技術(shù)的企業(yè)，全中國(guó)有三家，有一家被我們兼并了，還有一家已經(jīng)不行了；同樣的設(shè)備和技術(shù)，區(qū)別就在于我們更重視提升人的素質(zhì)。標(biāo)志性事件B：砸冰箱，砸掉的是不合格的冰箱，喚醒的是“零缺陷”的意識(shí)。組織形式：自主管理班組：（詳見(jiàn)備注）名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991）二、“人的價(jià)值”主線“人的價(jià)值”體現(xiàn)：盤活資產(chǎn)先盤活人背景故事：鄧小平南巡講話，提出改革開(kāi)放“膽子要再大一點(diǎn)，步子要再快一點(diǎn)”；中國(guó)

6、加快開(kāi)放資本市場(chǎng)，加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，鼓勵(lì)企業(yè)跨地區(qū)兼并重組；其他企業(yè)兼并之后，都認(rèn)為對(duì)被兼并的企業(yè)需要注入資金，或者要換人；但海爾認(rèn)為，根本不是資產(chǎn)的問(wèn)題，所有企業(yè)資產(chǎn)再好也不能增值，要想增值只有靠人；所以，海爾兼并其他企業(yè)后，最重要的做法是改變?nèi)说挠^念。標(biāo)志性事件：哈佛商學(xué)院案例：海爾文化激活休克魚(yú)組織形式：事業(yè)部制，SBU（Strategic Business Unit）（詳見(jiàn)備注）多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998）二、“人的價(jià)值”主線“人的價(jià)值”體現(xiàn)：出口創(chuàng)牌而非創(chuàng)匯的觀念轉(zhuǎn)變背景故事：中國(guó)加入WTO，中國(guó)市場(chǎng)加速融入國(guó)際市場(chǎng)；其他企業(yè)都在給國(guó)際名牌做代工的時(shí)候，海爾堅(jiān)決不

7、代工，堅(jiān)持打造自己的品牌；對(duì)員工價(jià)值的激勵(lì)，不是看出口創(chuàng)匯多少，而是看創(chuàng)造什么樣的品牌；海爾每個(gè)產(chǎn)品線都有創(chuàng)品牌的目標(biāo)，在每個(gè)國(guó)家也有在當(dāng)?shù)貏?chuàng)品牌的目標(biāo)。標(biāo)志性事件A：在美國(guó)建廠標(biāo)志性事件B:自主品牌數(shù)據(jù)：截止2016年，中國(guó)家電產(chǎn)量占全球40%以上，而自主品牌業(yè)務(wù)僅占到海外市場(chǎng)2.46%，其中82%的份額是 海爾貢獻(xiàn)的。組織：市場(chǎng)鏈國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998-2005）二、“人的價(jià)值”主線“人的價(jià)值”體現(xiàn)： 用本土化人才創(chuàng)本土化的名牌背景故事：全球經(jīng)濟(jì)一體化；在全球范圍內(nèi)把海爾變成一個(gè)知名的品牌；海爾尊重人，尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，通過(guò)本土化實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。標(biāo)志性事件：在美國(guó)生產(chǎn)美國(guó)風(fēng)冷大冰箱，歐洲生產(chǎn)三

8、D冰箱，在巴基斯坦生產(chǎn)的一次能洗12件大袍子的洗衣機(jī)；企業(yè)融入當(dāng)?shù)匚幕?，尊重?dāng)?shù)匚幕?，如在中東國(guó)家的工廠里建立祈禱室組織形式：自主經(jīng)營(yíng)體（詳見(jiàn)備注）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012）二、“人的價(jià)值”主線“人的價(jià)值”體現(xiàn)： 人人都是自己的CEO互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征：去中心化、去中介化互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的目標(biāo)：誠(chéng)信生態(tài) 共享平臺(tái)（創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，為用戶提供持續(xù)交互的社群體驗(yàn)，創(chuàng)造誠(chéng)信商業(yè)生態(tài)平臺(tái)）標(biāo)志性事件：小微公司全面發(fā)展，創(chuàng)出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式組織：小微 創(chuàng)客 （詳見(jiàn)備注）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-）二、“人的價(jià)值”主線沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式堅(jiān)持人的價(jià)值與時(shí)代相結(jié)合

9、，轉(zhuǎn)型探索企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷海爾的發(fā)展成就離不開(kāi)時(shí)代，離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷；進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾繼續(xù)抓住時(shí)代脈搏，響應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，在新的時(shí)代繼續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)（供給側(cè)改革，大眾創(chuàng)新萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 顛覆創(chuàng)新二、2個(gè)模式創(chuàng)新（海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的2個(gè)原創(chuàng)）海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的2個(gè)原創(chuàng)管理模式的原創(chuàng)：人單合一模式二、2個(gè)模式創(chuàng)新1、海爾的成就從2007年到2014年，海爾利潤(rùn)符合增長(zhǎng)率為35.1%，最低年利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于20%2009年-2014年連續(xù)6年被評(píng)為全球白色家電第一品牌（數(shù)據(jù)待更新）管理模式的原創(chuàng)：人單合一模式2、方向A、是什么：人單合一是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。順應(yīng)互

10、聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”、“去中介化”的時(shí)代特征B、國(guó)際認(rèn)可：國(guó)際專家評(píng)價(jià)/全球著名商學(xué)院案例3、顛覆A 為什么顛覆：商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式（泰勒的“科學(xué)管理”，韋伯的“科層制”及法約爾“職能管理” 解決的問(wèn)題）制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制消費(fèi)模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)B、風(fēng)險(xiǎn)性：管理模式的顛覆創(chuàng)新有挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)。但是我們要在商業(yè)模式創(chuàng)新中探索試錯(cuò)不斷試錯(cuò)、糾錯(cuò)。二、2個(gè)模式創(chuàng)新人單合一管理模式4、效果A、國(guó)際性：在海爾跨國(guó)兼并過(guò)程中的融合應(yīng)用效果（AQUA/FPA/GEA）B、社會(huì)性：跨行業(yè)復(fù)制從家電行業(yè)到金融領(lǐng)域甚至到部隊(duì)；到醫(yī)療領(lǐng)域“人單合一”變?yōu)椤搬t(yī)

11、患合一”5、人單合一的具體內(nèi)容：兩表一平臺(tái)一機(jī)制（縱橫軸匹配表、共贏增值表；共創(chuàng)共享平臺(tái)；創(chuàng)客所有制）二、2個(gè)模式創(chuàng)新COSMOPlat1、定位及差異化：A、是人單合一在制造業(yè)的落地（定義待定）B、是全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型三極中的一極，是唯一有用戶體驗(yàn)的第三極，是中國(guó)制造2025的典范 C、與美國(guó) “先進(jìn)制造業(yè)”的代表GE Predix、德國(guó)工業(yè)4.0的代表西門子Mindsphere的差異2、概述：COSMOPlat是什么（對(duì)內(nèi)、對(duì)外、平臺(tái)大數(shù)據(jù)等）3、展示框架（融合示范線的全流程場(chǎng)景體驗(yàn)），體驗(yàn)流程示例：步驟1：用戶交互，定制（三店合一）步驟2：產(chǎn)品設(shè)計(jì)（外部設(shè)計(jì)資源）步驟3：智能制造（互聯(lián)工廠，全

12、流程可視，圍繞互聯(lián)工廠的模塊資源、設(shè)備商資源、軟件資源等外部資源）步驟4：智慧家庭，電器變?yōu)榫W(wǎng)器（智慧家庭場(chǎng)景體驗(yàn)）步驟5：體驗(yàn)迭代升級(jí)，循環(huán)交互二、2個(gè)模式創(chuàng)新三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑：三化企業(yè)平臺(tái)化1、核心點(diǎn)：“人的價(jià)值” 體現(xiàn)共創(chuàng)共贏2、是什么：企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客（待提供資料）3、怎么做A、切入點(diǎn)：從科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化，即企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客B、體系顛覆：上下級(jí)體系轉(zhuǎn)為無(wú)上下級(jí)的三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客4、成果：A、U+平臺(tái)B、海創(chuàng)匯平臺(tái)企業(yè)平臺(tái)化企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)后，成為聚集用戶和資源的誠(chéng)信生態(tài)、共享平臺(tái)：1、對(duì)

13、用戶來(lái)講是一個(gè)跨硬件的智慧生活平臺(tái)，改變了用戶的智慧生活方式，用戶體驗(yàn)發(fā)掘變?yōu)榻K身用戶，形成用戶社群生態(tài)圈 U+智慧家庭平臺(tái)2、對(duì)資源方來(lái)講變成一個(gè)跨產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，全球創(chuàng)客都可以到平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè) 海創(chuàng)匯平臺(tái)三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑：三化1、定位：是以用戶為中心，跨硬件的開(kāi)放的生態(tài)平臺(tái)，更好滿足用戶最佳體驗(yàn)。2、是什么 OS系統(tǒng)平臺(tái)、用戶生活平臺(tái)、外部資源生態(tài)平臺(tái)（待定）3、怎么做A、網(wǎng)器互聯(lián)互通：電器進(jìn)入家庭，連上網(wǎng)絡(luò)變?yōu)榫W(wǎng)器后，網(wǎng)器之間可以互聯(lián)互通，也可以在網(wǎng)器上連接內(nèi)、外部智能設(shè)備，改變用戶生活方式。（4個(gè)智慧生活場(chǎng)景體驗(yàn)）B、連生態(tài)資源：圍繞網(wǎng)器形成用戶社群生態(tài)，資源攸關(guān)方可以

14、通過(guò)平臺(tái)，為用戶提供如廚房美食、衛(wèi)浴洗護(hù)、起居、安防、娛樂(lè)等生態(tài)圈服務(wù)。（平臺(tái)大數(shù)據(jù)）企業(yè)平臺(tái)化U+智慧家庭平臺(tái)三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑：三化1、是什么A、定位：共享式創(chuàng)業(yè)平臺(tái)（以大企業(yè)創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)全社會(huì)就業(yè)）利用和對(duì)接海爾現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)資源，打造為全球創(chuàng)客都可以加入的、開(kāi)放的共享式創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。B、地位：國(guó)家認(rèn)可（國(guó)家雙創(chuàng)示范）、平臺(tái)大數(shù)據(jù)（見(jiàn)備注）2、怎么做：A、創(chuàng)業(yè)模式：企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)就業(yè)（農(nóng)民、大學(xué)生、合作方創(chuàng)業(yè)）、共享式創(chuàng)業(yè)B、盈利模式：是生態(tài)投資，不是財(cái)務(wù)投資3、平臺(tái)資源和服務(wù)4、成功案例：創(chuàng)課書(shū)桌，無(wú)人機(jī)（見(jiàn)備注）企業(yè)平臺(tái)化海創(chuàng)匯平臺(tái)三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑：三化員工創(chuàng)客化1、

15、核心點(diǎn)：“人的價(jià)值”體現(xiàn)員工變創(chuàng)客，人人都是自己的CEO2、是什么：每個(gè)員工都成為創(chuàng)業(yè)者（待提供資料）3、怎么做A、切入點(diǎn)：從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人；B、體系的顛覆：1）從傳統(tǒng)的人力資源管理（選、育、用、留）轉(zhuǎn)為放“三權(quán)”及三自體系；2）傳統(tǒng)職能部門變?yōu)?個(gè)平臺(tái)，從損益表變?yōu)椤肮糙A增值表”4、成功案例：有住、雷神、小帥、馨廚三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑：三化用戶個(gè)性化1、核心點(diǎn)：“人的價(jià)值”體現(xiàn)從顧客轉(zhuǎn)為用戶，再到終身用戶，形成品牌社群2、是什么：從產(chǎn)消分離到產(chǎn)消合一，每個(gè)用戶的個(gè)性化得到滿足3、怎么做：A、切入點(diǎn)：1）從顧客轉(zhuǎn)為用戶，即從交易的終點(diǎn)轉(zhuǎn)為交互的節(jié)點(diǎn)用戶社群；2）從

16、用戶轉(zhuǎn)為創(chuàng)客，創(chuàng)用戶最佳體驗(yàn)B、體系的顛覆：從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)消合一（三店合一）4、案例：烤箱、水站、快遞柜三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾轉(zhuǎn)型的路徑：三化4、全球化品牌：卡薩帝、FPA、GEA、AQUA、LeaderA、展示內(nèi)容維度1 員工價(jià)值和尊嚴(yán)的體現(xiàn)：本土化的人才創(chuàng)造本土化的名牌（品牌布局、運(yùn)營(yíng)模式）維度2 用戶價(jià)值和尊嚴(yán)的體現(xiàn)：不同品牌滿足不同用戶的個(gè)性化需求（品牌定位、市場(chǎng)表現(xiàn)、核心技術(shù)等）B、展示方式：不同品牌的生活場(chǎng)景+產(chǎn)品植入+核心技術(shù)植入展示開(kāi)放式創(chuàng)新1、核心點(diǎn)：理念世界就是我的研發(fā)部2、開(kāi)放式創(chuàng)新大數(shù)據(jù)（成果）：科技創(chuàng)新；標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)；專利布局；設(shè)計(jì)創(chuàng)新3、怎么做：即研發(fā)模式線上+線下A、線上（HOPE）：社群用戶，提交idea，研發(fā)進(jìn)行整合。面向未來(lái)的，現(xiàn)在還沒(méi)有的。在線專家和科學(xué)家