ABC公司精益生產(chǎn)案例

1、段左側(cè)片石混凝土擋土墻第部分 PAGE PAGE 5頁腳內(nèi)容ABC ABC 公司精益生產(chǎn)案例ABC 公司實施精益生產(chǎn)對策研究實施精益生產(chǎn)前的公司狀況ABC 2003 年底，2004 年 7 月開始試生產(chǎn)，主要產(chǎn)品為發(fā)電機及內(nèi)燃發(fā)機組。我們生產(chǎn)的發(fā)電機（5-400KW），100 多種型號，80%KPS 公司裝配成內(nèi)燃發(fā)電機組后銷售，20% 內(nèi)供常州工廠用于裝配發(fā)電機組（20-2000KW），僅在中國及其他亞洲市場銷售。發(fā)電機組的銷售及售后服務(wù)由 KPS 的其他銷售機構(gòu)來操作，我公司不直接從事發(fā)電機組的銷售。產(chǎn)品主要工藝流程:一是發(fā)電機的主要工序：轉(zhuǎn)子疊壓（焊接）繞線（勵磁疊壓/繞線）壓軸定子繞線

2、整形/綁扎機座焊接轉(zhuǎn)子清潔連接動平衡裝配定子清潔預(yù)裝配定轉(zhuǎn)子裝配包裝二是發(fā)電機組的主要工序：發(fā)動機/發(fā)電機機械裝配噴涂電氣裝配冷凝器裝配測試貼標(biāo)簽/包裝精益生產(chǎn)實施前，公司面臨的主要問題是：引起客戶不滿，有時甚至因給客戶造成經(jīng)濟損失而導(dǎo)致客戶索賠。生產(chǎn)節(jié)奏不協(xié)調(diào)。生產(chǎn)忙時員工必須加班加點才能滿足交貨，不僅造成員工和設(shè)備緊繃，更導(dǎo)致許多安全與品質(zhì)事故；而生產(chǎn)閑時員工沒什么工作量，收入減少從而造成員工積極性低落，設(shè)備的利用率也較低。各工序時間分配不合理。工序間經(jīng)常出現(xiàn)等待，產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中經(jīng)常需要移上移下，生產(chǎn)效率低下。工序間半成品較多，不均衡生產(chǎn)。部分機型庫存較多，而顧客需要的機型往往不能及時交

3、貨；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)返工、甚至報廢等質(zhì)量事故。實施精益生產(chǎn)對策研究我公司生產(chǎn)的發(fā)電機（5-400KW），共有 100 多種型號，是典型的小批量、多品種的生產(chǎn)模式。且產(chǎn)品的季節(jié)性較強，每個月的需求波動較大。為了動態(tài)響應(yīng)外部訂單需求的波動，生產(chǎn)車間只有同時改變各個工序的生產(chǎn)計劃以及對各零部件供應(yīng)商的訂貨計劃。在用戶定制化要求越來越強有力地影響市場競爭態(tài)勢的今天，如果仍通過大批量生產(chǎn)方式，并頻繁地變更計劃來應(yīng)對不確定的外部需求，在實際操作中顯然非常困難，甚至是不可行的。以下從均衡化，單件流兩個方面來研究精益生產(chǎn)在我公司的實施運用。組織均衡化的生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化的意義生產(chǎn)不均衡，即生產(chǎn)中有時會出現(xiàn)

4、工作量超出人員或機器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時又會出現(xiàn)工作量不足的情況。因此，實際生產(chǎn)中必須以最大可能的顧客訂單量為準(zhǔn)來儲備材料與零部件。另外，嚴(yán)格執(zhí)行導(dǎo)致前置期拉長。負(fù)荷過重的員工容易導(dǎo)致安全與品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備也極易發(fā)生故障而生產(chǎn)出瑕疵品。在此情況下是不太可能實施精益生產(chǎn)方式的。不均衡的問題源自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因為內(nèi)部問題（例如員工缺勤、缺料、設(shè)備故障、批量質(zhì)量問題等）而導(dǎo)致的產(chǎn)量波動。不均衡必然導(dǎo)致浪費，故去除不均衡是杜絕浪費與負(fù)荷過重的前提。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前道工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此，在制定生產(chǎn)計劃時，就必須加以考慮，然后將其體

5、現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。生產(chǎn)均衡化是使生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化。它并不是根據(jù)顧客訂單的實際流量來制造產(chǎn)品。顧客訂單流量可能會明顯波動，生產(chǎn)均衡化是拿一段期間內(nèi)的總訂單量來平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。累積了一定數(shù)量的訂單后才生產(chǎn)，并且把生產(chǎn)日程表平均化。生產(chǎn)均衡化的實施運用我公司主要通過以下途徑，來實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化：在制定生產(chǎn)計劃時，同時考慮工藝路線，并將其體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)順序計劃中。機型不同，零件的狀態(tài)和數(shù)量也不一樣。這就要求作業(yè)人員必須嚴(yán)格按照生產(chǎn)作業(yè)計劃指導(dǎo)書的品種系列順序、節(jié)點時間準(zhǔn)確地將本工序裝配好的零件傳送至下道工序，以保證生產(chǎn)計劃的順暢執(zhí)行。生產(chǎn)車間通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把日生產(chǎn)報

6、表做到信息溝通的及時性和準(zhǔn)確性。例如，我公司轉(zhuǎn)子繞線工位原來有九種繞線工裝，在轉(zhuǎn)子繞線過程中，需要頻繁換型，既浪費時間及員工體力，又可能因工裝換型錯誤引起質(zhì)量報廢事故，通過我們項目組三個月的分析改進，最終把繞線工裝改進成了通用型，數(shù)量下降到三種，從而大大提高了生產(chǎn)效率及產(chǎn)品合格率，并降低了員工的勞動強度。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，也就是在標(biāo)準(zhǔn)周標(biāo)準(zhǔn)周期時間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表來表示。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)、單件傳送的又一重要前提。這里的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括三個要素：一是該道工序的加工節(jié)拍時間（即生產(chǎn)間隔時間，

7、是以客戶要求的速度完成一項工作所需要的時間）；二是執(zhí)行工作的步驟或流程順序；三是標(biāo)準(zhǔn)在制品（即操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量）。在創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的過程中，我們首先要分析該道工序的加工周期是否與客戶的需求節(jié)拍相吻合，如果不吻合，我們要消除加工過程中不增值的部分；其次我們設(shè)計浪費最少，加工效率最高的加工順序來達(dá)到符合需求節(jié)拍的目的，最后為了防止過度生產(chǎn)，每道加工工序都應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量限制，理想狀態(tài)就是單件。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所有環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)， 因此要

8、按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動。生產(chǎn)的同步化通過后工序領(lǐng)取、客戶端拉動的方法來實現(xiàn)。生產(chǎn)均衡化，即在向前工序領(lǐng)取零件時，應(yīng)均衡地使用各種零部件，實現(xiàn)混流生產(chǎn)，這就需要產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量及種類都保持均衡，否則將造就會使前工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備充足的庫存及設(shè)備或人力以應(yīng)付取料數(shù)量變動情況，這就會造成KPS 公司，原來的轉(zhuǎn)子裝配線，每道工序完成后，必須由員工用行車進行流轉(zhuǎn)， 改造后的轉(zhuǎn)子電動輥道線，開始實施同步化生產(chǎn)。生產(chǎn)現(xiàn)場合理布局。通過進行作業(yè)人員站位合理設(shè)計，減少工位之間的距離，縮短了生產(chǎn)線的長度，作業(yè)人員的動作U工作任務(wù)多時，增加人員，任務(wù)不足時，減少工作人員，靈活地完成

9、生產(chǎn)計劃。對生產(chǎn)線進行平衡改善，消除瓶頸工序精益生產(chǎn)實施前，由于各工序間銜接不好，整個生產(chǎn)并沒有流動起來，在各工序間停頓的現(xiàn)象非常突出。通過調(diào)整作業(yè)及明確各工序的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，降低生產(chǎn)線不平衡率，提高生產(chǎn)效率及縮短生產(chǎn)周期。對某些不飽和的工位，我們進行重新設(shè)置，增加其他工作，做到現(xiàn)場人員高效率的進行作業(yè)。在混線生產(chǎn)過程中，人力資源的優(yōu)化組合及工序合理調(diào)整是推行混線生產(chǎn)需要考慮的一個重要環(huán)節(jié)。我們在混線生產(chǎn)過程中，將人員組合和工序調(diào)整組合在一起考慮，通過測定每種機型、每道工序的單件實際作業(yè)時間，來綜合考慮兩者的組合和調(diào)整。例如，某道工序的作業(yè)時間超過平均節(jié)拍時間，通過部分工序前后分流將部分作業(yè)時間分

10、給其他工序來完成或增加工位、生產(chǎn)線局部改善等手段實現(xiàn)每種機型工序能力均衡化；對于工序能力過剩的班組，可通過工序合并、調(diào)整等手段來達(dá)到平衡。瓶頸工序的存在是影響生產(chǎn)效率的重要因素，因此在生產(chǎn)線平衡時一定要有效加以解決。比如定子整形及綁扎工序，員工在操作時需要花費很大的力氣，作業(yè)時間長了，員工都感到手痛胳膊酸，我們通過研究分析，設(shè)計出專用夾具，結(jié)果員工勞動強度大大降低，生產(chǎn)效率大幅度提高。設(shè)定專人進行前期整備。以前，生產(chǎn)線上沒有專門的整備人員，整備工作是根據(jù)生產(chǎn)情況隨機地由各工位操作人員來完成的。這樣很大程度上給該工序增加了工作量，從而影響整個生產(chǎn)進度。KPS 公司通過設(shè)置專門的前期整備人員，將這

11、些影響生產(chǎn)線平衡的工作由其負(fù)責(zé)處理，從而提高了整個生產(chǎn)線的速度，例如：為縮短設(shè)備調(diào)整及換型時間的輔助人員；負(fù)責(zé)給生產(chǎn)線配料的物料配送員。以前各工序的物料由作業(yè)人員自己在車間臨時庫存區(qū)領(lǐng)取。這樣生產(chǎn)的流動性遭到破壞。JIT 地負(fù)責(zé)配料，減少車間場地占用，使生產(chǎn)更加順暢，提高生產(chǎn)線速度。建立無間斷的單件流 PAGE PAGE 6頁腳內(nèi)容建立無間斷單件流的意義所謂無間斷的流程，是指當(dāng)顧客下訂單時，便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量。接著，這些原材料將立即被輸送至供應(yīng)商工廠，工人立即組裝好零部件，然后輸送至另一工廠，由工人立即組裝，完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品，

12、最后立即遞送給顧客。整個流程將僅需數(shù)小時或數(shù)天，而不是幾個星期或幾個月。無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終成品（或服務(wù)）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本，及最短的交貨時間。在 質(zhì)更佳的成果。盡管如此，現(xiàn)今還無法做到無間斷流程之處，仍需明智審慎地使用存貨以作為緩沖。事實上，在恰當(dāng)且必要之處建立緩沖存貨，將有助于企業(yè)整體流程的改進。無間斷流程往往也伴隨著許多其他精益工具與原則的實施，例如預(yù)防性的維護、內(nèi)建品質(zhì)（即自動化）（就像暴露水底的巖石一樣），幫助、促使企業(yè)必須及時處理問題。建立無間斷流程（不論是實物的制造流程或信息流程），部分，因為若不解決，流程就會停轉(zhuǎn)。（返

13、工、報廢）；八是未被開發(fā)使用的員工創(chuàng)造力。這里的浪費是從顧客的角度，而不是從某個公司、部門或機構(gòu)的角度確定價值來確定的，可以分為兩種：一是不增加價值，但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在；二是不增加價值且可以立即消除。720（440），21840401111以設(shè)定生產(chǎn)的速度，并在員工生產(chǎn)速度超前或落后的時候發(fā)出警告。段左側(cè)片石混凝土擋土墻第部分 PAGE PAGE 8頁腳內(nèi)容創(chuàng)造無間斷流程就是把原本未聯(lián)結(jié)在一起的作業(yè)聯(lián)結(jié)起來，一旦把作業(yè)聯(lián)結(jié)起來后，就能促成更多團隊合作，對初期的品質(zhì)問題做出快速反饋，對流程進行更佳控制，使人員直接承受解決問題、思考、成長的壓力。最重要的是，單件流的優(yōu)點是去激勵員工去思

14、考，持續(xù)改進，并促進團隊合作。運用價值流圖析法建立單件流所謂價值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程。價值流圖析技術(shù)，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個產(chǎn)品價值流的流動，能夠幫助我們找出浪費及其原因之所在，然后將其消除，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€價值流進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進，以提高企業(yè)的效益和市場中競爭力。通過繪制公司的價值流當(dāng)前狀態(tài)圖和未來狀態(tài)圖廠生產(chǎn)過程中存在的浪費，從而找到改進點；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進的目標(biāo)，然后通過PDCA 的方法進行有效實施，達(dá)到改進的

15、目的，提供企業(yè)的效率和競爭能力。價值流管理，首先，組建由跨部門成員組成的價值流團隊，以顧客為導(dǎo)向選定產(chǎn)品族，并跟隨其當(dāng)前狀態(tài)圖找出需要改善的地方，再描繪一個未來狀態(tài)圖，顯示價值流改善的方向和結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，團隊決定改善的計劃和行動。整個價值流管理實行全成本核算，價值流經(jīng)理對整個產(chǎn)品族的流程、資源配置及成本運作擔(dān)負(fù)著主要領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制的責(zé)任。對一個產(chǎn)品來說，主要有兩條流動路徑：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。一般性企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖有助于觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非價值流圖有助于觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍(lán)圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機會。價值流圖分析法一般先對運作過程的現(xiàn)狀進行分析，即當(dāng)前狀態(tài)圖。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停