信息化科技公司項目成本管理辦法

1、信息化科技公司項目成本管理辦法項目成本管理內容(一)項目成本預算編制、審核、執(zhí)行、變更、監(jiān)督與考核；(二)從項目機會識別至項目關閉的項目全生命周期成本過程管理。項目成本管理工作職責（一）公司PMO是項目成本管理的領導機構，制定項目成本管理工作考核標準、方法和流程，負責審核項目預算，組織實施項目考核。（二）綜合管理部是項目成本管理的支撐性機構，參與編制項目預算，負責出具項目人工成本與管理費用分攤標準，完成物資與服務等項目資源采購，控制項目資源采購成本，完成項目合同簽辦、法律審核、監(jiān)察審計等過程中可能涉及的成本支撐性工作。（三）項目組是項目成本管理的執(zhí)行機構，負責編制項目預算，報公司PMO審批執(zhí)行

2、，承擔項目成本管理和實施過程的成本控制，負責編制項目投標報價書，參與由物資采購責任人牽頭組織的項目物資與服務等項目資源采購詢比價工作，根據(jù)項目預算審核執(zhí)行采購結果。（四）計劃與財務部是項目成本的核算機構，參與編制項目預算，負責出具項目資金成本分攤和項目實施設備折舊分攤標準，跟蹤記錄和全面掌握從項目機會識別至項目關閉為止的項目所有成本活動情況；負責成本核算、信息反饋和成本預警等工作，組織召開項目成本分析會議，組織對項目組的成本考核評價。編制項目預算(一)項目成本策劃與項目預算由項目組負責人（或項目經理）牽頭組織項目組、綜合管理部、計劃與財務部等相關人員共同編制完成，具體請參考附件一。其中，綜合管

3、理部負責完成項目物資與服務采購成本核算，提供項目人工成本、管理費用分攤標準以及其他管理成本數(shù)據(jù)，計劃與財務部負責出具項目資金成本分攤標準，項目組負責人（或項目經理）組織項目組匯總各部門提供的項目成本數(shù)據(jù)編制項目預算初稿。(二)項目預算編制要求：1、項目預算涉及項目直接成本、項目人工成本和項目管理成本，具體應體現(xiàn)如下成本內容：項目直接成本：項目銷售合同所需涵蓋的所有硬件設備、材料、軟件系統(tǒng)等物資采購成本和外協(xié)服務采購成本。項目人工成本：參與項目實施的公司人員薪酬成本。項目管理成本：主要包括項目自身管理成本和公司管理費用分攤。項目自身管理成本主要為開展項目實施所開支的項目差旅費、招待費、會議費、租

4、賃費、運輸費、辦公費（含文?。⑹袌鰻I銷費、投標服務費、律師費等。公司管理費用分攤將根據(jù)項目收入占比適量分攤執(zhí)行，項目實施設備折舊分攤按當年限折舊費適量分攤執(zhí)行。2、項目預算編制范圍應覆蓋從項目前期費用到項目關閉前的售后服務費用，包含項目全生命周期范圍內可能發(fā)生的項目成本開支。3、項目預算應與項目前期開展用戶需求調研、編寫詳細技術方案時同步開始，物資采購負責人應參與方案編制階段的詢比價工作，在技術方案反復迭代修改過程中，項目預算修訂工作應同步推進，直到最終確定合同后，方可形成定稿的項目預算。4、項目預算一旦經公司PMO審批執(zhí)行后，除發(fā)生項目變更，項目預算原則上不允許進行任何改動。（三）項目組編

5、制完成項目預算終稿報公司PMO審批后成為項目績效考核的重要依據(jù)。（四）項目實施過程中，因項目變更，應按照變更后的項目建設內容及時調整項目預算，報公司PMO審批后執(zhí)行。項目成本過程控制（一）按項目責任成本和非責任成本分別進行控制：1、非項目責任成本：項目人工成本、公司管理費用分攤、項目資金成本支出，由公司綜合管理部、計劃與財務部分別承擔相應的成本控制責任，不納入項目成本考核范圍。2、項目責任成本：除非項目責任成本以外的其他項目成本開支，由項目組依據(jù)項目合同、項目預算、物資與服務采購合同、項目質量管理要求、項目安全管理要求、項目進度管理要求等承擔項目實施過程成本控制責任；（二）項目負責人（或項目經

6、理）應根據(jù)項目總體進度計劃、項目工作任務書以及項目預算，分解、落實項目責任成本。1、在規(guī)定時間內編制項目執(zhí)行成本，明確項目責任成本降低額；2、項目責任成本降低額是項目組在項目建設過程中所遵循的成本控制節(jié)余目標，項目負責人（或項目經理）應制定詳細的成本控制實施方案和控制計劃。（三）項目物資與委外服務采購成本管理1、項目物資與服務采購按公司采購管理辦法執(zhí)行；2、項目物資與服務采購責任人應在項目前期規(guī)劃階段參與項目，開展項目物資與服務詢比價工作，在項目銷售合同確定后，根據(jù)項目需求計劃即刻實施項目所有物資與服務采購，盡量降低因市場價格波動給項目采購成本帶來的風險。同時，還應根據(jù)公司物資與服務采購特點，

7、從供應商目錄中選拔優(yōu)秀供應商簽署長期合作協(xié)議，進一步降低項目物資與服務采購成本。3、項目物資與服務采購成本在滿足項目技術指標、服務技術要求、到貨時間要求、售后服務要求基礎上，盡量控制采購成本，嚴禁超項目預算采購。項目變更后，項目物資與服務采購成本控制按變更后的項目預算執(zhí)行。4、項目組應按公司相關規(guī)定，及時提出項目所需物資與服務需求計劃。采購負責人根據(jù)項目進度計劃、物資與服務采購計劃組織供應。對于因市場價格波動較大導致項目采購超預算前，項目組應匯同物資采購責任人共同向分管領導匯報請示，然后報公司PMO批準執(zhí)行。（四）項目組對責任成本實施過程控制1、項目實施前，項目負責人（或項目經理）編制擬定成本

8、控制實施方案和控制計劃，確定成本控制指標。2、項目建設過程中，項目負責人（或項目經理）簽發(fā)工作任務書、設備、材料領料單等，控制項目建設過程中實際項目物資與服務資源消耗性支出，負責簽發(fā)并記錄為開展項目實施所開支的項目差旅費、招待費等各類項目管理成本支出。工作任務書和設備、材料領料單累計簽發(fā)的各項實際消耗量，不應超過項目責任成本所控制的預算消耗量。在發(fā)生項目變更情況時，也不允許超過經調整后的預算消耗量。一旦超過立即報告項目分管領導和公司PMO，檢查原因、提出對策、追究責任。3、項目建設各階段和項目竣工驗收后，項目負責人（或項目經理）會同相關管理人員，根據(jù)實際消耗量，計算和確定項目當期實際成本和項目

9、竣工結算成本。（五）項目分包成本控制1、所有分包單位應與公司簽訂分包合同。分包合同條款不應優(yōu)于公司與業(yè)主單位簽訂的銷售合同條款的相應內容，分包合同的商務支付方式、售后質保要求、技術性條款、保密協(xié)議要求、安全協(xié)議要求等內容應保持與銷售合同具有相同的要求。分包合同不允許再分包。除因為項目變更需要以補充協(xié)議形式調整分包合同價格以外，分包合同價格即為完成所有分包工作任務的固定成本價格。分包合同未簽訂、未驗收或仍有遺留問題待處理的不得支付分包工程款，嚴格分包結算審批。2、項目負責人（或項目經理）是具體的分包履約管理責任人，依照合同實行分包成本過程控制。3、分包合同發(fā)生條件變更時，應向項目分管領導匯報后提

10、交公司PMO批準執(zhí)行。4、分合同履行過程中，項目負責人（或項目經理）與公司相關管理部門按照分包合同和項目成本管理要求，對照實際完成情況審核驗收分包工作，嚴格分包付款程序。5、分包單位所有項目物資、項目人員等生產要素進場，項目組應實行過程控制。做好分包項目人員進場數(shù)量核實；分包單位自購物資進場時，項目組有關人員須共同參與驗收，使用或耗用過程中，項目組應指定專人做好記錄；6、分包工程完成后，其分包結算應先在項目組辦理預審或預驗收，待業(yè)主單位驗收付款后，分包結算根據(jù)業(yè)主單位驗收情況調整后生效，公司物資采購負責人根據(jù)公司采購管理辦法辦理付款手續(xù)。7、項目組不得以任何名義和形式代替分包商與其它單位簽訂各

11、種合同，也不得提供任何形式的擔保。項目成本核算（一）項目按單位工程作為成本核算對象，項目成本按項目編碼進行歸集核算，每個成本核算對象建立獨立的成本臺帳。（二）項目成本核算內容項目核算內容為本項目建設而發(fā)生的項目責任成本：項目直接成本和項目間接成本。項目人員職工薪酬、公司管理費用分攤、項目實施設備折舊分攤、公司資金成本分攤等其他非責任成本暫不列入項目成本核算范圍（待商榷）。（三）項目直接成本核算1、項目設備與材料采購成本。主要核算構成項目銷售實體的設備、材料、公司庫存物資以及有助于項目實施的輔助材料和其他材料的采購費用與庫存價值。2、項目委外服務費。主要核算以服務采購方式委外給第三方單位的服務費

12、用、研發(fā)費用和人力資源成本等。3、對于多個項目合并集中采購的，物資采購責任人應在報銷單上備注附件以說明按項目分攤明細。（四）項目間接成本核算。在項目全生命周期范圍內為獲取、實施和管理項目而發(fā)生的各類管理性費用支出和無形資產分攤，管理性費用支出具體包括但不限于：項目差旅費、項目招待費、項目辦公費（含水電費、除渣費、快遞郵寄費、項目辦公用品費、辦公場地租賃費、項目資料文印費、保險費等）、項目會議費、項目運輸費、項目投標服務費、為項目提供專項法律服務的律師費、項目咨詢費、因項目成果專利申請而發(fā)生的專利申請費、勞動保護費、環(huán)境治理費、項目實施設備修繕費、項目稅金及附加以及不能直接列入項目直接成本和間接

13、成本的其他費用。無形資產分攤具體包括：自有知識產權無形資產分攤，以及因研究開發(fā)活動需要購入的專有技術（包括專利、非專利發(fā)明、許可證、專有技術、設計和計算方法等）所發(fā)生的費用攤銷，發(fā)生的無形資產攤銷按項目預算分攤到“研發(fā)費用無形資產攤銷”中。（五）物資采購責任人應及時向計劃財務部報備項目物資與服務采購成本并及時報銷相關費用，項目組應積極與計劃與財務部核對項目臺賬，及時掌握項目成本動態(tài)。（六）項目成本核算科目設置按公司核算管理辦法執(zhí)行。項目成本報銷管理（一）項目所有費用報銷必須提供項目編碼，需有項目負責人（或項目經理）簽字，按公司費用管理制度報銷流程辦理，否則計劃與財務部不予記錄項目臺賬，不予財務

14、報銷。（二）項目中各類支出發(fā)生后，項目組人員應及時到財務審計部報銷，一般不應超過30個工作日，特殊情況或者現(xiàn)場未派駐財務人員且又不能及時回公司報銷的，經計劃與財務部同意后最遲不得超過60個工作日。公司年終決算期間，項目成本報銷工作按公司年終決算通知要求辦理。已關閉項目不再報銷入賬。項目成本分析（一）計劃與財務部按月和季度開展項目成本分析。內容應包括：項目進度基本情況，項目資金收支情況，項目成本執(zhí)行與考核情況，滾動累計項目收入與成本開支，以及公司確定的其它分析內容。（二）項目組應按月和季度進行項目成本分析。內容應包括：項目進度與成本執(zhí)行情況，項目成本超支預警，項目款收取與付款情況，項目后續(xù)進度與

15、成本執(zhí)行計劃，項目后續(xù)成本控制措施，以及公司確定的其它分析內容。（三）項目竣工結算后，項目成本分析的內容應包括：項目預算與項目實際執(zhí)行成本對比分析，項目收款與項目開支情況，質保期預留項目費用計劃等。項目收款管理。（一）由項目負責人（會項目經理）起草項目收款工作計劃，報送計劃與財務部，計劃與財務部根據(jù)項目合同與項目實際進度審核項目收款計劃，計劃工作分管領導審批后，由計劃與財務部下達項目負責人（或項目經理）落實執(zhí)行并辦理項目款收取相關事宜。（二）項目銷售發(fā)票管理。1、需要向業(yè)主單位開具發(fā)票時,項目負責人（或項目經理）應按照合同約定的付款階段工作要求編制整理有關項目收款支撐性材料（工程進度說明、階段

16、性驗收報告、收到項目物資與服務采購進項發(fā)票等）,并填寫完整的開具發(fā)票（收據(jù)）申請單，向計劃與財務部申請辦理相關開票手續(xù)，計劃與財務部審核確認滿足開票條件后開具收據(jù)或發(fā)票，項目負責人（或項目經理）登記領取。2、項目累計開票應與實體進度相匹配，應避免累計開票超前或滯后于項目實際進度，如果發(fā)生開票超前或滯后于項目實際進度時，計劃與財務部及時暫估項目成本或及時協(xié)調項目組完成開票手續(xù)。3、計劃與財務部應在每月末與項目組核對項目開票與實體進度的匹配情況，對于差異較大的項目要找出原因，并在下月處理。（三）項目負責人（或項目經理）負責項目質保金、項目履約保證金、投標保證金等各類項目保證金的回收。（四）每月結賬

17、后3天內計劃與財務部應編制當月回收資金動態(tài)表,分別報相關項目負責人（或項目經理）、財務分管領導、業(yè)務分管領導、公司總經理等。（五）項目延期收款。如果項目收款需要延期，按照如下原則處理：1、項目延期收款時間在1個月以內的，由項目負責人（或項目經理）向計劃與財務部報備執(zhí)行。2、項目延期收款時間在3個月以內的，由項目負責人（或項目經理）提交延期收款申請，說明延期收款原因和解決措施，報項目分管領導和計劃與財務部審批。3、項目延期收款時間在6個月以內，由項目負責人（或項目經理）提交延期收款申請，說明延期收款原因和解決措施，報公司總經理審批。4、項目未按照計劃執(zhí)行收款并且沒有申請收款延期的，時間超過一個月

18、以上，將影響項目績效考評。項目付款管理。（一）由項目物資采購負責人起草項目物資與服務采購資金計劃，報項目負責人（或項目經理）、計劃與財務部和計劃工作分管領導審核確認，公司總經理審批后，由計劃與財務部下達項目物資采購負責人落實執(zhí)行。（二）項目采購發(fā)票管理。項目物資和服務采購到位后，應由項目負責人（或項目經理）組織完成項目物資和服務進場點驗（進場點驗僅對項目所需物資的型號、數(shù)量和服務工作完成量的核對，不代表物資與服務質量的驗收）和出入庫手續(xù)。項目物資采購負責人在收到供貨單位或服務提供商申請辦理付款手續(xù)后，應核對驗證：進項發(fā)票、出入庫手續(xù)、到貨點驗手續(xù)、項目組關于物資與服務質量驗收材料，并核查項目付款進度等是否符合采購合同付款條件和資金計劃，業(yè)主單位是否已經完成項目驗收付款等情況，對于滿足付款條件的應及時辦理付款手續(xù)。（三）每月結賬后3天內計劃與財務部應編制當月資金支付動態(tài)表,分別報相關項目負責人（或項目經理）、財務分管領導、業(yè)務分管領導、公司總經理等