1-5現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理

1、1現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院黃新建 教授H136784684682一、為什么要全面風(fēng)險(xiǎn)管理1、內(nèi)控是消除舞弊/風(fēng)險(xiǎn)的唯一有效方法；2、內(nèi)控能有效的降低風(fēng)險(xiǎn)3、其他4、大國(guó)崛起的要求3身邊個(gè)人投資風(fēng)險(xiǎn)談起股災(zāi)高利貸崩盤(pán)匯市4引言:從部分知名企業(yè)的失敗看51、安然公司的警示安然警示6前車(chē)之鑒：安然破產(chǎn)2000年美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億美元雇傭員工2萬(wàn)人美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)第七名2001年末宣布第三季度6.4億美元的虧損隱瞞了5億美元的債務(wù)1997年以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元股價(jià)由年初80美元跌至年末80美分此前10個(gè)月董事及高管紅利3.2億分析調(diào)查

2、安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)(“hands-off”) 監(jiān)控政策事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況、 期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度 7前車(chē)之鑒：世通倒閉2001年美國(guó)第二大電信公司美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中排名前l(fā)00位2002年世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開(kāi)支反映為資本性開(kāi)支等弄虛作假的方法在1998年至2002年期間，虛報(bào)利潤(rùn)110億美元。股價(jià)從最高的96美元暴跌至90美分年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)世通的4名主管(包括公司的CEO和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CEO(Bernard Ebb

3、ers) 絕對(duì)的權(quán)力，讓他一人獨(dú)攬大權(quán)美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查報(bào)告指出：世通完全沒(méi)有制衡機(jī)制世通的董事會(huì)并沒(méi)有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任世通為公司的高級(jí)管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎(jiǎng)金美國(guó)世通公司前CEO埃貝斯出庭受審 8前車(chē)之鑒:巴林破產(chǎn)英國(guó)巴林銀行：20世紀(jì)90年代前英國(guó)最大的銀行之一，有超過(guò)200年的歷史。19921994年期間，巴林銀行新加坡分行總經(jīng)理里森(Nick Lesson)從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對(duì)沖和債券買(mǎi)賣(mài)活動(dòng)，累積虧損超過(guò)10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)，最終被荷蘭ING收購(gòu)。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)巴林銀行的高層對(duì)里森在新加坡的業(yè)務(wù)并不了解高層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告不重

4、視缺乏職責(zé)劃分的機(jī)制，里森身兼巴林新加坡分行的交易員和結(jié)算員。 里森在自傳中說(shuō)：“有一群人本來(lái)可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒(méi)有這么做。我不知道他們?cè)诒O(jiān)督上的疏忽與罪犯的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任。” 9世界之交的挑戰(zhàn)2000上世紀(jì)末本世紀(jì)初07年開(kāi)始，全球經(jīng)濟(jì)因“次貸危機(jī)”這座冰山徹底改變了前進(jìn)的航程。貝爾斯登破產(chǎn)兩房面臨破產(chǎn)困境雷曼兄弟倒閉、美林被收購(gòu)AIG尋求政府救助高盛、摩根士丹利無(wú)奈轉(zhuǎn)尋商業(yè)銀行兼并“金融海嘯”波及歐洲，影響全球。1997年6月開(kāi)始，一場(chǎng)金融危機(jī)在亞洲爆發(fā)，打破了亞洲經(jīng)濟(jì)急速發(fā)展的景象，亞洲一些經(jīng)濟(jì)大國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。1997年7月7日，泰國(guó)

5、宣布放棄固定匯率制，實(shí)行浮動(dòng)匯率制，引發(fā)了一場(chǎng)遍及東南亞的金融風(fēng)暴。 1998年初，印尼金融風(fēng)暴再起。1998年8月初，美國(guó)股市動(dòng)蕩、日元匯率下跌，國(guó)際炒家對(duì)香港發(fā)動(dòng)新一輪進(jìn)攻。10前車(chē)之鑒：金融海嘯中的五大投行11其他國(guó)外財(cái)務(wù)舞弊南方保健山登財(cái)務(wù)舞弊施樂(lè)公司在線時(shí)代華納百時(shí)美施貴寶帕瑪拉特：歐洲的安然每年導(dǎo)致GDP的巨大損失*12國(guó)外著名財(cái)務(wù)舞弊（2）Freddie Mac 和Fannie Mae雷曼兄弟（破產(chǎn)）貝爾斯登（被摩根大通收購(gòu)） 美林公司（美國(guó)銀行收購(gòu)） AIG通用、克萊斯勒13國(guó)內(nèi)公司的著名財(cái)務(wù)舞弊（1）中信泰富中國(guó)國(guó)航、東方航空中航油（陳九林案）14 中航油事件 2004年12

6、月，中國(guó)航油集團(tuán) 唯一的海外公司中國(guó)航油 （新加波）股份有限公司發(fā)布 了一個(gè)令人震驚的消息： 總計(jì)虧損5.5億美金。從幾個(gè)大型企業(yè)的失敗看內(nèi)部控制15前車(chē)之鑒：中信巨虧中信泰富的前身泰富發(fā)展有限公司成立于1985年。1986年通過(guò)新景豐公司獲得上市地位，同年2月泰富發(fā)行2.7億股新股予中國(guó)國(guó)際信托投資（香港集團(tuán)）有限公司1991年泰富正式易名為中信泰富。 榮智健稱“不知情”遭到質(zhì)疑 2008年10月20日中信泰富首告因澳元貶值跌破鎖定匯價(jià)澳元累計(jì)認(rèn)購(gòu)期權(quán)合約公允價(jià)值損失約147億港元，至今巨額虧損已擴(kuò)大到186億港元。12月2日，中信泰富公開(kāi)披露的股東通函顯示，過(guò)去兩年中，中信泰富分別與花旗銀

7、行香港分行、渣打銀行、Rabobank、NATIXIS、瑞信國(guó)際、美國(guó)銀行、巴克萊銀行、法國(guó)巴黎銀行香港分行、摩根士丹利資本服務(wù)、匯豐銀行、Calyon、德意志銀行等13家銀行共簽下24款外匯累計(jì)期權(quán)合約。16國(guó)內(nèi)公司的著名財(cái)務(wù)舞弊（2）銀廣夏000557藍(lán)田股份600709案例：內(nèi)部控制失敗及帶來(lái)嚴(yán)重后果辛辛苦苦50年，成果付之東流！2022/9/9這樣的案例層出不窮17 2011年2月，江西省鄱陽(yáng)縣財(cái)政局股長(zhǎng)李華波，與當(dāng)?shù)匦庞蒙缰魅喂唇Y(jié)，從財(cái)政專項(xiàng)賬戶上套取資金近9400萬(wàn)后出逃至加拿大 2011年3月，紫金礦業(yè)由于2010年連續(xù)兩次發(fā)生含銅酸性溶液滲漏，造成汀江重大水污染事故，被福建省取

8、消高新技術(shù)企業(yè)資格2022/9/9這樣的案例層出不窮18 2011年3月，北京國(guó)美電器大港店由于銷(xiāo)售人員侵占消費(fèi)者贈(zèng)品及現(xiàn)金券，以及虛假以舊換新銷(xiāo)售，被央視315晚會(huì)曝光 2011年2月，阿里巴巴公告稱經(jīng)公司內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在公司B2B對(duì)外貿(mào)易平臺(tái)上，2009年和2010年連續(xù)兩年分別有1219家和1107家的中國(guó)供應(yīng)商涉嫌欺詐全球買(mǎi)家，公司CEO衛(wèi)哲引咎辭職2022/9/9這樣的案例層出不窮19 2011年4月，云南上市公司綠大地由于存在虛增資產(chǎn)、隱瞞負(fù)債、隱瞞退貨、頻繁更改業(yè)績(jī)報(bào)告，以及虛報(bào)收入及利潤(rùn)等問(wèn)題，公司董事長(zhǎng)何學(xué)葵被捕 2011年央視315晚會(huì)報(bào)道稱，記者暗訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，錦湖輪胎為減

9、少成本不按照比例摻膠，大量使用廢料返煉膠，降低了整個(gè)輪胎的性能2022/9/9這樣的案例層出不窮20 央 視在315晚會(huì)播出了一期“健美豬”真相的特別節(jié)目，披露了河南濟(jì)源雙匯公司使用瘦肉精豬肉的事實(shí)。針對(duì)媒體曝光的“瘦肉精”事件，雙匯集團(tuán)向消費(fèi)者致歉并表示問(wèn)題產(chǎn)品將全部召回，“雙匯發(fā)展”股票則于2011年3月16日起停牌侵吞公款、環(huán)境污染、欺騙消費(fèi)者、欺騙買(mǎi)家、財(cái)務(wù)欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，這樣的問(wèn)題為什么總是會(huì)出現(xiàn)？一旦出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，企業(yè)輕則聲譽(yù)受損、遭受處罰、業(yè)績(jī)下滑，重則陷入危機(jī)、資金鏈斷裂甚至破產(chǎn)倒閉。如何避免？2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系21目標(biāo)要素C

10、OSO（1992）內(nèi)控整合框架COSO（2004）風(fēng)管整合框架五部委（2008）內(nèi)控基本規(guī)范 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 報(bào)告目標(biāo) 合規(guī)目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 報(bào)告目標(biāo) 合規(guī)目標(biāo) 控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息與溝通 監(jiān)控 內(nèi)部環(huán)境 目標(biāo)設(shè)定 事項(xiàng)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 控制活動(dòng) 信息與溝通 監(jiān)控 戰(zhàn)略目標(biāo) 合規(guī)目標(biāo) 資產(chǎn)安全 報(bào)告目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息與溝通 內(nèi)部監(jiān)督2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架?chē)?guó)有企業(yè)經(jīng)常存在的問(wèn)題22問(wèn)題形式問(wèn)題描述亂投資貪多求大，對(duì)高負(fù)債率、低現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范措施，不作投資回報(bào)分析，不作投資風(fēng)險(xiǎn)分析亂擔(dān)保對(duì)從事證券、期貨、股票、外匯等業(yè)

11、務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)外亂擔(dān)保因連帶責(zé)任被凍結(jié)資產(chǎn)和強(qiáng)行償債亂擴(kuò)張對(duì)收購(gòu)企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，并購(gòu)資產(chǎn)的同時(shí)引入了風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)潛伏問(wèn)題缺乏了解，甚至引發(fā)了危機(jī)亂理財(cái)盲目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)，而風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段使用不當(dāng)，包括策略錯(cuò)誤和內(nèi)控失靈，帶來(lái)巨大的損失亂借款盲目借貸，高負(fù)債率帶來(lái)了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，沉重的利息負(fù)擔(dān)進(jìn)一步加劇企業(yè)的虧損亂放權(quán)沒(méi)有控制好子企業(yè)、境外企業(yè)和境外業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生了巨額虧損，給企業(yè)造成顛覆性災(zāi)難2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引內(nèi)容概要23章節(jié)標(biāo)題第一章總則（總體要求和原則）第二章風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略第五章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章風(fēng)險(xiǎn)管

12、理的監(jiān)督與改進(jìn)第七章風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第八章風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險(xiǎn)管理文化第十章附則2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架總則24 風(fēng)險(xiǎn)定義及分類 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響純 粹風(fēng) 險(xiǎn) 機(jī) 會(huì) 風(fēng) 險(xiǎn) 企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)造成損失和危害，也應(yīng)把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過(guò)對(duì)其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架25 風(fēng)險(xiǎn)定義及分類風(fēng)險(xiǎn)類型涵義戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施上出現(xiàn)錯(cuò)誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指融資安排、會(huì)計(jì)核算與管理以及會(huì)計(jì)或財(cái)

13、務(wù)報(bào)告失誤而對(duì)企業(yè)造成的損失市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)內(nèi)部流程和信息系統(tǒng)、人為因素或外部事件而給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失法律風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架26 全面風(fēng)險(xiǎn)管理定義 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)實(shí)體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響實(shí)體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量（risk appetite）之內(nèi)，并為實(shí)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證（reasonable assur

14、ance）（COSO, 2004）2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架27 全面風(fēng)險(xiǎn)管理定義 全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架28 全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) 確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi) 確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告 確保遵守有關(guān)法

15、律法規(guī) 確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性 確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架29 全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程 收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)高層重視與參與2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息30 基本要求 企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè) 應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工

16、落實(shí)到各有關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位2022/9/9企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息31 案例：力拓（Rio Tinto）間諜門(mén) 2009年7月7日晚，力拓上海首席代表胡士泰等四人被上海公安局拘留，理由是涉嫌從事間諜活動(dòng)和竊取國(guó)家機(jī)密（后改為竊取商業(yè)秘密） 有報(bào)道稱，中方鋼鐵企業(yè)（絕大部分為國(guó)有企業(yè)）自2003年在中外進(jìn)出口鐵礦石談判中，由于底線頻頻被刺探、曝光以致屢戰(zhàn)屢敗，各相關(guān)企業(yè)累計(jì)多支付了約7000億元人民幣32企業(yè)失?。河篮愕脑掝}在過(guò)去5年中 79%企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略變更95%企業(yè)威脅復(fù)雜性上升74%企業(yè)經(jīng)歷過(guò)意外79%企業(yè)有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃21%管理層見(jiàn)面確定和分析風(fēng)險(xiǎn) 42%管理層有最可

17、能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)清單 26%管理層定期討論風(fēng)險(xiǎn)偏好26%管理層將風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略相掛鉤 16%董事會(huì)討論風(fēng)險(xiǎn)偏好 32%預(yù)算流程中明確考慮風(fēng)險(xiǎn)因素 33企業(yè)失敗是世界性話題，但不乏長(zhǎng)壽者失敗企業(yè)年齡百分比34內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)舞弊內(nèi)部控制是防治企業(yè)舞弊/降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的最有效方法財(cái)務(wù)舞弊理論：舞弊三角美國(guó)CFE（反舞弊檢查師協(xié)會(huì)）壓力經(jīng)濟(jì)工作生活 機(jī)會(huì)內(nèi)部控制漏洞自我合理化352、內(nèi)控與經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)36內(nèi)部控制如何降低風(fēng)險(xiǎn)？ 暴露的金額發(fā)生的可能性風(fēng)險(xiǎn)的大小內(nèi)部控制降低373、其他要求五部委的文件企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 2006年6月，國(guó)資委正式發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引COSO報(bào)告內(nèi)部控制整體架構(gòu)AICP

18、A審計(jì)準(zhǔn)則公告第78號(hào)會(huì)計(jì)法（第四章第27條）財(cái)政部?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范證監(jiān)會(huì)證券公司內(nèi)部控制指引證監(jiān)會(huì)商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引征求意見(jiàn)稿384、內(nèi)部控制是大國(guó)崛起的要求中國(guó)必然崛起大國(guó)的崛起必然是一大批超級(jí)企業(yè)的誕生美國(guó)、日本VS中國(guó)（現(xiàn)在和未來(lái)）超級(jí)企業(yè)的產(chǎn)生途徑：并購(gòu)重組VS內(nèi)部控制大國(guó)崛起的三階段制造業(yè)服務(wù)業(yè)文化和文明并購(gòu)重組要求：投融資與低成本會(huì)計(jì)信息*395、內(nèi)部控制的目的內(nèi)部控制目的合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)合理保證資產(chǎn)安全合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整提高經(jīng)營(yíng)效率和效果促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 40曲突徒薪無(wú)恩澤焦頭爛額為上客？案例：2022/9/941曲突徒薪無(wú)恩澤焦頭爛額為上客

19、？案例：42二、什么是內(nèi)部控制？43內(nèi)部控制:被定義為一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程受企業(yè)的董事會(huì)、管理層及其他人員影響。設(shè)計(jì)這個(gè)過(guò)程是為達(dá)成下列目標(biāo)提供合理的保證：營(yíng)運(yùn)的效果和效率財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性相關(guān)法令的遵循COSO（Committee Of Sponsoring Organization Of The Treadway Commission） （美國(guó)反欺騙性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)） 44三、內(nèi)部控制基本框架451、人員控制（一）人員控制的目的在充分發(fā)揮職工雇員的積極性時(shí)，防止一些不利因素的出現(xiàn)。在人員錄用之前，防止招聘一些不合格人員，給企業(yè)造成不必要的損失通過(guò)輪換、休假制度、對(duì)財(cái)務(wù)或資金保管人員的工作進(jìn)行定

20、期復(fù)核。46人員控制：人員招聘和激勵(lì)1、人員招聘招聘不僅要注重人員的專業(yè)能力，更要重視人員的道德素質(zhì)。一定要進(jìn)行背景調(diào)查（上下、左右）人員的道德素質(zhì)包括：思想品質(zhì)：招聘人員應(yīng)以為人止直、品行端正、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)為基本標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)精神：即將招聘錄用的人員必須要有敬業(yè)的精神，對(duì)工作一絲不茍，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。工作經(jīng)歷：注意招聘錄用人員以前的工作經(jīng)歷，不得有空白階段，防止有隱匿不報(bào)的犯罪記錄。472、激勵(lì)機(jī)制在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其考核標(biāo)準(zhǔn)不僅要包括專業(yè)能力，還要考察人員的思想品德和職業(yè)精神。要給超出貢獻(xiàn)的員工獲取應(yīng)有激勵(lì)。（只有約束，沒(méi)有激勵(lì)的控制，將會(huì)失支動(dòng)力。如費(fèi)用中心對(duì)預(yù)算的節(jié)約，沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)）48（三）職務(wù)輪

21、換與休假1、職務(wù)輪換在企業(yè)的每個(gè)部門(mén)中實(shí)行職務(wù)輪換制度。凡是直接保管或接觸實(shí)物、資金的工作人員，每二年輪換一次工作崗位。在實(shí)行職務(wù)輪換制度時(shí)。原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)換，不跨專業(yè)。在每一次職務(wù)輪換過(guò)程中重點(diǎn)辦好相互又接、劃清各自責(zé)任。如在交接過(guò)程中發(fā)現(xiàn)前任工作中的差錯(cuò)，應(yīng)立即予以報(bào)告。49職務(wù)輪換制度的目的職務(wù)輪換能使部門(mén)人員有機(jī)會(huì)接觸到整個(gè)工作流程，使人員素質(zhì)更全面。后任在接替前任工作后，有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問(wèn)題與差錯(cuò)。502、帶薪休假在員工帶薪休假期間，其工作可交由同等職位、同等級(jí)別的人員擔(dān)任。帶薪休假期間，由內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)該員工的工作進(jìn)行審核，便于對(duì)該員

22、工的考核。在審計(jì)過(guò)程中，由于當(dāng)事人不在現(xiàn)場(chǎng)，可以減少審計(jì)人員的心理障礙。512、組織控制1、組織控制原理利用工作分工，形成一些職能上的互相牽制；通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的分割，使同一業(yè)務(wù)由不同部門(mén)進(jìn)行操作、稽核，監(jiān)督。從而減少可能出現(xiàn)的差錯(cuò)。2、組織控制的內(nèi)容對(duì)相容職務(wù)予以分離明確崗位責(zé)任制制定清晰的作業(yè)流程圖52（一）不相容職務(wù)分離1、不相容職務(wù)的原理有些職務(wù)如同時(shí)由一人擔(dān)任，其出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性就大得多。二個(gè)人犯同種錯(cuò)誤的概率比一個(gè)人犯同種錯(cuò)誤的概率低。不相容職務(wù)分解到不同人來(lái)?yè)?dān)任，將大大降低錯(cuò)誤的可能性。53各企業(yè)應(yīng)分離的不相容職務(wù)授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)，如部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不得同時(shí)兼任業(yè)

23、務(wù)員、或部門(mén)不得同時(shí)兼任全部業(yè)務(wù)的談判、客戶的選擇、合同鑒定等。執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)，如出納不得自己去審核、勾稽銀行對(duì)帳。執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)，如出納不得兼任會(huì)計(jì)。保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)，如倉(cāng)庫(kù)的存貨管理與物料會(huì)計(jì)的存貨記賬不得同一人兼任。54（二）崗位責(zé)任制2、崗位責(zé)任制的形式應(yīng)當(dāng)是書(shū)面的，盡量避免一些在實(shí)際工作中形成的事實(shí)分工或口頭分工等形式；在確定職責(zé)時(shí)盡可能地細(xì)化、明確、周全，應(yīng)考慮到責(zé)任和權(quán)利的匹配應(yīng)要求各人員閱讀相關(guān)部分，并在閱讀后予以簽字，避免事后的推諉。55（二）崗位責(zé)任制3、在進(jìn)行崗位職責(zé)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不相容職務(wù)相分離原則

24、利用各崗位分工形成的內(nèi)部牽制作用，達(dá)到各崗位相互勾稽的效果；某項(xiàng)業(yè)務(wù)的全過(guò)程不能由一個(gè)部門(mén)或某一人來(lái)完成。563、財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容預(yù)算控制會(huì)計(jì)控制內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理57（一）預(yù)算控制預(yù)算制度的目的預(yù)算制度的內(nèi)容預(yù)算制度適用的部門(mén)預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算的調(diào)整（重點(diǎn)）預(yù)算編制的審批權(quán)預(yù)算制度實(shí)施的原則58案例：預(yù)算控制方法要求全面完成預(yù)算，超額部分，計(jì)提6%的激勵(lì)基金給管理層分公司管理層提出：2億 3億 4億 5億實(shí)際完成： 5億 5億 5億 5億 獎(jiǎng)勵(lì)部分（萬(wàn)）： 1800 1200 600 0我們改變獎(jiǎng)勵(lì)方式：獎(jiǎng)勵(lì)高低由管理層自報(bào)數(shù)來(lái)決定。董事會(huì)報(bào)出一個(gè)數(shù)，管理層報(bào)出一個(gè)數(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)（分公司

25、經(jīng)理完成數(shù)-兩者平均數(shù)）的8%（分公司管理層完成數(shù)自報(bào)數(shù)）的6%。59董事會(huì)提出： 2億 2億 2億 2億管理層提出： 2億 3億 4億 5億平均數(shù)： 2億 2.5億 3億 3.5億實(shí)際完成： 5億 5億 5億 5億實(shí)際-完成數(shù)： 3億 2.5億 2億 1.5億新獎(jiǎng)勵(lì)部分（8%）：2400 2000 1600 1200完成數(shù)-自報(bào)數(shù)： 3億 2億 1億 0 扣減額（6%）： 1800 1200 600 0實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)（萬(wàn)）：600 800 1000 1200完成數(shù)相同，董事會(huì)的預(yù)算一樣，管理層獎(jiǎng)勵(lì)基金由管理層報(bào)的預(yù)算數(shù)決定，報(bào)的越低，獎(jiǎng)勵(lì)越低，唯一條件是超過(guò)平均數(shù)，但是又與管理層報(bào)的數(shù)一致。促使管

26、理層盡可能制定準(zhǔn)確的預(yù)算按（完成數(shù)平均數(shù)）的8%案例：預(yù)算控制方法60（二）會(huì)計(jì)控制會(huì)計(jì)控制是利用會(huì)計(jì)的一些特殊方法與手段，對(duì)各部門(mén)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、管理與控制。一般常用的會(huì)計(jì)控制主要包括；1、銀行賬戶分賬制度是指企業(yè)為具有對(duì)外經(jīng)營(yíng)職能的各部門(mén)、下屬企業(yè)等設(shè)立兩類賬戶，規(guī)定A類賬戶只能存入款項(xiàng)，不能支取，由企業(yè)控制將存款轉(zhuǎn)入本部賬戶；B類賬戶只能提取款項(xiàng)，不能存入款項(xiàng)。61實(shí)行銀行分帳制度后，各企業(yè)有收入只能存入A類賬戶，不能使用，由企業(yè)統(tǒng)一支配；支出只能來(lái)源于B類賬戶，企業(yè)財(cái)務(wù)總部可以根據(jù)各營(yíng)業(yè)企業(yè)的成本、費(fèi)用支出預(yù)算，按時(shí)按需地將資全劃入B類賬戶，以供開(kāi)支的需要。這祥，不僅簡(jiǎn)化了企

27、業(yè)的預(yù)算控制，而且有效的杜絕了各級(jí)企業(yè)以收抵支，賬外循環(huán)的狀況。銀行分帳制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)依懶于嚴(yán)厲的約束制度來(lái)維護(hù)，企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)兩類賬戶混用的情況，無(wú)論金額大小，立即重罰主要責(zé)任人，以防銀行帳戶分賬制形同虛設(shè)。622、會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一制度會(huì)計(jì)科日的統(tǒng)一有利于某企業(yè)的會(huì)計(jì)監(jiān)管以及報(bào)表的合并。與此同時(shí)，也便于互相對(duì)賬及控制。由于企業(yè)要對(duì)各部門(mén)及下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制，因此，在會(huì)計(jì)科目上，還要設(shè)置一些特殊的科目名稱。3、財(cái)務(wù)報(bào)告634、實(shí)物控制（一）實(shí)物控制的目的通過(guò)建立統(tǒng)一采購(gòu)制度，防范采購(gòu)人員出現(xiàn)私下交易，損害企業(yè)利益通過(guò)規(guī)范的保管程序，防止企業(yè)資產(chǎn)被不合理挪用，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全、完整；通過(guò)建立定期

28、與不定期的盤(pán)點(diǎn)制度、建立事后控制制度，防范可能出現(xiàn)的保管漏洞。目前最難：控制采購(gòu)64(二）實(shí)物控制的基本內(nèi)容統(tǒng)一采購(gòu)制度保管制度盤(pán)點(diǎn)制度65(三）建立統(tǒng)一的采購(gòu)制度1采購(gòu)時(shí)必須進(jìn)行職務(wù)分離制度，采購(gòu)人員不能同時(shí)承擔(dān)物料的驗(yàn)收工作；付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和詢價(jià)業(yè)務(wù)；物料采購(gòu)，存貯和使用人不能同時(shí)擔(dān)任賬務(wù)的記錄工作；付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離；記錄應(yīng)付帳款的人不能同時(shí)擔(dān)任付款業(yè)務(wù)。 662建立采購(gòu)制度各部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，編制“采購(gòu)預(yù)算書(shū)”。在各部門(mén)領(lǐng)審核同意后，一式三份，一份送計(jì)財(cái)部，一份送采購(gòu)部門(mén)，一份送回原請(qǐng)購(gòu)企業(yè)。各部門(mén)以收到核準(zhǔn)的“采購(gòu)預(yù)算書(shū)”為基礎(chǔ)，填寫(xiě)申購(gòu)單。填寫(xiě)申購(gòu)單時(shí)應(yīng)寫(xiě)清楚品名、規(guī)格、數(shù)量、預(yù)計(jì)單價(jià)、交貨期限、交貨期限和編號(hào)。由部門(mén)總監(jiān)以上人核準(zhǔn)，交相關(guān)采購(gòu)部門(mén)。673建立統(tǒng)購(gòu)制度凡是大宗而且價(jià)格昂貴的物料，可通過(guò)一定程序選定合格的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供應(yīng)合同，以統(tǒng)一采購(gòu)方式辦理，避免私下交易。由采購(gòu)處接洽供應(yīng)商，商定為統(tǒng)購(gòu)的物料的供應(yīng)量、品質(zhì)、交貨期等，于十日內(nèi)呈報(bào)主管人員核準(zhǔn)，簽訂合同。統(tǒng)購(gòu)材料由請(qǐng)購(gòu)的各部門(mén)填寫(xiě)申購(gòu)單，填明品名、規(guī)格、數(shù)量、預(yù)