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1、人事培訓(xùn)/面試總結(jié)/企業(yè)培訓(xùn)/年終匯報匯報人: 企業(yè)STAR原則BUSINESS REPORTCONTENTES目錄01行為事件訪談法簡介02STAR原則釋意03STAR技術(shù)關(guān)鍵點04STAR注意事項05案例分析(3例)06行為性問題示例行為事件訪談法簡介PART011行為事件訪談法(Behavioral Event Interview, 簡稱BEI) 是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù),是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結(jié)合John C. Flanagan的關(guān)鍵事例法(Critical Incident Technique,CIT)與主題統(tǒng)覺測驗(Thematic Apperception T
2、est,TAT)的訪談方式。 它是由關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical incident technique:CIT)基礎(chǔ)上發(fā)展的一種訪談技術(shù)。BEI主要用于確定優(yōu)秀工作人員的特征,而CIT主要用于確定工作的任務(wù)成分。STAR原則釋意PART 022 在進行BEI的時候,重點是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面,不是假設(shè)性的答復(fù),哲理性、抽象性或信仰性的行為。它需要采用STAR方法來深層次挖掘出具體的行為細節(jié)來。行為事件法有時也叫STAR訪談法。STAR原則 STAR原則四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是結(jié)構(gòu)化面試當中非常重要的一個理論Situation(情景)Task(任務(wù))Actio
3、n(行動)Result(結(jié)果) 由于STAR英文翻譯后是星星的意思,所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形,分成四個角,記錄的一個事件也要從四個方面來寫: 情境、目標、行動、結(jié)果。 情景 結(jié)果 目標 行動STAR原則 “星星法” T指的是task,中文含義為任務(wù),即是要考察應(yīng)聘者在其背景環(huán)境中所執(zhí)行的任務(wù)與角色,從而考察該應(yīng)聘者是否做過其描述的職位及其是否具備該崗位的相應(yīng)能力。STAR原則 S指的是situation,中文含義是情景,也就是在面談中我們要求應(yīng)聘者描述他在所從事崗位期間曾經(jīng)做過的某件重要的且可以當作我們考評標準的事件的所發(fā)生的背景狀況。ST R指的是result,中文含義為結(jié)果,
4、即該項任務(wù)在行動后所達到的效果 。STAR原則 A指的是action,中文含義是行動,是考察應(yīng)聘者在其所描述的任務(wù)當中所擔任的角色是如何操作與執(zhí)行任務(wù)的。ARSTAR技術(shù)關(guān)鍵點PART 033STAR技術(shù)關(guān)鍵點 STAR也是一項比較復(fù)雜的技術(shù),以下是技術(shù)關(guān)鍵點: (1)從正向的事件開始。 (2)遵循事件本身的時間順序。 (3)探究相關(guān)的時間、地點和心情,通常有助被訪談人回憶起當時的情節(jié)。(5)了解訪談過程,被訪談人可能會引發(fā)情緒的反應(yīng)。 (6)一次只描述一個情況,注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A,即實例中的技術(shù)問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。(4)強化被訪談?wù)叨嗾f有用的素
5、材。通過不斷地強化,可以訓(xùn)練被訪談人,如何描述此類事件。 在此,要特別了解應(yīng)聘者對于情境的認知和事例的關(guān)注點: STAR技術(shù)關(guān)鍵點應(yīng)聘者如何看待其他的人(例如,肯定或是否定)或情境(例如,問題分析與解決的思考)?12應(yīng)聘者的感受是什么(例如,害怕、信心、興奮)?3應(yīng)聘者內(nèi)心想要做的什么?4什么想法激勵他(例如,想把事情做得更好,讓老板印象深刻)? 最后,才來關(guān)注結(jié)果(RESULT),每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么,是好還是不好,好是因為什么,不好又是因為什么。 STAR技術(shù)關(guān)鍵點這樣,通過STAR式發(fā)問的四個步驟,一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入,一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息,為企業(yè)更好的決
6、策提供正確和全面的參考,既是對企業(yè)負責(招聘到合適的人才),也是對應(yīng)聘者負責(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我,推銷自我),獲得一個雙贏的局面。 行為面試法提問技巧深層探究 剝洋蔥(漏斗式提問法)重點STAR-情形/目標/想法/感覺/行動/結(jié)果/結(jié)論/教訓(xùn)手段5W1HWhy為什么-原因或情形When & Where -何時何地Who誰-你的角色和其他涉及人員What什么-任務(wù)/目標采用的行為,結(jié)果How如何-感覺想法動機切入:提問與某一項勝任力相關(guān)聯(lián)的具體真實行為行為面試法提問技巧起點S ,針對行為的情境和任務(wù)部分提問。如:“領(lǐng)導(dǎo)為什么要你代表公司與客戶進行談判”、 該談判的目標是什么”、“你當時對該談
7、判有什么準備” 等。S 起點R ,針對行為的結(jié)果提問。如:“對方答應(yīng)了你方哪些具體的條件”、 公司對你談判的結(jié)果的評價怎樣”、你又 是如何知道的”等。R 起點T ,針對最成功之處提問。如:“你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。T 起點A ,針對對最失敗之處提問。常用的提問包括:“在這次談判中 ,你遇到的主要困難是什么?”,“你又是如何克服的”等。A STAR注意事項PART 044STAR注意事項 為了能夠更好地應(yīng)用STAR技術(shù),更加客觀地反映被訪談?wù)叩膶嶋H情況,我們在訪談的過程中還要注意以下幾點: 1在對訪談?wù)哌M行STAR提問時,避免被訪談進入理論化或泛泛的陳述中,發(fā)現(xiàn)這樣的情況時,我
8、都會禮貌地打斷對方,使其談話回到具體事件訪談中。 2當詢問意圖問題后,跟進一個問題:您實際上做了什么?整個計劃中,什么是特別重要的步驟?有哪些是您最難忘的事情? STAR注意事項3避免問題轉(zhuǎn)向絕對化和抽象化。訪談核心是了解被訪談人過去實際做過的事情。我一般不會使用“為什么”。“為什么”經(jīng)常會誘發(fā)一個人陷入描述情境的理論模式,而非談出他實際做的行為;這樣的問題會引發(fā)對方的理論探討,談的更多的是他的思想而不是事實。因而我一般會用這樣的提問:“當時是什么情況促使您這樣做?” 4避免使用現(xiàn)在式和未來式的問法。“在這樣的情況下,您會做什么?”,“下一次,您將會怎么做?”等,這些現(xiàn)在式和未來式的問法容易導(dǎo)
9、致假設(shè)性的答案。STAR注意事項避免使用問假設(shè)性問題:“您當時覺得該如何去做?”這樣問對方會回答他當時想采取的措施,而未必就是實際采取的措施,我一般的提問是:“您當時做了些什么?” 5避免問一般性的問題:“您通常會如何做?”“通?!眱蓚€字會把他帶入一般性的或理論性的做法,我采用了這樣的提問:“當時情況下您做了什么?” 6STAR注意事項 不揣測和誘導(dǎo)被訪談?wù)哒f的內(nèi)容,避免探究那些會限制被訪談?wù)咚悸返念I(lǐng)域。 訪談結(jié)束,應(yīng)向被訪者致謝,接著開始整理訪談記錄,撰寫訪談紀要,詳細記錄所獲得的信息,有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的外在形象、談吐風格以至于他的工作場所的特點有時也需要被記下。訪談紀要
10、則是我們后續(xù)方案設(shè)計重要的“原材料”之一。78避免使用引導(dǎo)型問題或直接跳向事件結(jié)論?!斑@種情況您嘗試去說服他嗎?“關(guān)于用人方面您能談?wù)剢??”“您?jīng)常培訓(xùn)下屬嗎?” 對那些優(yōu)秀的管理者而言,當問他成功事例時,往往會脫口而出。 因為一個成功業(yè)績會凝結(jié)他的心血,對他的印象是極深刻的,而引導(dǎo)性問題會把被訪談人帶入理論探討,或者一般性的敘述中。案例分析PART 055案例分析(一)請談一下你印象最深的這樣一個經(jīng)歷:你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法,當時你是如何處理你們之間的分歧的。注:此提問是針對“溝通協(xié)作”這一素質(zhì)要項進行考察 面試官:應(yīng)聘者A:提到這個問題,讓我想起有過這么一件事兒:
11、那是2005年3月份,我們公司開高層會議。當時公司業(yè)務(wù)正處于不斷拓展中,我們在全國很多大中城市都設(shè)立了分支機構(gòu)或辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題,有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標準。公司當時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度,所以,這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意,有的甚至就因為這個跳槽。注:以上是描述背景(S) 這問題總得解決吧,所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。注:這是在描述任務(wù)(T)案例分析(一)最后還是得到了公司的大力支持。注:以上是描述結(jié)果(R)當時幾乎其他所有人都不支持我這么做,他們反對我,覺得各城市的自行管理,正好可以使人力資源工作與
12、當?shù)貙嶋H情況相結(jié)合,而且這事兒一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題,沒有費力解決的必要。但是我認為,這終究還是存在問題的,所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證,得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展,集中管理勢在必行的觀點。然后,經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通。注:以上是描述行動(A)案例分析(二 )你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的,那么請問:對于集中化管理你當時都考慮了哪些方面?同時做了哪些具體工作?怎么做的?注:以上是對行動(A)的追問 面試官:應(yīng)聘者B:我記得當時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的,實行集中化管理能帶
13、來的優(yōu)勢,簡單說來比如:首先有利于信息共享,進行優(yōu)勢資源整合; 其次,公司人力資源管理1520是管理性活動,8085是操作性活動,從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看,未來戰(zhàn)略性管理活動會增加,集中管理有利于發(fā)揮集體效應(yīng); 最后,招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬方面管理工作的統(tǒng)一有利于企業(yè)節(jié)約管理成本,提高資源利用率。具體到目前面臨的這個問題,也有利于確定薪酬標準,解決問題,提高工滿意度、員工滿意度。 案例分析(二 )當然,我當時在報告中也指出,集中化管理要掌握好度,不能進行極端的人力資源集中管理,應(yīng)當適當?shù)厥跈?quán),各城市跟據(jù)自身的實際情況保持一定的靈活性。 此外,在調(diào)查論證的同時,我還對各分支機構(gòu)和辦事處的現(xiàn)狀有了一
14、定程度的了解。結(jié)合各地實際情況綜合考慮后,我提出了一個公司人力資源集中化管理方案,在此基礎(chǔ)上,各地某些具體的分歧,通過會議形式予以解決。 分析:我們是不是就簡單地憑借這些資料認為該應(yīng)聘者就是一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員,就一定能適合自己企業(yè)的情況?當然不是。 案例分析(二 ) 例如:面試一個業(yè)務(wù)經(jīng)理,而應(yīng)聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍,某一年銷售業(yè)績過百萬等。 該應(yīng)聘者取得上述業(yè)績是在一個什么樣的背景(SITUATION)之下,包括他所銷售的產(chǎn)品的行業(yè)特點,市場需求情況,銷售渠道,利潤率等問題; 通過不斷地發(fā)問,全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提,從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個人有關(guān),
15、多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關(guān)。 A我們可以運用STAR原則進行以下方面的了解:案例分析(二 )我們要了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作,都有哪些工作任務(wù)(TASK),每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗,以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位,更好使工作與人配合起來。B了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行動,所采取的行動是如何幫助他完成工作的。 通過這些,我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式,這是我們非常希望獲得的信息。C最后,我們來關(guān)注結(jié)果(RESULT),每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么,是好還是不好,好是因為什么,不好又是因為什么。D行為性問題示例PART 066行為性問題示例錯誤問法正確問法你是怎樣分配工作任務(wù)的?是分配給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢還是分配給有興趣
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